Разработка маркетинговых стратегий предприятия

 Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

                        высшего профессионального образования

КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

                 Институт управления и территориального  развития

           КАФЕДРА СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ФИНАНСОВОГО   

                                             МЕНЕДЖМЕНТА

                                     КУРСОВАЯ РАБОТА

                                                    ТЕМА

          « Разработка маркетинговых стратегий предприятия »

Работа завершена

«__»______________2012г.                                  Русакова Эльвира гр 1493

Работа допущена к защите:

Научный руководитель     Попов Михаил Леонидович

Ученая степень, ученое звание,

Должность           Доцент

«__»_________________2012г.                    __________________ И.О.Фамилия

                                               Казань 2012г.

Содержание

1. Введение………………………………………………………………….3

Глава 1

1.1 Понятие маркетинговой стратегии……………………………………5

1.2 Виды маркетинговых стратегий, подходы к их планированию…….8

Глава 2 Анализ хозяйственно-экономической деятельности фирмы

2.1 Анализ факторов  внутренней среды организации…………………..16

2.2 Анализ сильных и слабых сторон организации……………………..22

Глава 3. Разработка стратегии  развития ОАО «Свет

3.1. Определение миссии  и целей организации. ………………………....24                 

3.2. Разработка маркетинговой  стратегии ОАО «Свет»…………………27

Заключение………………………………………………………………....32

Список использованной литературы………………………………………34

Введение.

    Маркетинг (от английского market - рынок) - комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия-экспортера, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ.¹ В этих программах заложены мероприятия по улучшению товара и его ассортимента, изучению покупателей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению ценовой политики, формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламе, оптимизации каналов товародвижения и организации сбыта, организации технического сервиса и расширения ассортимента представляемых сервисных услуг.

  Маркетинговая стратегия - это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе. Это стратегия предприятий, ориентированных на рыночные ценности.

    Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого

   Целью работы является рассмотрение маркетинговой стратегии на примере ОАО «Свет». Осуществление цели будет осуществляться путем решения следующих задач:   Для выполнения цели работы предполагается выполнить следующие задачи:

1.Понятие и описание маркетинговых стратегий

2. Анализ внутренней  среды предприятия

3 Выявление слабых  и сильных сторон предприятия

4. Возможности и угрозы  предприятия

 После всех этих  пунктов начинается часть, в которой по состоянию предприятия, будет определяться маркетинговая стратегия, для улучшения состояния на рынке.

1.1 Понятие  маркетинговой стратегии

   Стратегия той или иной организации представляется в виде определенной программы действий, разработанной руководством для успешного функционирования организации. Стратегия - это управленческий игровой план ведения дела. Управляющие опираются на стратегию при выдаче распоряжений, приказов, касающихся ведения дел организации. Вне стратегии немыслимо существование продуманного маршрута следования, руководство, внутренняя скоординированность действий по достижению намеченных результатов.

  В настоящее время  в сфере бизнеса стратегия  это:

—Система организационно – экономических мер по достижению долгосрочных целей предприятия;

—Генеральное направление  деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей организации  и интересов работников;

—Программа (стратегический план) действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели;

—Эффективная деловая  концепция по достижению конкурентных преимуществ предприятия;

—Средство достижения целей  и выработка соответствующей  политики по их достижению конкурентных преимуществ предприятия;

—Постановка целей и  выработка соответствующей политики по их достижению;

—Идея, дающая преимущества в конкурентной борьбе;

—Система способов управления деятельностью предприятия;

—Совокупность перспективных  ориентиров для работы предприятия.²

    Маркетинговая стратегия это разработка стратегических решений, которые позволят эффективно реализовать задачи среднесрочного и краткосрочного периода.

     Разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

    В маркетинговой стратегии компании должны присутствовать следующие элементы:

Определение целевого рынка  и целевых сегментов.

Определение целевых  групп клиентов.

Позиционирование.

Маркетинговый комплекс ³

    Большинство стратегических решений, которые принимает любая компания, лежат в сфере маркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров - все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности маркетинговой стратегии компании зависит успех в бизнесе.

   Игорь Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1.   Процесс выработки  стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым  обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2.   Сформулированная  стратегия должна быть использована  для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3.   Необходимость в данной стратегии отпадает,  как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4.   В ходе формулирования  стратегий нельзя предвидеть  все возможности, которые откроются  при составлении проекта конкретных  мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5.  При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии. ⁴      

1.2.Виды маркетинговых  стратегий, подходы к их планированию.

   Теория стратегического планирования насчитывает достаточное число стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых странах.

     Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии  развития бизнеса обычно называются  базисными или эталонными. В целом  они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.⁵

     Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые  стратегии концентрированного роста.  Сюда попадают те стратегии,  которые связаны с изменением  продукта или рынка и не  затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.      Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции  на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы    с    данным    продуктом   на   данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

- стратегия развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи  роста за счет производства  нового продукта, который предполагает  реализовывать на уже освоенном  фирмой рынке.

      Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время, интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли.     Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

  - стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

  - стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

     Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются  стратегии диверсифицированного  роста. Эти стратегии реализуются  в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие:

 - стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия.

 - стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие  расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются  на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности  рынка, наличия необходимых финансовых средств.

    Четвертым типом эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста  или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады è кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто  проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах  этих стратегий невозможно избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая  собой предельный случай стратегии  сокращения и осуществляющаяся  тогда, когда предприятие не  может вести дальнейший бизнес;

- стратегия “сбора урожая”,  предполагающая отказ от долгосрочного  взгляда на бизнес в пользу  максимального получения доходов  в краткосрочной перспективе.  Эта стратегия  применяется  по отношению к бесперспективному  бизнесу, который не может быть  прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;⁶

 - стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия  и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является  поиск возможностей уменьшения  издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными особенностями в связи с тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

     В практике предприятие  может одновременно реализовывать  несколько стратегий. Это характерно  для  многоотраслевых предприятий.  Но предприятие может предусмотреть  определенную последовательность  в реализации стратегий. В обоих  случаях говорят, что предприятие  осуществляет комбинированную стратегию.⁷

   В рамках изложенных далее подходов организация оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.

   Существуют четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:

- Матрица возможностей по продукции  (рынкам);

- Матрица роста рыночной доли;

- Матрица направленной  политики;

- Общая стратегическая  модель Портера⁸

а). Матрица возможностей по продукции (рынкам).

    Она предусматривает  использование 4-х альтернативных  стратегий для сохранения и  увеличения сбыта:

- проникновение на  рынок (эффективно для СХЕ,  когда рынок растет или ненасыщен);

- стратегия развития  рынка (эффективно в случае, когда  в результате изменения стиля  жизни или демографических факторов  возникают новые сегменты рынка,  а для уже хорошо известной  продукции выявляются новые виды  применения);

- стратегия разработки продукции (эффективна для СХЕ, имеющих ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью Потребителей);

б). Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы)

   Данная матрица, предложена Бостонской консультативной группой (БКГ) и служит для сопоставления различных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль.⁹

Принято различать четыре группы СХЕ:

         “Звезды” - лидирующее положение в развивающейся отрасли, значительные прибыли, но требуются и значительные ресурсы для финансирования.

          “Дойные коровы” - лидирующее положение в относительно зрелой области, прибыли даёт больше, чем необходимо для поддержания её доли на рынке.

       “Трудные дети” (вопросительные знаки) - низкая доля на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке.

       “Собаки” (неудачники) - ограниченный объем сбыта в зрелой или сужающейся отрасли, продукции на стадии спада, когда выход видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент.

    в). Матрица направленной политики

Она предлагает следующий  набор решений для дальнейшей деятельности предприятия на рынке:

-“ Звезды” - оберегать  и укреплять;

- По возможности избавляться  от “собак”, если нет веских  причин, чтобы их сохранить;

- Для “дойных коров”  необходим жёсткий контроль капиталовложений  и передача избытка денежной  выручки под контроль высшего  руководства предприятия;

- “Трудные дети” требуют  специального изучения, чтобы установить  не смогут ли они при дополнительных  капиталовложениях превратиться  в “звезды”.

    Эта матрица была разработана для выбора нужной стратегии в начале 70-х годов. Она использует критерии конкурентосопобности СХЕ и перспектив развития отрасли. Основные два параметра модели разбиваются на отдельные факторы, каждый из которых оценивается для каждой СХЕ.¹⁰

   г). Общая стратегическая модель Портера.

Эта модель рассматривает  две основные концепции маркетинга:

-выбор целевого рынка;

- стратегическое преимущество  на основе уникальности характеристик  продукции или её цены.

Объединяя эти две  концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии:

   Стратегии низких издержек, когда издержки можно уменьшить за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых моделей, монополии на дешёвое сырьё, совершенствование технологии, оптимизации управления. Стратегии дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов.¹¹

   Стратегия концентрации, в рамках которой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение.

     Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков и должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов предприятия.

Глава 2 Анализ хозяйственно-экономической деятельности фирмы

2.1 Анализ факторов  внутренней среды организации

    Для того  чтобы выжить и успешно развиваться  в условиях конкуренции, компания  должна следить за всеми изменениями  на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых  изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть.

   Формирование  и анализ продуктового портфеля, а также определение маркетинговых  стратегий должно происходить  с учетом стратегических перспектив. Поэтому, как правило, процесс  разработки маркетинговой стратегии  предполагает прохождение определенных этапов.

   Вначале это исследование  внешней среды (конкурентов, поставщиков,  потребителей, ПЭСТ-анализ и пр.), затем анализ существующей позиции  и возможностей самого предприятия  (технических, технологических, финансовых, сырьевых и пр.). Следующий этап - применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа.

   Для анализа  хозяйственно-экономической деятельности  предприятия следует дать определение  внутренней среды организации.  Внутренняя среда организации – это часть общей среды, которая находится в рамках данной организации и непосредственно влияет на неё изнутри. Внутренняя среда имеет такие составные элементы как: организационный, производственный, маркетинговый и финансовый срезы. Основываясь на выбранной тематике курсовой работы более тщательно будут рассмотрены производственный и финансовый срезы.¹²

А). Организационный срез

   ОАО «Свет»  как организация с большим  стажем работы на рынке, с  давно выработанной и устоявшейся  организационной структурой, функционирует как целостный промышленный комплекс, полностью обеспечивающий себя необходимыми побочными товарами и услугами. В производственной деятельности имеется полностью законченный, слаженный и устойчивый цикл производства для всех видов выпускаемой продукции.

    Организационная  структура завода «Свет» представляет  собой разветвлённую структуру,  состоящую из большого количества  цехов, складов и отделов, каждый  из которых имеет чёткие установленные  функции, а соответственно –  цели и задачи. Следует отметить, что все структурные подразделения предприятия находятся в городе Можге, что исключает возможность возникновения неувязок в их работе, а так же существенно облегчает коммуникационные процессы всех уровней. Дочерних предприятий и филиалов в своей структуре ОАО «Свет» не имеет.

     Для обеспечения хороших условий труда, организации досуга, отдыха, а так же лечения работников предприятия в инфраструктуре при ОАО «Свет» созданы и функционируют, базы отдыха, детские оздоровительные лагеря, дом культуры, и медицинская санитарная часть.

   В данной ситуации при  ограниченных материальных ресурсах  организационную структуру предприятия  можно назвать оптимальной, соответственно  реорганизация общества не предполагается.

Б). Производственный срез

     Предприятие, специализируется на изготовлении стеклянной тары. Ее выпуск в общем объеме производства товарной продукции ОАО «СВЕТ» составляет 99%. Это единственное предприятие в России, где одновременно производится продукция различной конфигурации и вместимости с возможностью до четырехцветной гаммы стекол. Широкий ассортимент (более 400 видов стеклянной тары) поставляется на предприятия пищевой индустрии, химической, нефтехимической и парфюмерной отраслей промышленности. Это предприятие, где для собственных нужд освоено производство чугунного литья, стеклоформующей оснастка не стандартизированного оборудования и термоусадочной пленки для упаковки стеклянной тары.

Что касается производственного  цикла продукции, то можно отметить следующие характеристики:

· Наличие отработанного и непрерывного цикла производства для всех основных видов продукции;

·  Стабильный, но не высокий  уровень внедрения новых технологий при производстве;

· Отработанная стратегия организация рабочего времени персонала предприятия;

·   Наиболее высокое качество продукции предприятия среди производителей России;

·   Сравнительно низкая себестоимость производства продукции;

В). Маркетинговый срез

   -Рынки сбыта  продукции.

Основными потребителями  стеклопродукции предприятия в  отчетном году являлись  ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»», входящая в международную группу Carlsberg, ОАО «Татспиртпром», Абаканский пивзавод ОАО «Аян», ОАО КПБН «Шихан», ОАО «Томское пиво» , ОАО «Чебоксарская пивоваренная фирма «Букет Чувашии»», ОАО Фирма «Рубин», ОАО «Шушенская Марка»,ОАО «Барнаульский  пивоваренный завод», ОАО «Ликероводочный завод «Глазовский»», а также многие другие крупные производители пива и ликероводочных изделий Удмуртии, Татарстана, Башкортостана, Мордовии, Чувашии. Кировской, Свердловской, Челябинской  областей, Сибирского региона  и Средней Азии.¹³

     У предприятия чистый доход от реализации продукции за 2011 год составил около 121 642 тыс.руб.

  -Организация обслуживания клиентов.

   Послепродажное обслуживание потребителя является важной составной частью маркетинговой стратегии предприятия. От него в большой степени зависит стойкость клиентурной базы предприятия, и, соответственно, стабильность прибыли, что открывает путь к реализации основной задачи – стабилизации финансового положения завода.

Г). Финансовый срез

    Финансовая ситуация на заводе – объект основного внимания как руководства предприятия. Финансовая стабильность – ключ к успеху любого нововведения в производстве, гарантия стабильного положительного имиджа предприятия, основной фактор, обеспечивающий нормальную работу всего завода начиная от простых работников, включая все его подразделения, и заканчивая всей структурой предприятия в целом.

Уставный капитал Общества составляет 12 970 000 рублей и разделен на 12 970 000 обыкновенных акций номинальной стоимостью 1000 рублей.

По состоянию на 1 января 2011 г. номинальным держателем консолидированного пакета 100% акций уставного капитала является Общество с ограниченной ответственностью "БАРКЛАЙС БАНК".

Аудитором ОАО "СВЕТ" является Общество с ограниченной ответственностью Аудиторская фирма "ВИКТОР", Удмуртская Республика, г. Ижевск, ИНН 1835008058. ¹⁴