Разработка методов стимулирования персонала

7

ЗМІСТ

ВСТУП......................................................................................................................5

1 МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ ЯК ФАКТОР ПІДВИЩЕННЯ

   ЕФЕКТИВНОСТІ ВИРОБНИЦТВА..................................................................7

1.1.           Сутність і визначення мотивації персоналу............. ..............................7

1.2.           Методи стимулювання персоналу...........................................................10

2 РОЗРОБКА МЕТОДІВ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ

   (на прикладі заводу ВАТ „Світлофор”)............................................................20

  2.1. Порядок розробки і впровадження системи матеріального і

         морального стимулювання...........................................................................20

  2.2. Аналіз організації стимулювання персоналу на ВАТ „Світлофор”.........22

  2.3. Проблеми стимулювання праці на ВАТ „Світлофор”...............................26

3 ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ

   ПЕРСОНАЛУ......................................................................................................30

  3.1. Розробка і застосування нових форм оплати праці (матеріального

         стимулювання)..............................................................................................30

  3.2. Розробка системи морального стимулювання...........................................42

ВИСНОВКИ...........................................................................................................50

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ.......................................................55

ДОДАТКИ

ВСТУП

У сучасному менеджменті все більшого значення набувають мотиваційні аспекти. Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення  оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Основна мета процесу мотивації - це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства.

Особливістю управління персоналом при переході до ринку є  зростаюча роль особистості працівника. Відповідно і змінюється співвідношення стимулів і потреб, на які може покластися система стимулювання. Для мотивації співробітників компанії сьогодні використовують як фінансові, так і не фінансові методи винагороди. Тим часом, певної картини  про  співвідношення окремих аспектів мотиваційної  сфери співробітників сьогодні і найбільш ефективних методів управління ними ні теорія менеджменту, ні практика управління персоналом не дає. 

Проблема мотивації і стимулювання має свою історію в нашій країні. В часи СРСР постійно йшли експерименти в цій області і досвід передових колективів прагнули тиражувати по всій країні. Аналізувалася західна й американська класика - Маслоу, Герцберг, Мак-Грегор і ін. Наприкінці 70-х початку 80-х рр. минулого століття багато уваги приділялося аналізові системи людських відносин, людського фактора, особливо на досвіді "Дженерал Моторс", IBM, японських "гуртків якості" . В другій половині 80-х - початку 90-х рр. привернули увагу статті з аналізу концепції ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однак в останні 10-12 років у теорії і практиці мотивації і стимулювання праці спостерігався майже повна тиша. Вітчизняна соціологія праці й особливо процвітаюча промислова соціологія майже зникли.  Зараз разом із процесами відносного економічного росту і відносної стабілізації в економіці України позначився істотний перелом у цій сфері. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без інтеграції в "глобальні  зусилля" з пошуку  і розробки нових сучасних форм, методів мотивації і стимулювання праці. У той же час у багатьох країнах Західної Європи й у США мотиваційні аспекти управління персоналом компаній і фірм набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені на український ґрунт, тому що від чіткої розробки ефективної системи стимулювання залежить не тільки підвищення соціальної і творчої активності конкретного працівника (менеджера, робітника), але і кінцеві результати діяльності підприємств різних організаційно-правових форм власності, виробничої і невиробничої сфер діяльності.

Об'єкт роботи, ВАТ "Світлофор" є стратегічно важливим, одним з не багатьох найбільших підприємств з виробництва світлофорів, шлагбаумів і устаткування для залізниць. На підприємстві за 60-и річний період роботи сформувалися виробничі принципи, завдяки яким він займає окрему нішу на ринку . Незважаючи на постійний розвиток системи стимулювання персоналу, ВАТ "Світлофор", як і більшості українським підприємствам, не вдалося уникнути проблем недостатньо ефективного використання трудових ресурсів.

Метою курсової роботи  є розробка шляхів удосконалення системи стимулювання персоналу в сучасних умовах на прикладі ВАТ "Світлофор". Для досягнення поставленої мети в роботі вирішувалися наступні задачі: вивчення  основ і сучасних тенденцій  мотивації праці, методів стимулювання і їх ролі в підвищенні ефективності діяльності персоналу і підприємства; аналіз організації стимулювання персоналу ВАТ „Світлофор”; розробка заходів  щодо удосконалення системи стимулювання персоналу

ВАТ " Світлофор ".

              Розділ І             

МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ ЯК ФАКТОР ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИРОБНИЦТВА

1.1. Сутність і визначення мотивації персоналу

Основною особливістю управління персоналом при переході до ринку є  зростаюча роль особистості працівника. Ситуація, яка склалася в даний час у нашій країні, несе як великі можливості, так і великі загрози для кожної особистості в плані стабільності її існування. Тобто зараз існує вкрай високий ступінь невизначеності в житті кожної людини. Отже, необхідно розробити новий підхід до управління персоналом.

Для того, щоб людина виконувала доручену йому роботу сумлінно і якісно, вона повинна бути в цьому зацікавлена або, інакше кажучи, мотивована.

В управлінні персоналом мотивація розглядається як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їхнього спонукання до ефективної праці. У цьому зв'язку як синонімічне термінові мотивація використовуються також терміни стимулювання і мотивування [10]. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукують людини до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом.

Уявлення про можливості мотивації праці працівників перетерпіли великі зміни в практиці управління. Довгий час вважалось, що єдиним і достатнім стимулом для спонукання працівника до ефективної праці є матеріальна винагорода. Але виявилось, що це не так, тому що, по – перше, рівень зарплати не можливо постійно підвищувати, а, по-друге, підвищення заробітної плати мотивує працівника тільки 2-3 місяці. Тому істотно важливими є — моральне стимулювання [6].

В основі сучасних теоретичних підходів до мотивації лежать уявлення, сформульовані психологічною наукою, що досліджує причини і механізми цілеспрямованої поведінки людини. З цих позицій мотивація визначається як рушійна сила людської поведінки, в основі якої знаходиться взаємозв'язок потреб, мотивів, стимулів і цілей людини.

Логіка мотивації визначається наступним ланцюгом:

ПОТРЕБА    СТИМУЛ    МОТИВ    РІШЕННЯ

                                    РЕЗУЛЬТАТ

Рис. 1. Схема протікання мотиваційного процесу[6]

Потреби — це стан людини, який має потребу в об'єкті, необхідному для його існування. Потреби є джерелом активності людини, причиною його цілеспрямованих дій.

Стимул-  можливість одержати за працю бажані блага.

Мотиви — це спонукання людини до дії, спрямованої на результат (ціль).

Представлена схема є досить умовною і дає лише саме загальне уявлення про взаємозв'язки потреб, мотивів і стимулів. Реальний же мотиваційний процес може бути значно більш складним [10]. Мотиви, які рухають людиною, надзвичайно складні, піддаються постійним змінам і формуються під впливом цілого комплексу зовнішніх і внутрішніх факторів - здібностей, освіти, соціального стану, матеріального добробуту, суспільного думки і т.п. Щоб одержати зацікавленість і необхідну мотивацію поведінки, стимули повинні оптимально зістиковуватися з інтересами [15]. Тому вивчення колективу може дозволити керівникові створити мотиваційну структуру, за допомогою якої він здійснить виховання колективу в потрібному напрямку.

В даний час організація ефективної системи стимулювання персоналу є однієї з найбільш складних практичних проблем  менеджменту. Типовими проблемами в організаціях, пов'язаними з низькою мотивацією персоналу є: 

висока плинність кадрів; висока конфліктність; низький рівень виконавської дисципліни; неякісна праця (брак); нераціональність мотивів поведінки виконавців; слабкий зв'язок результатів праці виконавців і заохочення; халатне відношення до праці; відсутність умов для самореалізації потенціалів співробітників; проблеми “суспільного співробітництва” у діяльності фірми; низька ефективність впливу керівників на підлеглих; низький рівень міжособистісних комунікацій; слабка перспектива кар'єрного росту, що відбивається на робочому тонусі співробітників; протиріччя у відносинах між роботодавцем і працівником; низька незадоволеність роботою співробітників; низький професійний рівень персоналу; безініціативність співробітників; діяльність керівництва негативно оцінюється персоналом; незадовільний морально - психологічний клімат; недостатнє оснащення робочих місць; організаційна плутанина; недостатня увага до навчання і стажування резерву; небажання співробітників підвищувати свою кваліфікацію; не налагодженість системи стимулювання праці; невідповідність між реальною поведінкою виконавця і очікуваннями від нього начальником; низький моральний дух у колективі; проблеми в управлінні персоналом, схильних до честолюбства, кар'єрного росту і багато інших [12].

1.2. Методи стимулювання персоналу

Методи стимулювання персоналу  можуть бути найрізноманітнішими і залежать від побудованої системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління й особливостей діяльності самого підприємства. 

Класифікація методів мотивації може бути здійснена на основі: організаційно- розпорядницьких (організаційно - адміністративних), економічних   і  соціально-психологічних методів управління [14]. Дана класифікація заснована на мотиваційній орієнтації методів управління. В залежності від орієнтації на вплив на ті або інші потреби, методи управління поділяються на:

      Економічні методи управління обумовлені економічними стимулами. Вони припускають матеріальну мотивацію, тобто орієнтацію на виконання певних показників або завдань, і здійснення після їхнього виконання  економічної винагороди за результати роботи. Використання економічних методів пов'язано з  формуванням плану роботи, контролем за його здійсненням, а також   економічним стимулюванням праці, тобто з раціональною  системою оплати праці, що передбачає заохочення за певну  кількість  і якість праці і застосування санкцій за невідповідну його кількість і недостатню якість.

      Організаційно-адміністративні методи засновані на директивних вказівках.  Ці методи базуються на владній мотивації, заснованій на підпорядкуванні законові, правопорядку, старшому за  посадою і т.п., і, що спираються на можливість примусу. Вони охоплюють  організаційне планування, організаційне нормування,  інструктаж, розпорядження, контроль. В управлінні владна мотивація  відіграє досить істотну  роль: вона припускає не тільки безумовне дотримання законів і нормативних актів, прийнятих на  державному  рівні, але і чітке визначення прав і обов'язків  керівників і підлеглих, для яких виконання розпорядження керівництва  обов'язкове для  підлеглих.

      Соціально-психологічні методи застосовуються з метою підвищення соціальної активності  співробітників. За допомогою цих методів  впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні, естетичні, релігійні  й інші інтереси людей і здійснюють соціальне стимулювання трудової діяльності. Дана група методів  містить  у собі різноманітний арсенал способів і прийомів, розроблених соціологією, психологією й іншими науками, що вивчають людину. До числа цих методів відносяться анкетування, тестування, опитування, інтерв'ю і т.п. [8].

В умовах ринку економічні методи управління неминуче одержать подальший розвиток, підвищиться дієвість і результативність економічних стимулів,  що дозволить поставити кожного працівника і колектив у такі економічні умови, за яких з'явитися можливість найбільш повно сполучити особисті інтереси з робочими цілями. Однак акцентування уваги на економічних методах стимулювання, найчастіше приводить до зниження уваги до соціально – психологічних аспектів мотивації, що визначає внутрішню мотивацію персоналу [14].

Наведена схема класифікації методів стимулювання є класичною.  У сучасному менеджменті застосовуються й інші угруповання методів стимулювання. Укрупненно всі методи стимулювання можна так само згрупувати в наступні чотири види:

1. Економічні стимули всіх типів (зарплата у всіх її різновидах, включаючи контрактну, премії, пільги, страховки, безпроцентні кредити і т.п.).

2. Управління за цілями. Ця система широко використовується в США і передбачає встановлення для особистості або групи ланцюга цілей, що сприяють рішенню головної задачі організації (досягнення визначених кількісних або якісних рівнів, підвищення кваліфікації персоналу і т.п.). Досягнення кожної мети означає підвищення рівня зарплати або іншу форму заохочення.

3. Збагачення праці - ця система в значній мірі відноситься до неекономічних методів і означає надання людям більш змістовної, перспективної роботи, значної самостійності у визначенні режиму праці, використанні ресурсів. У багатьох випадках до цього додається і ріст оплати праці, не говорячи вже про соціальний статус.

4. Система участі у прибутках в даний час існує в різноманітних формах: від широкого залучення колективу до прийняття рішень з найважливіших проблем виробництва і управління (Японія) до співучасті у власності шляхом придбання акцій власного підприємства на пільгових умовах (США, Англія).

У рамках цих груп методів сьогодні розробляються  окремі методики і системи стимулювання персоналу [18].

Проведене дослідження "Системи і методи мотивації" серед передплатників журналу "Управління персоналом" показало, що найбільше значення серед форм мотивації має оклад (4,25 балів по п'ятибальній шкалі)  і індивідуальна надбавка 93,82), а потім  уже випливають різні види премій, на тлі інших виділяються медичне страхування, можливість одержання кредитів і матеріальна допомога. Результати дослідження можливо прослідкувати в таблиці „Оцінка факторів мотивації за даними соціологічного дослідження  журналу „Управління персоналом””.

Таблиця 1

Оцінка факторів мотивації за даними соціологічного дослідження

журналом „Управління персоналом”

Як досить важливі відзначені наступні мотиваційні форми:

Сприятливий моральний клімат у колективі; кар'єру; сприятливі умови праці; оплата путівок; соціальні відпустки [24].

Визначальними причинами в ситуаціях несумлінного (кримінального) відношення персоналу до майна і фінансів підприємства  названі наступні фактори, які відображені у таблиці „Причини несумлінного (кримінального) відношення   персоналу до майна і фінансів фірми”. 

Таблиця 2

Причини несумлінного (кримінального) відношення   персоналу до майна і фінансів фірми  [23]

Велика увага сьогодні приділяється  так само можливим факторам демотивації. Проведені соціологічні дослідження  дозволяють  виявити найбільш ефективні методи мотивації, і фактори що здійснюють демотивуючий вплив[ 3]:

1. Порушення негласного "контракту"

При наймі на роботу кандидат і компанія укладають "угоду", у якій вільний час, енергія й інтелект обмінюються на певну матеріальну винагороду, потенційні можливості реалізувати свої особисті мотиви і якусь "середу роботи". Особисті мотиви можуть бути найрізноманітнішими: від можливості щодня куди-небудь приходити і спілкуватися з іншими людьми, до можливості активно працювати і бачити результати своєї праці. Найчастіше з боку кандидата гроші в даній угоді не є домінуючим чинником, але в ході інтерв'ю прийнято робити акцент саме на компенсаційний пакет. Рекрутери-професіонали не забувають також обговорити можливості реалізації внутрішніх мотивів кандидата (наскільки це можливо). А от реальне "середовище роботи", у яку кандидат має увійти, обговорюється дуже мало - тому що кандидати бояться задавати питання, а менеджери з персоналу то зберігають нікому не відомі комерційні таємниці, то розписують роботодавця тільки в рожевому кольорі. У "середовище роботи" може входити безліч факторів, починаючи від зовнішнього вигляду офісу і графіка роботи, до специфіки колективу і задач, що доручаються співробітникові. У результаті в потенційного співробітника формуються серйозно завищені очікування, що розходяться з дійсним станом речей у компанії. Незабаром після початку роботи співробітник виявляє, що навчання формальне, перспектив для росту ніяких, колектив являє собою закриті групки співробітників, що не пускають аутсайдерів. Результат той же - внутрішня мотивація випарувалася, від енергійного і повного ентузіазму кандидата не залишилося і сліду, тепер це млявий співробітник з погаслими очима.

Рекомендації з запобігання даного фактора демотивації: максимум реалістичної інформації в процесі добору. Формування реалістичних очікувань.

2. Невикористання яких-небудь навичок співробітника, які він сам цінує.

Досвідченим керівникам відомо, як небезпечно брати на роботу фахівця, занадто кваліфікованого для пропонованої йому позиції. Навіть якщо він раптом погодиться на цю роботу сам з якихось особистих причин (наприклад, з фінансових розумінь), через кілька місяців він занудиться і почне шукати застосування своїм нереалізованим талантам і навичкам. І поки він не знайде іншу, більш відповідну своєму профілеві роботу, можливо, прийдеться терпіти його спроби "підсидіти" не більш кваліфікованого керівника чим він,  або він буде сунути ніс зі своїми порадами усюди, гордовито ставитися до колег або відкрито проявляти непокору "цим безграмотним дурням". Однак наївно думати, що існує ідеальний збіг кандидата і вакансії - досвідчені рекрутери знають, що найчастіше найкращий кандидат чого-небудь усе-таки не вміє (або вміє в недостатній мірі), але при цьому володіє якими-небудь незазначеними в описі вакансії навичками. Тому організації практично завжди чому-небудь вчать новачків (у явній або схованій формі, тобто "по ходу справи"), відкладаючи при цьому "на далеку полицю" не використані навички. Необачне відкидання таких навичок згодом загрожує серйозною демотивацією - якщо туди попадають навички, якими сам співробітник дорожить.

Рекомендації з запобігання даного фактора демотивації: одне з рішень полягає у тому, що різноманіття задач і ситуацій, з якими зіштовхується організація, часто надає можливість "протирати пил" з неключових навичок і знань співробітників. Нехай це будуть тимчасові, проектні задачі, які нехай віднімають небагато часу (а часом - і зовсім розв'язувані в позаурочний час), але вони дадуть вашому співробітникові зрозуміти, що ви цінуєте всі його багатогранні уміння, і що ви не дозволите йому забути те корисне, що він знав раніш.

Один із самих банальних прикладів: сьогодні досить багато фахівців - не лінгвістів, що досить добре знають одну або декілька іноземних мов. При цьому нерідко їхня робота практично не вимагає застосування цих знань. Без практики мова забувається, а ця навичка зараз досить високо цінується на ринку. Поставте тимчасову задачу: знайти яку-небудь інформацію в іншомовному Інтернеті, перекласти корисну статью за профілю роботи фахівця - і він не буде так часто задумуватися про те, що "знаходиться в цій діри", він забуває найкраще, що знав.

3. Ігнорування ідей і ініціативи

Приступаючи до нової роботи, співробітник звичайно "фонтанує" новими ідеями - від удосконалювання методів роботи до перестановки меблів в офісі для справляння найбільш сприятливого враження на клієнта. І найчастіше від цих ідей просто відмахуються - частково від недовіри новачкам, частково - від небажання розлучитись зі звичною робочою рутиною, навіть якщо вона не ефективна.

Рекомендації з запобігання даного фактора демотивації: прислухайтеся до ідей і пропозицій. Навіть якщо вони не настільки геніальні, щоб варто було їх втілювати в "первозданному" вигляді, з них часто можна щось почерпнути. І завжди пояснюйте, чому, на Ваш погляд, та чиінша ідея не підходить для реалізації у Вашій компанії.

4. Відсутність почуття причетності до компанії

Даний демотиватор найбільш актуальний для співробітників, які працюють поза штатом компанії або для допоміжного персоналу. У таких працівників нерідко складається враження, що для менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорту, які працюють на компанію винятково через гроші. От і виходить, промоутєр, який працює за терміновим контрактом, через що не почуває себе частиною компанії, може "пускати мильні міхури" під час великого напливу покупців у торговельному залі.

Рекомендації: почуття причетності до загальної справи і командний дух є дуже сильним стимулом. Співробітники, жертвуючи своїми особистими інтересами і часом, готові працювати на досягнення цілей компанії. Тому залучайте таких співробітників до загально корпоративних заходів, регулярно інформуйте їх про події у компанії. Необхідно так само враховувати, що ця проблема може стосуватися не тільки позаштатників, але і постійних співробітників, а іноді - і цілих підрозділів. 

5. Відсутність почуття досягнення, не видно результатів, немає особистого і професійного росту.

У ситуації, коли сама специфіка роботи не дає можливості розвиватися і досягати результатів, рутинна одноманітна робота через визначений час нейтралізує внутрішню мотивацію більшості співробітників, навіть тих, котрі не люблять розмаїтості. День змінюється за днем, а зміст роботи залишається таким же, як рік, два, три назад, у задачах немає виклику. Аналізуючи проведені в компанії роки, співробітник розуміє, що крім справно одержуваної зарплати, він не одержав нічого. Особливо болісно переживають відсутність цікавої, "зухвалої" роботи люди творчих професій.

В іншому випадку, демотивуючою виявляється робота, яка структурована таким чином, що кінцевий результат можна побачити тільки наприкінці довгого відрізку часу. Може пройти кілька років до того моменту, коли співробітник побачить свої результати. Не в кожного вистачить терпіння і наполегливості працювати без результатів протягом такого тривалого терміну. Людина може зійти з дистанції на половині шляху.

Рекомендації: для співробітників "рутинної" сфери потрібно створювати час від часу проекти - короткострокові задачі, часто в суміжних зі спеціалізацією співробітника галузях. Це розбавить рутини і дозволить їм чому-небудь повчитися. Для довгострокових проектів - завжди розділяйте їх на "відчутні" етапи, активно відзначайте проміжні результати, і, звичайно, заохочуйте їх. 

6. Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва і колег.

Припустимо, що співробітнику вдається укласти дуже вигідний для компанії контракт, але цього ніхто з компанії не помічає, вважаючи, що все так і повинно бути. Як ви думаєте, яка буде реакція цієї людини? Можливо, у компанії не прийнято відзначати своїх досягнень або виділяти окремих співробітників із загальної маси. А може бути, керівництво сильне завищує критерії оцінки результатів роботи співробітників?

Рекомендації: радійте "перемогам" Ваших співробітників. Заохочуйте їх за це, можливо, не завжди фінансово, але зате завжди - мовною подякою і підтримкою.

7. Відсутність змін у статусі співробітника

Структурні обмеження є найбільш розповсюдженою причиною уповільнення і зупинки кар'єрного росту, точніше сказати, зміни статусу співробітника в організації, який дає повноваження, владу, можливість вирішувати нові задачі і ріст. Ситуація типова для великих компаній з ієрархічною структурою. Приміром, коли на місце супервайзера претендує до 15 торговельних представників, у такій ситуації, як правило, навіть видатний співробітник може просидіти на своїй посаді не один рік. Багато багатонаціональних компаній, які роблять споживчі товари, пропонують дуже гідний компенсаційний пакет і безліч інших можливостей при відсутності можливостей підвищення свого статусу, але, проте, не можуть гарантувати високий рівень мотивації і лояльності їхніх співробітників. У результаті співробітники ідуть в інші компанії на більш високі позиції. Не останнім за значущостю демотиватором є суб'єктивізм керівництва при прийнятті рішень про переміщення співробітників. Уявіть себе на місці співробітника, що засидівся на своїй посаді і явно з неї виріс, у момент, коли на вакантне місце, що звільнилося, призначають іншу людину.

Рекомендації: у цьому випадку доцільно використовувати різні прийоми зміни статусу без зміни посади, наприклад, керівництво тимчасовим проектом.

Особливу увагу в сучасних умовах, на думку фахівців, необхідно приділяти такому фактору поведінки співробітників, як  внутрішня мотивація, хоча саме віна сьогодні найчастіше залишається  осторонь. Така неуважність приводить до негативних наслідків, перешкоджаючи ефективній роботі співробітників [3].

Розділ ІІ

РОЗРОБКА МЕТОДІВ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ

2.1.  Порядок розробки і впровадження системи матеріального і морального стимулювання

Процедуру розробки системи матеріального і морального стимулювання

пропонується складати з  двох етапів.

Етап 1- „Діагностика й оцінка персоналу” :

1. Розробка й узгодження критеріїв, описуючих задачі кожного робочого місця (кожної посади).

2. Аналіз переваг і недоліків існуючої системи мотивації персоналу в компанії (матеріального і нематеріального стимулювання), цілей і потреб апарата управління, заснованих на стратегії розвитку підприємства.

3. Аналіз мотиваційних установок персоналу різних категорій.

4. Аналіз ступеня задоволеності співробітників умовами роботи і змістом праці.

5. Аналіз готовності, бажання і здатності організації до змін.

6. Підготовка обґрунтованих рекомендацій зі зниження витрат за рахунок зміни  існуючої системи мотивації персоналу й аналізу існуючих проблем.

Етап 2 – „Розробка системи матеріального і нематеріального стимулювання персоналу”:

1. Розробка стратегії і системи винагороди.

2. Узгодження загальних принципів і визначення специфічних (якісних і кількісних) критеріїв оцінки внеску до результатів діяльності підприємства по кожної з трьох складових: керівництва, співробітників (по мотивуючим категоріям), підрозділів (по групах).

3. Розробка основних елементів системи винагороди персоналу (матеріальні/нематеріальні складові, основні/додаткові виплати, довгострокові/короткострокові виплати, постійна/змінна частини).

4. Розробка і затвердження системи стимулювання, що звичайно включає наступне:   розробку структури основної заробітної плати для кожної з категорій персоналу; розробку системи додаткових виплат відповідно до мотиваційних категорій; розробку механізму розподілу бонусів за підсумками діяльності компанії за рік з урахуванням диференційованого підходу до специфіки діяльності підрозділів, по категоріях персоналу; розробку програми довгострокових заохочень для різних мотиваційних категорій; розробку системи розподілу нематеріальних факторів компенсації персоналу, взаємозалежної з матеріальними факторами заохочення; проведення разом із групою фахівців із проекту оцінки ефективності окремих елементів компенсаційного пакета (з обліком фінансових і не фінансових факторів) і комплексної системи стимулювання в цілому [10].