Разработка маркетинговой стратегии. 5

Кафедра

Маркетинга  и коммерции

Курсовая  работа

по дисциплине

«Стратегический маркетинг»

на тему « Разработка маркетинговой стратегии».

Выполнил:

Проверил:

Москва 2012г.

Содержание:

 Введение                            3стр.

1. Выработка целей и стратегии развития фирмы    4стр.

1.1 Формирование  и определение целей     4стр.

2. Основные  этапы и факторы, определяющие  стратегию организации        

                                                               10стр.

2.1 Факторы,  определяющие стратегию компании            13стр.

3. Классификация  и виды маркетинговой стратегии   14стр.

   4. Заключение         31стр.

  5. Список литеатуры        33стр.

Введение.

Важность  изменений в стратегии предприятия  определяется противоречием между  практическими целями предприятия  и существующей ситуацией. в последнее  время все больше предприятий  прибегают к разработке стратегий  развития компании и соотвественно  к стратегическому планированию.

Для крупных  компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих  большую протяженность производственной структуры наличие стратегии  развития считается просто необходимым  условием выживания. именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством  чего развиваться свой бизнес или  просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе.

Многие известные  компании не только имеют хорошо разработанную  и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, и это в конечном итоге  привело их к успеху, но и при  достижении успехов, ради дальнейшего  существования фирма должна прибегать  к стратегическому планированию. это должно быть не разовым процесом, а постоянной, текущей деятельностью  топ-менеджеров. Использование стратегии  как инструмента управления в  повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством  не только выживания, но и обеспечения  процветания компании.

Вне зависимости  от масштабов бизнеса использование  стратегического управления компанией  позволяет руководству свободно ориентироваться в кризисной  ситуации, вселяет в персонал уверенность  в надежности бизнеса.

Грамотная и  взвешенная стратегия развития - это  не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения  и путь к обеспечению стабильного  дохода для менеджмента и акционеров компании.

Одним из основных моментов стратегий предприятия  является разработка стратегий маркетинга. разработка стратегий маркетинга рассматривается  в качестве ключевого этапа процесса стратегического планирования предприятия  в целом и является необходимым  элементом, чтобы добиться наилучших  результатов деятельности фирмы.

Выработка целей и стратегии развития фирмы

1. Формирование и определение целей

Разработка  экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближнюю и дальнюю перспективы  исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы л обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

Цели фирмы  определяют концепцию ее развития и  основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал  фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.

Разработка  экономической политики фирмы предполагает:

• формирование стратегических целей и задач; »  анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

• оценку существующих и перспективных направлений  хозяйственной деятельности;

• анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;

• определение  альтернативных наборов производственно-хозяйственной  деятельности;

• выбор  стратегии;

• составление  ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных  центров.

Экономическая политика фирмы строится на основе прлного обеспечения информацией, основанной на результатах исследований, включающих анализ хозяйственной деятельности фирмы в текущий период и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций и  ситуаций, которые способны оказать  воздействие на результаты деятельности фирмы. Анализ позиций фирмы в  конкурентной борьбе предполагает оценку и определение результатов, которых  можно добиться, изменив конкурентную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизнеса.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир - по существу это  более отдаленная цель, которую фирма  стремится достичь путем разработки стратегии.

Определение цели - это более конкретный уровень  принятия решений, требующий выработки  соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима  для достижения других целей.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Так, например, такой  показатель, как доля рынка, может  служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия  вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью  и ориентиром в низовых звеньях  управления - производственных отделениях.

Поэтому следует  различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в  целом, и цели специфические, разрабатываемые  по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных  подразделений на основе общих целей  или ориентиров.

1. Общие цели  отражают концепцию развития  фирмы и разрабатываются на  длительную перспективу. Они определяют  основные направления программы  развития фирмы, что требует  точного формулирования целей  и их увязки с ресурсами.  Одновременно с формированием  целей происходит их ранжирование  по принципу приоритетности. В  качестве примера можно привести  следующую довольно типичную  схему ранжирования общих целей,  выражаемых в количественных  показателях или путем формулирования  общих направлений политики фирмы.

• Обеспечение  оптимальной рентабельности при  имеющемся наборе видов деятельности, определяемом показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли (размеры  прибыли, норма прибыли на вложенный  капитал или активы, отношение  прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доход  на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции.

• Обеспечение  устойчивости положения фирмы как  цели глобальной политики по следующим  направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых  изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе  в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной  рабочей силы для заграничных  дочерних компаний, подготовка местных  управляющих на высшие руководящие  посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях); решение социальных вопросов.

• Разработка новых направлений развития, новых  видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, включая  диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение  конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов  продуктов и секторов хозяйственной  деятельности.

2. Специфические  цели разрабатываются в рамках  общих целей по основным видам  деятельности в каждом производственном  отделении фирмы и могут выражаться  в количественных и качественных  показателях. Среди специфических  целей центральное место занимают следующие:

• Определение  рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром  прибыли. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост  прибыли; прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться  в абсолютных показателях (обычно в  валюте страны базирования с указанием  валютного курса для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового  периода. Показателю прироста прибыли  придается наибольшее значение для  стимулирования деятельности центров  прибыли при усилении централизации  на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для заграничных дочерних компаний в связи с расширением использования местных источников финансирования. Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому показателю, как норма прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестированному капиталу, активам или продажам. При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последний определяется: а) как собственный капитал, т.е. общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обязательств; б) как собственные средства плюс долгосрочный долг; в) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала). В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. является планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.

В зависимости  от степени централизации управления цели рентабельности для каждого  подразделения, выступающего центром  прибыли, могут устанавливаться  либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому  подразделению дифференцируются в  зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных пределах, причем предполагается, что заграничные  дочерние компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В высокодецентрализованных компаниях  центры прибыли могут сами устанавливать  уровень рентабельности по каждому  продукту и подразделению. Разрабатываемые  ими показатели согласовываются  с высшим звеном управления и увязываются  с глобальными целями фирмы.

• Другие специфические  цели разрабатываются после определения  целей по рентабельности и носят  характер подцелей. Обычно они устанавливаются  не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений  развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя:

по маркетингу - достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или  установленной доли продаж на одном  или нескольких рынках или их сегментах; диверсификацию продукции и распределение  номенклатуры; внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия  по улучшению системы распределения  и содействия сбыту; расширение объема предоставляемых технических услуг  и услуг по реализации продукции;

в области  научных исследований и разработок - развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям  конкретных иностранных рынков; повышение  качества выпускаемых продуктов; совершенствование  технического уровня производства;

по производству - установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное  использование данным подразделением материальных ресурсов; разработку различных  программ: снижение издержек производства и контроль за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции, распределение  производства между отдельными заграничными дочерними компаниями;

в области  финансов - определение структуры  и источников финансирования, в частности, доли собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; использование источников финансирования в принимающих странах для  увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения  прибылей, минимизации налогообложения.

• Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые  обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и  темпов роста компании; повышение  доли компании на рынке; рост прибыли  и особенно нормы прибыли; "вживание" филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (открытая продажа акций филиала, рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении  филиала сырьем и полуфабрикатами).

В качестве примера можно привести цели американской компании "Доу Корнинг"¹.

1. Прибыли:  поддерживать темп роста прибылей  до вычета налогов в (А)% в  год.

2. Продажи:  увеличить суммарный объем продаж  минимум на (Б)%.

3. Доля рынка:  увеличить на (В)%.

4. Производительность  труда: повысить на (Г)% (снизить  отношение суммарной заработной  платы к сумме продаж).

5. Прибыль  на вложенный капитал: повысить  до (Д)% (после вычета налогов) и  поддерживать на этом уровне.

6. Новые инвестиции: ожидаемая прибыль от новых  капиталовложений должна быть  минимум (Е)% (после вычета налогов).

7. Новая продукция:  продукция с возрастом менее  5 лет должна составлять минимум  (Ж)% общего объема продаж.

8. Положение:  показатели должны позволить  войти в десятку лидирующих  фирм химической промышленности.

Примечание: за исключением целей, которые руководство  компании сочло конфиденциальными.

2. Основные этапы и факторы, определяющие стратегию организации

Компании  и управляющие по-разному выполняют  задание по разработке стратегии. В  маленьких компаниях, управляемых  владельцем, выработка стратегии  проходит неформально. Часто стратегия  существует не в письменном виде, а  только в уме предпринимателя  и устных договоренностях с главными подчиненными. Крупнейшие фирмы, однако, склонны вырабатывать свои планы  посредством ежегодного планирования стратегии.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит  из ряда последовательных этапов. Основной базовой моделью разработки стратегического  плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером  которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась  американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

Рис. 2. Схема процесса разработки стратегии.

Согласно  этой модели процесс, стратегического  планирования представляет собой некую  точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к  развитию.

Вполне понятно, что возможности окружающей среды  могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней деловой  среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс  формирования стратегии развития  фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая  стратегия должна возникать не  интуитивно и не в результате  внезапного появления из «потока  проблем», а быть продуктом тщательно  контролируемого и осознанного  процесса обдумывания и принятия  решений. К. Эндрюс специально  подчеркивает, что стратегическое  мышление должно основываться  не на интуитивном, а на осознанном  опыте, называя внезапно появляющиеся  стратегии «концептуальным врагом  стратегии».

1. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.
2. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.
3. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.
4. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.
5. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.
6. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

К. Эндрюс как  лидер Гарвардской группы сконцентрировал  свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии  его развития.

Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

1. Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.
2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.
3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.
4. Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

2.1 Факторы, определяющие стратегию компании

Этих факторов очень много. Простая модель первичных  факторов, которые должны учитываться  и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические  отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между  внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рис. 3 Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с  положением фирмы на рынке: какой  бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует  внимание на том, что организация  делает и чего не делает, что более  важно и что менее важно  в нынешней деятельности организации.

Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому  в процессе развития стратегического  маркетингового планирования создано  большое число методов и моделей  разработки стратегий маркетинга. Т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди  формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.

Данные методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке  в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них  является некоторый независимый по отношению к предприятию фактор, а другим - фактор, характеризующий само предприятие.

Первым опытом использования этих матриц была матрица, предложенная американским ученым И. Ансоффом. Эта модель предназначена для  генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и  планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы  с помощью прежних стратегий  и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. Используется для генерации стратегий  в условиях растущего рынка. В  зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии  его роста (рис.1.2).

Эта модель - наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании  и имеется возможность четкого  выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификэционного).

Рис.1.2.Матрица  деловой активности фирмы

При этом есть и недостатки [21]:

• односторонняя  ориентация на рост;

• ограничение  на двух, хотя  и  важнейших, характеристиках (продукт и рынок).

Следующая модель - это модель Портера. Она предназначена  для рынков с замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли  выше средней, предприятие должно иметь  сильные позиции по отношению  к конкурентам за счет лидерства  в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Хотя в этой модели недостаточно учитывается  привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора (рис. 1.3) [21].

                                   Конкурентные преимущества

                                 уникальность товара        низкие издержки

Рис. 1.3. Матрица  конкуренции (М.Портер)

Кроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается  в том, что компании не обязательно  надо бороться за высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает  перспективным только это направление). Стратегия дифференциации Портера  предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар' по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение  в определенном сегменте рынка [14].

Он говорит, что зависимость между долей  рынка и прибыльностью имеет  U-образную форму (рис.1.4). Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам [23].

Концентрированная стратегия

Ценовое лидерство

Дифферен-цированная стратегия

Доход от инвестиций

Плохо сконцентрированная стратегия или  дифференцированная стратегия при  отсутствии ценового лидерства

(«болото»)

  доля  на рынке

Рис. 1.4. Стратегическая модель Портера

Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита  и усовершенствована учеными  Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в последствии и другими маркетологами.

В центре внимания модели BCG оказывается поток денежной наличности, который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке.

При использовании  модели предприятие анализируется  как совокупность стратегических хозяйственных  единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью  двух критериев - темпа роста рынка  в качестве индикатора привлекательности  и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.1.5.).

 «Звезды»  —к ним относятся новые бизнес-области,  занимающие относительно большую  долю бурно развивающегося рынка,  операции на котором приносят  высокие прибыли; в них нужно  осуществлять инвестиции для  удержания лидирующего положения.  Главная проблема связана с  определением правильного баланса  между доходом и инвестициями  в эту область с тем, чтобы  в будущем гарантировать возвратность  вложений. При этом нужно стараться  сохранить или увеличить долю  своего бизнеса на рынке.

Темпы роста

Низ.         Выс.

                                                 Размер доли рынка

                                                      Рис.1.5. Бостонская матрица

«Дойные коровы»  —это "звезды" в прошлом, которые  в настоящем обеспечивают фирме  достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств  и существуют при минимальных  вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться  сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.