Разработка матрицы «SWOT» ООО «ТВТ-центр»

     Содержание 

     Введение…………………………………………………………………….3

     Глава 1. Использование SWOT-анализа в управлении фирмой………...5

    1. Роль анализа среды в менеджменте фирмы………………………..5
    2. Понятие и основные поля матрицы «SWOT»…………………….11
    3. Методика составления матрицы «SWOT» на практике…………22

     Глава 2. Разработка матрицы «SWOT» ООО «ТВТ-центр»……………29

     2.1 Организационно-экономическая характеристика  ООО «ТВТ-центр»…………………………………………………………………………….29

     2.2 Анализ внутренней и внешней  среды ООО «ТВТ-центр»…………33

     2.3 Разработка матрицы «SWOT» на примере ООО «ТВТ-центр»……34

     Заключение………………………………………………………………..40

     Список  литературы……………………………………………………….41 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Актуальность  выбранной темы. SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) представляет собой один из наиболее перспективных методов анализа, используемых при обосновании дальнейшего развития предприятия. Наиболее полно его возможности реализуются при обосновании стратегических решений, хотя он может успешно применяться при разработке и контроле за выполнением бизнес-планов.

     SWOT-анализ базируется на органическом сочетании анализа внутренних факторов развития (сильных и слабых сторон организации АСС) и внешних факторов, которые характеризуют изменение во внешней среде функционирования предприятия в связи с появлением угроз и новых возможностей развития организации (АУВ).

     Анализ  слабых и сильных сторон организации  становится основой принятия маркетинговых  решений (возможность снижения цен; выбор методов расчетов с клиентами, в том числе предоставление отсрочки платежей; предоставление скидок; возможность выхода на новые рынки сбыта и др.), инвестиционных решений (реализация инвестиционных проектов по освоению новых видов продукции, новых технологий, направленных на снижение издержек производства, расширение традиционных производств и т.п.), финансовых решений (вложение средств в дочерние, зависимые организации, поглощение и слияние компаний и т.п.). Как правило, основные критерии, характеризующие слабые и сильные стороны организации, определяются экспертным путем менеджерами самого предприятия, а иногда для этой цели приглашаются представители потребителей продукции, независимые эксперты, консультанты, партнеры по бизнесу.

     Объект  и предмет исследования. Объектом исследования является ООО «ТВТ-центр», предметом - матрица «SWOT» для данного предприятия.

     Цели  и задачи работы. Цель работы - разработка матрицы «SWOT».

     Задачи  работы:

     - рассмотрение использования SWOT-анализа в управлении фирмой;

     - разработка матрицы «SWOT» ООО «ТВТ-центр».

     Период  и методы исследования.

     Период  исследования: 2007-2009 гг. Методы исследования - методы научного познания общественных явлений и процессов (синтеза и анализа, индукции и дедукции, социологического анализа), а также специальные методы научного исследования, такие как системного исследования, сравнительного анализа, исторического подхода.

     База  исследования - документы о практической деятельности ООО «ТВТ-центр», материалы научно-практических конференций, специальные источники литературы.

     Практическая  значимость работы – возможность проверки теоретических знаний на практическом материале.

     Структура работы. Работа состоит из введения, двух частей, заключения, списка литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Использование  SWOT-анализа в управлении фирмой

    1. Роль анализа среды в менеджменте фирмы
 

     Сущность  организационной среды менеджмента  состоит в обеспечении качественной подготовки и выполнения управленческих решений с целью реализации принятой стратегии развития предприятия. Для  этого необходимо установить состав требуемых ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию и пр. Выполнение перечисленных задач осуществляется путем создания организационной структуры предприятия, установления определенных взаимоотношений между ее элементами и регулирования порядка и условий их функционирования [4].

     Организация составляет одну из важнейших функций  современного менеджмента, осуществление  которой — наиболее существенная часть деятельности руководителей всех уровней.

     Организационная среда в менеджменте обеспечивает рациональное сочетание во времени  и в пространстве всех элементов  производственного процесса с целью  наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. В этом отношении организация выступает средством исполнения плановых заданий и определяет условия, в которых они будут осуществляться. Последнее положение является очень важным, так как оно требует гибкой организации и динамичного изменения ее в зависимости от содержания и масштабов деятельности предприятия.

     Современные теории и практика менеджмента обладают большим разнообразием форм и  видов организационной среды  предприятия. Существенными признаками для систематизации и классификации  ее видов являются задачи, формы  и способы возникновения организационных решений.

     В зависимости от задачи различают  организацию производственных процессов  в пространстве ( где? кто?) и организацию  процессов во времени ( когда? ). Организация  процессов в пространстве означает формирование организационной структуры предприятия, соответствующей характеру и масштабам его деятельности. Под организационной структурой понимаются состав и формы взаимосвязи элементов предприятия. Элементами структуры выступают отдельные руководители и работники, службы и подразделения предприятия. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия. [8].

     Структура управления определяется как форма  распределения и координации  управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними. При формировании структуры управления выбирается тип структуры (линейная, линейно-штабная, матричная и др.), определяются состав и функции органов управления, распределяются полномочия между руководителями разного уровня, устанавливаются процедуры и методы обоснования управленческих решений, порядок их согласования и организации исполнения, информационное обеспечение органов управления. Большинство структур управления на предприятиях носит иерархический характер и основывается на делегировании полномочий и ответственности руководителей различного уровня.

     Производственная  структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи. Состав подразделений зависит от особенностей осуществляемых производственных процессов и масштабов деятельности предприятия. Характер взаимосвязи подразделений определяется исходя из принятого принципа их специализации. Под специализацией понимается целенаправленное закрепление за определенными подразделениями и службами предприятия ограниченного перечня работ или выполняемых функций. В практике используется три типа специализации подразделений: целевая, функциональная и смешанная. При целевой специализации за подразделениями закрепляются целевые задания, связанные с производством конечного продукта (предметная или подетальная специализация), выполнением отдельных проектов или развитием определенного направления (тематическая специализация). При функциональной специализации подразделения предприятия выполняют определенные функции, части производственного процесса или виды технологических операций (технологическая специализация). Выбор конкретной формы специализации и типа производственной структуры предприятия должен быть направлен на обеспечение строгой ответственности подразделений за качество и своевременность выполнения работ, их четкого взаимодействия при осуществлении отдельных проектов, исключение дублирования. [6].

     При формировании организационной среды  менеджмента, как правило, сначала  формируется производственная структура  предприятия, а затем как производная  от нее строится организационная  структура управления предприятием. Организационные структуры предприятий отличаются значительным разнообразием. Их типология и условия применения рассматриваются в последующих главах настоящего пособия. Выбор конкретной организационной формы предприятия зависит от таких объективных факторов, как масштабы его деятельности, широта производственного профиля фирмы, специфика выпускаемой продукции или оказываемых услуг, уровень кооперации и полнота производственного цикла осуществляемых работ.

     Важно отметить, что организационная структура  предприятий является динамичным, гибко реагирующим на изменения внешних и внутренних условий элементом современного менеджмента. Нередко в рамках одного предприятия используется несколько различных типов организационных структур управления: для быстро развивающихся направлений техники и технологии создаются программные комплексы, а для традиционных видов продукции используется устойчивая линейная структура. Сочетание различных типов структур в рамках одной фирмы создает условия для наиболее рациональной пространственной организации осуществляемых процессов.

     Другая  задача организационной среды менеджмента  заключается в сочетании всех элементов производственного процесса во времени, т.е. определении наиболее рациональной последовательности и  сроков выполнения всех работ. На решение  этой задачи влияет содержание самих проектов, состав участников и располагаемых ресурсов, организационная структура предприятия и многие другие факторы. Организация процессов во времени включает структуризацию производственных процессов, подготовку кооперации предприятия с другими фирмами и координацию их деятельности, доведение отдельных заданий до исполнителей, обеспечение равномерной и достаточно высокой загрузки всех участников работ по проектам с целью их своевременного и экономного выполнения. Организация процессов во времени тесно связана с оперативным планированием.

     Анализ (от греч. – analisis) буквально означает расчленение, разложение изучаемого объекта на части, элементы, на внутренне присущие этому объекту составляющие (мысленные или реальные). Анализ выступает в диалектическом, противоречивом единстве с понятием «синтез» (от греч. - sinthesis) – соединение ранее расчлененных элементов изучаемого объекта в единое целое. [5].

     Диалектический  тандем «analisis – sinthesis», анализ – синтез, понимается как синоним всякого научного исследования. В любой отрасли научных знаний, в любой сфере человеческой деятельности (политической, межнациональной, общественной, социальной, экологической, культурно-бытовой и др.) обойтись без анализа – синтеза невозможно. Пожалуй, сейчас нет более популярных понятий, слов, которые не требовались бы для глубокого раскрытия того или иного положения, той или иной ситуации, того или иного процесса; для точного формирования того или иного соображения, предложения, той или иной рекомендации (на любом иерархическом уровне).

     Но  особое значение анализ и синтез приобрели  в экономике, являющейся, как известно, основой всего сущего на планете; забвение экономических проблем, нерешенность экономических задач (внутренних и  внешних) обрекают на неудачу во всех остальных сферах. Естественно, что успешное развитие экономики зависит, в сою очередь, от состояния всего смежного с ней (политики, экологии, социологии, культуры и т. д.). Здесь наличествует, можно сказать господствует, закон обратной связи.

     Анализ  – синтез как суть, как содержание и форма человеческого мышления комплексно изучается во множественном  измерении и многими науками. Но анализ экономики, анализ хозяйственной  деятельности и ее конечных результатов (во всех отраслях, во всех проявлениях) – область исключительно экономического анализа (в широком и узкопрофессиональном смысле). Анализом в более широком смысле занимается теория экономического анализа; в профессиональном – экономический анализ хозяйственно-финансовой деятельности в соответствующих отраслях: в промышленности, сельском хозяйстве, строительстве, торговле, общественном питании и сфере социально-бытовых услуг, туристическом бизнесе и др. [9].

     Формирование  рыночной экономики обуславливает  развитие анализа в первую очередь  на микроуровне – на уровне отдельных предприятий и их внутренних структурных подразделений, поскольку эти низовые звенья (при любой форме собственности) составляют основу рыночной экономики. Но это не исключает, а скорее предполагает и необходимость возможного перехода анализа на макроуровне не «сверху вниз», как складывалось при командно-административной системе с ее ярко выраженным централизмом, а «снизу вверх».

     Анализ  на микроуровне наполняется совершенно конкретным содержанием, связанным  с повседневной хозяйственно-финансовой деятельностью предприятий, их коллективов, менеджеров, владельцев-собственников. Конкретно: анализ обоснования и выполнения бизнес-планов, сравнительный анализ маркетинговых мероприятий, включающих сопоставление реального развития событий с ожидаемым за определенный отрезок времени, анализ возможностей производства и сбыта, выяснение внутренних и общеэкономических ситуаций, влияющих на производство и сбыт, анализ деловых сценариев и их реального осуществления, анализ соотношения спроса и предложения, анализ конкретных потребителей и оценки последними качества выпускаемых товаров, анализ наполняемости «портфеля ценных бумаг» фирмы, анализ затрат живого и овеществленного труда с необходимой их детализацией, анализ конечных финансовых результатов производственной, сбытовой, маркетинговой деятельности (прибыль, убыток), анализ коммерческого риска с оказываемым на него влиянием политических, демографических, культурных, экологических, структурно-организационных и других факторов.

     SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) представляет собой один из наиболее перспективных методов анализа, используемых при обосновании дальнейшего развития предприятия. Наиболее полно его возможности реализуются при обосновании стратегических решений, хотя он может успешно применяться при разработке и контроле за выполнением бизнес-планов.

     SWOT-анализ базируется на органическом сочетании анализа внутренних факторов развития (сильных и слабых сторон организации АСС) и внешних факторов, которые характеризуют изменение во внешней среде функционирования предприятия в связи с появлением угроз и новых возможностей развития организации (АУВ). [11].

     Анализ  слабых и сильных сторон организации  становится основой принятия маркетинговых  решений (возможность снижения цен; выбор методов расчетов с клиентами, в том числе предоставление отсрочки платежей; предоставление скидок; возможность выхода на новые рынки сбыта и др.), инвестиционных решений (реализация инвестиционных проектов по освоению новых видов продукции, новых технологий, направленных на снижение издержек производства, расширение традиционных производств и т.п.), финансовых решений (вложение средств в дочерние, зависимые организации, поглощение и слияние компаний и т.п.). Как правило, основные критерии, характеризующие слабые и сильные стороны организации, определяются экспертным путем менеджерами самого предприятия, а иногда для этой цели приглашаются представители потребителей продукции, независимые эксперты, консультанты, партнеры по бизнесу. 
 

     
    1. Понятие и основные поля матрицы «SWOT»
 

     В экономической литературе встречаются  различные термины, относящиеся  к анализу деятельности предприятия. В качестве основы классификации  видов анализа можно рассмотреть  различные признаки.

     По  степени широты и доступности привлекаемого информационного обеспечения в научной и учебно-методической литературе принято выделять два вида анализа: внутренний и внешний. С определенной долей условности можно сформулировать основные различия между ними, хотя на практике эти два вида аналитической работы нередко пересекаются. [7].

     Следует выделить два основных различия: во-первых, широта и доступность привлекаемого информационного обеспечения и, во-вторых, степень формализуемости аналитических процедур и алгоритмов. Если в рамках внешнего анализа опираются прежде всего на бухгалтерскую отчетность, которую, в принципе, можно получить, обратившись в органы статистики, то информационное обеспечение внутреннего анализа гораздо шире, поскольку для его проведения возможно привлечение практически любой необходимой информации, в том числе и не являющейся общедоступной, в частности для внешних аналитиков. Безусловно, понятия ограниченности доступа к данным и их конфиденциальности существуют и в отношении внутренних аналитиков в том смысле, что абсолютной равнодоступности к источникам информации внутри предприятия не существует в принципе, поскольку доступ к информационной базе, как правило, ограничивается в зависимости от сферы интересов, компетентности и ответственности того или иного аналитика. Таким образом, методики внешнего анализа строятся из предположения об определенной информационной ограниченности анализа; как правило, подобные методики строятся на базе наиболее полного набора общедоступной бухгалтерской отчетности, содержащейся в годовом отчете. [8].

     Что касается второго различия, то оно  в значительной степени также  предопределяется составом и структурой исходных данных, имеющихся в наличии  у аналитика. Поскольку для внутреннего  анализа могут быть доступны различные  внутренние отчеты и формы, не являющиеся унифицированными и обязательными к составлению во всех компаниях и с заданной периодичностью, многие аналитические процедуры не являются заранее предопределенными, а сам анализ в этом случае носит более творческий, в определенной степени импровизационный, характер. Основным информационным обеспечением внешнего анализа служит бухгалтерская отчетность. Даже если она не является унифицированной, что имеет место в экономически развитых странах Запада, тем не менее возможна разработка достаточно формализованной последовательности аналитических процедур, поскольку путем свертки баланса или перекомпоновки и агрегирования статей публикуемых отчетов можно построить информационные инварианты, пригодные для такой формализации. В частности, именно определенной унифицированностью доступной информационной базы внешнего анализа и формализуемостью алгоритмов расчета ключевых показателей объясняется возможность использования стандартных пакетов прикладных программ аналитической направленности.

     Второй  способ классификации видов анализа, основан на типе анализируемых подсистем предприятия. Здесь же можно отметить, что наибольшую значимость и информативность для принятия управленческих решений имеет анализ производственной и финансовой подсистем.

     В дореформенное время в нашей стране на предприятиях особое значение придавалось производственному анализу, особенно ретроспективному его аспекту. В современных условиях хозяйствования при проведении этого вида анализа акценты несколько сместились - особое внимание теперь уделяется не выполнению планов, а текущему анализу отклонений, поскольку он является эффективным инструментом оперативного контроля за ходом производственной деятельности. Производственный анализ заключается в обобщении данных, касающихся производственной деятельности хозяйствующего субъекта, выраженных прежде всего в натуральных измерителях - тоннах, метрах, штуках. В рамках производственного анализа осуществляется сравнение фактически достигнутых показателей с плановыми, средними по отрасли или по группе родственных предприятий и выявляются причины расхождения, резервы увеличения выпуска или изменения его структуры.

     Финансовый  анализ в системе управления финансами  предприятия в наиболее общем  виде представляет собой способ накопления, трансформации и использования информации финансового характера, имеющий целью: [4].

     * оценить текущее и перспективное  имущественное и финансовое состояние  предприятия; 

     * оценить возможные и целесообразные  темпы развития предприятия с  позиции их финансового обеспечения;

     * выявить доступные источники  средств и оценить возможность  и целесообразность их мобилизации; 

     * спрогнозировать положение предприятия  на рынке капитала.

     С определенной долей условности можно  утверждать, что в основе финансового  анализа, равно как и финансового менеджмента в целом, лежит умение работать с информацией финансового характера, в том числе и с бухгалтерскими данными - как с официальной отчетностью, так и с данными управленческого учета. В условиях рыночной экономики значение финансового анализа для выживания предприятия и улучшения результатов его работы трудно переоценить.

     С точки зрения направленности анализа  финансово-хозяйственной деятельности предприятия во времени следует  выделить два главных аспекта - ретроспективный  и перспективный. Ретроспективный анализ направлен в прошлое и имеет дело с уже имевшими место фактами и результатами. Методики проведения ретроспективного анализа традиционны, хорошо разработаны и требуют от аналитика в большей степени внимания и аккуратности, нежели высокой квалификации и интуиции. Однако увлекаться ретроспективным анализом не следует. Он достаточно трудоемок и требует вовлечения большого количества информационных и человеческих ресурсов, при этом значимость его результатов достаточно ограниченна.

     Для успешной деятельности предприятия  в будущем гораздо важнее перспективный  анализ, который направлен в будущее  и служит для исследования возможных  вариантов развития предприятия  и выработки методов достижения наиболее желательных результатов. В ходе перспективного анализа выявляются факторы, которые будут оказывать существенное влияние на деятельность предприятия и ее результаты в будущем, а также степень этого влияния.

     Выводы, которые можно сделать по результатам  перспективного анализа, носят вероятностный характер, и чем дальше в будущее уходит горизонт прогноза, тем больше разброс возможных значений исследуемых характеристик. Однако без такого прогнозирования невозможно представить себе ни оперативное и тактическое, ни стратегическое планирование деятельности хозяйствующего субъекта.

     Различия  между оперативным, тактическим  и стратегическим анализом определяются сроками прогнозирования результатов  и особенностями хозяйственной  деятельности предприятия. Контроль текущей  деятельности выполняется в рамках оперативного анализа. Анализ в краткосрочной перспективе является тактическим, а долгосрочное прогнозирование - стратегическим анализом. [12].

     Повседневная  деятельность предприятия не требует  реализации сложных финансовых схем, крупных инвестиций и в целом достаточно предсказуема. Долгосрочный же анализ проводится в условиях значительной неопределенности относительно фактических характеристик будущей деятельности, поэтому он невозможен без рассмотрения большого количества рисков, с которыми предприятие может столкнуться в своем развитии. Анализ возможных стратегий в таких условиях достаточно сложен, требует применения статистических методов и не столь детализирован, как оперативный или тактический анализ. 

     Стратегия управления заключается в выборе и обосновании политики привлечения и эффективного размещения ресурсов (в том числе финансовых средств) коммерческой организации, тактика управления - в конкретизации поставленных целей в виде системы планов и их ресурсного обеспечения по различным параметрам (временному, материально-техническому, информационному, кадровому и т.д.). В зависимости от горизонта планирования состав и структура используемых или планируемых к использованию ресурсов существенно различаются. Так, если весь объем ресурсов на каждом уровне управления (стратегический, тактический, оперативный) условно принять за единицу, то на стратегическом уровне (t > 1 года) большая доля будет приходиться на финансовые ресурсы; напротив, на оперативном уровне (определяется продолжительностью технологии производственного процесса и учетного цикла) большая доля будет приходиться на материальные и трудовые ресурсы.

     Отсюда  можно сделать два основных вывода. Во-первых, в той или иной степени  роль анализа и прогнозирования  важна на всех уровнях управления (стратегический, тактический, оперативный), однако особое значение она приобретает в плане стратегии развития предприятия. Во-вторых, анализ представляет собой ведущее связующее звено между учетом и принятием управленческих решений, поэтому является основным компонентом обеспечения бескризисного развития хозяйствующего субъекта.

     Анализ  финансово-хозяйственной деятельности предприятия может быть более  или менее развернутым, углубленным  или, наоборот, экспресс-анализом. Анализу  может подвергаться какое-то одно направление деятельности (например, анализ размещения и особенностей функционирования сбытовой сети или анализ денежных и иных расчетов предприятия) - в этом случае анализ будет тематическим. Если же в сферу интересов аналитической группы входит все предприятие как комплекс, тогда такой анализ следует называть комплексным.

     В ряде случаев анализируются специальные  аспекты деятельности предприятий, и тогда терминология, касающаяся видов анализа, отражает природу  анализируемых аспектов: инвестиционный анализ подразумевает разработку и оценку инвестиционных программ предприятия, в рамках маркетингового анализа проводится изучение рынков сбыта производимой продукции и т.д.

     Общая методика оценки включает три этапа: [4]

  • Обоснование критериев, характеризующих слабые и сильные стороны, угрозы и ожидания и их ранжирование;
  • Оценка каждого критерия;
  • Обобщение итогов оценки, позволяющее найти интегральную оценку слабых и сильных сторон организации.

     Анализ  сильных и слабых сторон предприятия (АСС) является важнейшим инструментом анализа и обоснования решений. С его помощью можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Совместно проведенный АСС усиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участники обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и сильных сторонах своего предприятия, что особенно важно для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

     Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. После этого составляют соответствующий вопросник. Критерии можно устанавливать на внутрифирменном семинаре менеджеров.

     Предложения руководителей и менеджеров предприятия  по критериям оценки сводят в каталог, включающий, например, такие позиции, как: [12]

  • цена;
  • дизайн продуктов;
  • простота эксплуатации изделий;
  • программа дополнительных услуг;
  • качество продукции;
  • соотношение цены и качества;
  • упаковка;
  • срок жизни продуктов;
  • удобство в пользовании;
  • качество сырья;
  • цены на сырье и материалы;
  • ноу-хау;
  • рыночная доля;
  • имидж;
  • сроки поставки;
  • условия оплаты продукции;
  • дебиторская задолженность;
  • производительность.
Разработка матрицы «SWOT» ООО «ТВТ-центр»