Разработка общего бюджета промышленного предприятия. 6

Федеральное агентство по образованию

Южно-Уральский государственный  университет

Курсовой проект

По курсу: Планирование на предприятии

«Разработка общего бюджета промышленного предприятия»

вариант №1

Челябинск

2013

Оглавление:

Введение………………………………………………………………………………...4

Глава 1. Контроль за исполнением основного бюджета предприятия………...6

1.1. Общее понятие системы контроля  исполнения бюджета…………………...6

1.2. Центры ответственности системы  внутреннего контроля…………………..6

1.3. Службы аппараты управления  как объекты контроля……………………...10

1.4. Контроль исполнения  бюджета структурными подразделениями………...15

Выводы…………………………………………………………………….. ……...15

Глава 2.Разработка общего бюджета  промышленного

предприятия………………………………………………………….............. 17

     2.1. Исходные данные  для 1 варианта…………………………………  ………...17

2.2. План реализации………………………………………………………………17

2.3. План производства  и переходящих запасов готовой продукции.................18

2.4. План потребности  в сырье и материалах…………………………………... 19

2.5. План закупки и  переходящих запасов сырья и  материалов………..............19

2.6. План прямых затрат  на производство и расходов  по переделу……………20

2.7. План цеховой себестоимости продукции……………………………………23

2.8. План общехозяйственных  и коммерческих расходов………………………23

2.9. План полной себестоимости  продукции………………………….................26

2.10.План реализации готовой  продукции кассовым методом………... ……....27

2.11.План полной себестоимости  реализации продукции « по  оплате»……….28

2.12.Бюджет доходов и  расходов………………………………………................30

2.13.План прибылей и  убытков…………………………………………...............32

2.14.План расчетов с  бюджетом по налогу на добавленную стоимость……….32

2.15.Бюджет ДДС………………………………………………………….............34

2.16.Бюджет по балансовому  листу……………………………………………... 36

Глава 3.Анализ планируемого состояния  хозяйствующего субъекта…….41

3.1.Горизонтальный и вертикальный  анализ активов предприятия……………42

3.2.Система показателей и методика  оценки ликвидности и платежеспособности………………………………………………………………44

3.3.Оценка динамики финансовой  устойчивости………………………………..47

Вывод……………………………………………………………………….............49

Заключение…………………………………………………………………………50

Библиографический список……………………………………………….............51

Введение:

Разработка регулярных производственных и финансовых  планов (бюджетов)

является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением.

 На сегодняшний день в  большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы сквозного управленческого планирования, притом, что технология бюджетного процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.

Наиболее остро проблема внедрения  эффективного механизма планирования стоит перед промышленными предприятиями.

«Сквозное» управленческое планирование требует ведения эффективного управленческого учета и планирования движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия на всех стадиях финансового цикла.

Планирование и контроль  результата  деятельности  предприятия  стали  невозможными без формирования  бюджета  как  основного  инструмента  гибкого управления предприятием,  обеспечивающего  точной,  полной  и  своевременной информацией  высшее  руководство.  В бюджете   предприятия   находят   свое отражение результаты планирования и контроля в виде  плановых,  ожидаемых  и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых.  С  его помощью  разрабатывается  стратегия  эффективного   развития   промышленного предприятия  в  условиях  конкуренции  и  нестабильности,  анализируется   и контролируется   работа   предприятия.   Поэтому   бюджет   служит    важным инструментом руководства при  разработке  мероприятий  по  достижению  целей предприятия.

Бюджет представляет собой, выраженные в  конкретных  показателях  цели,  фактические результаты реализации управленческий  решений,  отклонения от запланированных результатов. Его так  же  можно  определить  как  процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает  целесообразность притока и оттока активов.

Целью выполнения курсового проекта  является разработка основного бюджета  промышленного предприятия, а также закрепление теоретических знаний по курсу «Планирование на предприятии» с использованием методики бюджетирования.

Объектом курсового проекта  является условный трубопрокатный завод, состоящий из двух цехов, каждый цех производит только один вид продукции с использованием одного вида сырья.

В главе 1 рассматриваются и исследуются вопросы, связанные с системой контроля исполнения основного бюджета предприятия в течение бюджетного периода. Дается понятие системы внутреннего контроля исполнения бюджета. Объясняется,  какую роль в системе внутреннего контроля играет планирование и оценка деятельности подразделений- центров ответственности; происходит знакомство с системой внутреннего документооборота в процессе контроля исполнения бюджетных заданий подразделений со стороны служб  управления предприятия; дается представление о принятии специальных управленческих решений, а также рассматриваются основные технологии, применяемые в оперативном управлении предприятием.

В главе 2 рассчитывается и выполняется  в соответствии с вариантом общий  бюджет предприятия, представляющий собой систему планов и смет, связывающих операционную и финансово-инвестиционную деятельность предприятия и отражающих изменение его финансово-экономического состояния за плановый период.

В главе 3 делается анализ планируемого финансового состояния на конец  бюджетного (планового) периода, делаются выводы и даются рекомендации по эффективному управлению средствами и источниками их образования.

И, наконец, в заключении делаются выводы по работе в целом.    

Глава 1.Контроль исполнения основного бюджета.

1.1. Общее понятие системы контроля исполнения бюджета.

Система внутреннего контроля  исполнения бюджета- это  структура  формальных и/или неформальных процедур для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами компании, сравнение объемов и затрат с бюджетными стандартами и избежание чрезмерных расходов). А это:

- текущее принятие управленческих  решений в течение всего бюджетного  периода структурными подразделениями – объектами планирования или центрами ответственности предприятия. 

-поступление от центров ответственности  соответствующим управленческим  службам соответствующей информации  о ходе выполнения бюджетного  задания;

- анализ текущей информации  о выполнении бюджета и подготовка  рекомендаций высшему руководству по корректировке оперативной деятельности.

Контроль исполнения бюджета осуществляется самими подразделениями, отвечающими  за выполнение бюджетного задания, управленческими  службами, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета.

Управленческие службы на основе анализа текущей информации разрабатывают рекомендации высшему должностному лицу компании, ответственному за бюджет для централизованной корректировке оперативной деятельности подразделений.

1.2. Центры ответственности   системы внутреннего контроля.

Для управления бюджетами необходимо:

- определить набор  служб и должностных лиц (руководителей и специалистов) различного уровня управления, ответственных за все этапы составления, согласования, утверждения, оценки исполнения и контроля бюджетов в компании.

-распределить между  ними функции и должностные  обязанности, сферы

компетенции и ответственности.

- определить должностное  лицо в компании, на которое будет возложена ответственность за окончательное решение по всем вопросам.

- установить порядок взаимодействия между различными службами одного уровня управления  и между службами различных уровней управления для бюджетного документооборота.

- закрепить в системе  внутренних нормативных документов компании (положениях, приказах и должностных инструкциях) распределение функций, обязанностей и полномочий.

 Распределение   ответственности   за  выполнение   различных    подбюджетов

 определяется существующей  на предприятии организационной  структурой

и системой управления, то есть:

- распределением   функциональных   обязанностей   различных   структурных подразделений   по   обеспечению   хозяйственной    деятельности     компании

-регламентом   соподчиненности    и    координации   различных   подразделений    предприятия

Планирование, учет и  контроль - это система, которая оценивает планы и действия по каждому центру ответственности.

Если ЦФО представляет собой  крупное структурное подразделение, то на    нижнем уровне управления бюджетами может формироваться  свой собственный аппарат управления. Это в случае планирования по принципу «снизу вверх»,  первоначальные варианты бюджетов разрабатываются самими структурными подразделениями.

Если речь    идет   о  небольшом     подразделении,    все функции по составлению, согласованию    и обработке     бюджетов   могут   быть   возложены на одного из специалистов    планово-экономического   отдела   или специалиста бухгалтерии. Если   ЦФУ  или   МВЗ   сформирован    на базе    существующих      структурных подразделений    и составляет   отдельные   виды   операционных   бюджетов, то

разработкой   бюджетов   здесь   скорее  всего  будет  заниматься     кто-то из выделенных    и    обученных    специалистов,     либо      специально   обученные уполномоченные    сотрудники    ПЭО    или  других    экономических     служб.

В крупной и средней компании, в крупном филиале или структурном  подразделении, а также на уровне предприятия или компании в целом  предстоит  решить вопрос о том, что  лучше: поручить какому-то из структурных  подразделений определенные функции  и операции по бюджетированию или создать новое структурное  подразделение, которое будет заниматься бюджетированием.

 Все центры     ответственности  можно классифицировать следующим  образом:

1. Центр управленческих  затрат –  подразделение, руководитель которого  ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Это наиболее приемлемо для административных департаментов предприятия, где трудно поддаются измерению как затраты, так и результаты.

2.Центр нормативных  затрат – подразделение, в котором руководитель ответствен за достижение нормативного/планового уровня затрат по выпуску продукции/работ, услуг.

3.Центр доходов- подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж. Руководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходованию средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли.

4. Центр прибыли — этот центр ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя: он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций.

5. Центр инвестиций — здесь при оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный капитал. Целевой функцией, по которой оценивается эффективность деятельности ЦО  является  отдача на инвестированный капитал или прибыль за вычетом процента на задействованный капитал.

Все бюджетные показатели в разрезе  центров ответственности делятся на:

1.централизованно устанавливаемые  аппаратом управления;

2.устанавливаемые самими структурными  подразделениями. 

Ответственность за выполнение показателей  несет соответствующий центр  ответственности, поэтому оба указанных  выше вида показателей называются «контролируемыми» центром ответственности.

Виды бюджетных показателей, относящихся к отдельному подразделению: контролируемые центром и не контролируемые.

1. В промежуточный (помесячный) отчет центра ответственности контролирующей управленческой службе входят только контролируемые подразделением бюджетные параметры (как централизованные, так и устанавливаемые самим подразделением).

2. По централизованным бюджетным  параметрам управленческая служба либо глава аппарата управления в отношении центра ответственности обладает властными полномочиями.

Например, при превышении сметы установленных административных расходов ГТЭУ может дать распоряжение бухгалтерии предприятия приостановить финансирование текущих расходов подразделения и т.п.

По параметрам,  службы аппарата управления имеют лишь консультативные функции, а властные полномочия осуществляются строго в соответствии с линейным подчинением.

Например, первый вице-президент по экономике может дать рекомендации по корректировке уровня и структуры затрат производственных подразделений первому вице-президенту по производству, либо обратиться с соответствующей служебной запиской непосредственно к Президенту компании. Однако решение о корректировке показателей затрат могут принять лишь сам первый вице-президент по производству, либо Президент компании.

3.Регламент принятия решений  по контролю и корректировке отдельных бюджетных показателей по различным центрам ответственности четко специфицируется внутренними нормативными актами предприятия, в первую очередь Положением о планировании.

4. «Двойной» контроль исполнения  бюджета  осуществляется в соответствии со статусом подразделения в рамках организационной структуры предприятия:

• структурные подразделения контролируют и принимают оперативные решения в рамках бюджетного задания по тем показателям, которые входят в их полномочия.

• в промежуточные отчеты подразделений  входят только контролируемые центром ответственности показатели (как централизованные, так и находящиеся в сфере полномочий подразделения);

• аппарат управления предприятием имеет право корректировки политики подразделений только по централизованным показателям, входящим в бюджетное задание.

Следовательно, два направления  контроля исполнения бюджета (управленческими службами и структурными подразделениями) являются составными частями единой системы «сквозного» внутреннего контроля.

1.3.Службы аппарата  управления как объекты контроля  исполнения бюджета

Структурные подразделения в течение  бюджетного периода находятся в  функциональном подчинении различных служб аппарата управления.

Система контроля управленческих служб  складывается из:

- распределение функций между  управленческими службами по контролю исполнения бюджета;

-система внутреннего документооборота;

Важнейшим моментом  внутренних положений должен являться перечень  стандартных процедур, описывающий  ежедневные функции в процессе сбора и анализа учетной информации, а также устанавливающий ответственность за ненадлежащее исполнение этих функций. Так, в частности для планово-экономического управления это могут быть функции по своевременному занесению в единую базу данных предприятия необходимой учетной информации по текущим затратам, для управления капитального строительства — проведение периодических внутренних ревизий фактического расходования сметных сумм по строительно-монтажным работам и пр.

Как правило, распределение функций  контроля между службами аппарата управления имеет место следующим образом:

• бухгалтерия предприятия выполняет чисто расчетные функции сбора и систематизации сводной плановой и фактической информации в течение бюджетного периода в рамках системы комплексного нормативного учета. Производственный отдел бухгалтерии занимается учетом производственных затрат и калькуляцией себестоимости выпуска и учетом движения основных средств и материальных ресурсов, а финансовый отдел — калькуляцией себестоимости реализации, учетом коммерческих расходов, движения денежных средств и расчетов.

• планово-экономический отдел — занимается вопросами контроля исполнения смет текущих расходов по центрам ответственности, калькуляцией фактической себестоимости в разрезе отдельных видов продукции, аналитического учета фактических затрат в разрезе отдельных подразделений и видов продукции. Основной контрольной функцией ПЭУ является контроль исполнения производственной программы, а так же исполнения смет общехозяйственных расходов по подразделениям.

• отдел  закупок контролирует объемы, структуру и цены по заготовлению материальных ресурсов. Как правило, управление закупок в качестве отдельной службы аппарата управления целесообразно выделять только на очень крупных предприятиях.

• управление маркетинга и сбыта (УМиС) занимается контролем объема и структуры сбыта, движения расчетов по реализованной продукции, уровнем коммерческих и сбытовых расходов. Основной контрольной функцией УМиС является отслеживание графиков выполнения бюджетных заданий службой сбыта по  валовому объему реализации (выручке),  физическому объему продаж по видам продукции,  денежным поступлениям за реализованную продукцию. На средних предприятиях функции контроля сбыта берет на себя обычно планово-аналитический отдел;

• финансово-экономическое управление осуществляет контроль соблюдения финансовых нормативов предприятия и составляет промежуточные отчеты о движении денежных средств, а также ведет текущую деятельность по дополнительному привлечению средств (кредиты, эмиссия акций и пр.) Для нее центром ответственности является предприятие в целом, так как финансовые нормативы (ликвидность, финансовая маневренность, чистый оборотный капитал, собственные оборотные средства) и движение денежных средств относятся к предприятию как единой планово-учетной единице.

  - управление капитального строительства (УКС) следит за графиком освоения утвержденных смет в разрезе отдельных проектов капитальных вложений, то есть за деятельностью службы главного инженера предприятия, занимающейся вопросами освоения капитальных вложений.

• отдел труда и заработной платы контролирует соблюдение нормативной сетки и утвержденного штатного расписания в разрезе отдельных производственных подразделений и административных служб;

• планово-аналитический отдел следит за ходом исполнения сводного бюджета предприятия в целом и, при отсутствии в составе аппарата управления маркетинга и сбыта, — за выполнением установленного бюджета продаж в натуральном и стоимостном выражении.

Для осуществления контрольных  функций управленческие службы предприятия периодически в течение бюджетного периода (для квартального бюджета — раз в месяц) получают отчеты о текущем выполнении бюджетного задания по подразделениям предприятия, занимаются сводом данных (составление сводных оперативных отчетов), анализом данных отчетов и разработкой корректив графика исполнения бюджета в разрезе подразделений.

Главным в регламенте работы управленческих служб являются стандартные процедуры деятельности. Они служат в качестве свода правил деятельности управленческих служб и структурных подразделений и порядка их взаимодействия с другими службами и подразделениями. Стандартные процедуры определяют, что должна делать управленческая служба, когда, как и в какой форме.

Процедуры контроля исполнения бюджета:

- каждое управленческое решение  должностного лица, связанное с  движением товарно-материальных и финансовых ценностей, должно быть зарегистрировано или задокументировано;

- четкая спецификация внутреннего  документооборота подразделений компании (бизнес-процессы), включая ответственность должностных лиц за перемещение документов внутри и передачу их в другие организации;

- формальное определение и документальное  закрепление (на основе должностных инструкций) порядка деятельности (действий) и взаимоотношений определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа деятельности компании.

Эти процедуры позволяют своевременно выявлять возможные отклонения фактических показателей деятельности от бюджетных цифр и своевременно предотвращать несанкционированное бюджетным заданием расходование материальных, финансовых и трудовых ресурсов предприятия.

1.4. Контроль исполнения  бюджета структурными подразделениями.

Контроль исполнения бюджета со стороны самих структурных подразделений  производится для двух основных целей.

Во-первых, руководителю структурного подразделения и вышестоящей службы необходимо самому располагать количественной информацией о выполнении бюджетного задания.

Контроль текущего выполнения бюджета  необходим структурным подразделениям для анализа собственных «слабых мест» и разработки эффективных способов управления в рамках бюджетного задания. На основе самоконтроля подразделение регулярно проводит экспресс-анализ собственной деятельности с целью выявления внутренних резервов повышения эффективности «входящих» в хозяйственную деятельность ресурсов и «выходных» результатов их использования.

Во-вторых, при взаимодействии подразделений в процессе хозяйственной деятельности компании ежедневно возникает масса ситуаций, по которым необходимо принимать согласование управленческие решения. Оперативные управленческие решения влияют на фактические результаты деятельности обоих взаимодействующих подразделений. Каждое из подразделений подсчитывает, насколько эффективно принятие данного решения с точки зрения выполнения собственного бюджетного задания.

Оперативное принятие управленческих решений возможно лишь на основе ежедневного мониторинга собственных бюджетных показателей.

 Выводы:

При организации управления бюджетами  прежде всего необходимо определить участников-субъектов бюджетного процесса. Предстоит установить, какое число уровней управления соответствует числу уровней консолидации бюджетов согласно применяемой на предприятии бюджетной системе (двух- и трехуровневые системы).

Необходимо разобраться с распределением функций между различными службами финансово-экономического блока и сферой их компетенции, позволяющей эффективно решать те или иные вопросы, связанные с бюджетированием.

Для эффективной постановки бюджетирования необходимо сосредоточить управление им на уровне компании в целом в одних руках, в одном структурном подразделении. Лучше создать для этого специализированное подразделение – отдел бюджетирования или полноценную финансовую службу.

Контроль за исполнением бюджетов с бюджетными прогнозами, выработка  рекомендаций по устранению негативных тенденций, исправлению финансовой ситуации в компании или отдельном ЦФО являются важнейшей задачей бюджетного процесса.

В компании должны быть предусмотрены  различного рода (административные, материальные) санкции за неисполнение распоряжений и указаний вышестоящих руководителей по организации и осуществлению бюджетных процессов.

Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом и по бюджетным форматам, утвержденным в компании. Исполнение бюджетов осуществляется одновременно с корректировкой бюджетов на следующие периоды.

Составление сводных бюджетов является функцией службы заместителя генерального директора компании по экономическим вопросам. Эта служба готовит также все материалы для заседаний бюджетного комитета, запрашивает при необходимости любую финансовую, бухгалтерскую и бюджетную информацию у     ЦФО, выдает рекомендации руководству компании в отношении формирования финансовой и инвестиционной стратегии компании, по части направления инвестиций на те или иные проекты, ЦФО.

Служба заместителя генерального директора компании по экономическим  вопросам делает представления руководству компании относительно возможных мер воздействия в отношении руководителей и специалистов ЦФО, отвечающих за бюджетирование, в случае ненадлежащего исполнения ими своих должностных обязанностей.

В бюджетировании каждая служба, каждый уровень управления, каждое структурное подразделение должны знать, что называется свои функции  и обязанности, сферу полномочий и ответственности.

Грамотное распределение функций  в бюджетировании одно из непременных условий эффективного бюджетного контроля и оптимизации финансовых показателей.     

Глава 2. Разработка общего бюджета промышленного предприятия (на примере условного трубопрокатного завода).

2.1. Исходные данные  для 19 варианта:

Промышленное предприятие состоит  из двух производственных подразделений (цехов). Каждый цех производит только один вид продукции из одного вида материалов. Плановый объем продаж в натуральном выражении по трубе 1 составляет 33000 тонн, а трубы 2 - 5500 тонн.

2.2. План реализации:

Цель расчета: определить продажи  в стоимостном выражении (без  НДС).

Таблица № 2.1.

План продаж.