Разработка плана потребности в персонале

Оглавление

Введение

Тема планирования потребности  в персонале сегодня приобретает все большую актуальность. Многие предприятия уже заняли определенную долю рынка и им все сложнее увеличивать объемы продаж. С другой стороны, известно, что повысить прибыльность предприятия возможно двумя способами: либо увеличивая объемы продаж, либо сокращая издержки. А так как увеличивать объемы продаж становится все труднее, все больше предприятий ставят перед собой задачу сокращения издержек.

 Анализ издержек  показывает, что, как правило,  достаточно большую долю расходов предприятия в сфере услуг составляет заработная плата сотрудников. Поэтому многие руководители задумываются: а есть ли возможность как-то сэкономить на этой статье расходов. Неизбежно встают вопросы: насколько напряженно работает персонал, нет ли возможности повысить интенсивность их работы. Здесь и возникает необходимость точной оценки потребности в персонале. Сколько человек хорошо справятся с выполнением поставленных задач, нет ли функций, которые можно было бы совместить и поручить одному сотруднику, насколько можно увеличить плановые показатели, чтобы имеющиеся сотрудники справились - это вопросы приобретают все большую значимость.

Процесс глубокого и  всестороннего исследования проблемы потребности предприятий в персонале  в условиях переходной экономики предполагает, в первую очередь, учет влияния научно-технического прогресса на изменение количественной, качественной и структурной определенности потребности в персонале, как в текущем периоде, так и в перспективе.

Внедрение новых средств  механизации, автоматизации и роботизации производства постоянно вносит изменения в количественные соотношения категорий работающих, вызывает необходимость совершенствования профессионально - квалификационного уровня работников, т.е. возрастают требования к качественному составу кадров предприятий. Расчеты потребности предприятий в персонале на перспективу являются решающими, служат исходным моментом при подготовке и переподготовке кадров, научной основой управления переменной труда с целью создания наиболее благоприятных условий для развития человеческой личности.

Решение проблемы планирования и прогнозирования потребности  предприятий в персонале зависит  от уровня разработки соответствующих  теоретических, методических и практических вопросов. Различные аспекты этой многогранной проблемы изучены и широко опубликованы в работах как отечественных исследователей - Андреева C.B., Ивановской JI.B., Игнатова В.Г., Кибанова А.Я., Котляр З.А., Маневич В.В., Пусенковой М.В., Шведова А.И. и других, зарубежных ученых – Дж. Иванцевича, М.Х. Мескона, М. Альберта, Р. Марра и других.

Исследование вопросов планирования потребности в персонале  требует комплексного подхода, так  как их одностороннее рассмотрение ожидаемого эффекта не приносит.

Использование экономико-математических моделей при прогнозировании потребности предприятий в персонале в современных условиях их функционирования имеет ряд особенностей, среди которых можно выделить следующие: возросшую мобильность факторов, определяющих характер и структуру принимаемых решений (спрос на рынке труда, техническая оснащенность предприятия, цены на производственные ресурсы и др.); наличие достаточно большого числа независимых управляющих параметров; необходимость проведения комплексного экономического анализа различных вариантов решений не по одному критерию, а по совокупности показателей.

Цель данной курсовой работы – совершенствование процесса разработки плана потребности в персонале. Цель работы достигается через постановку и решение следующих задач:

• изучить сущность и необходимость планирования потребности в персонале;
• рассмотреть этапы планирования и методы расчета потребности предприятия в персонале;
• осуществить практический анализ потребности предприятия в персонале.

Объектом исследования является ООО «Стройэнерго».

Предметом исследования является планирование потребности персонала на предприятии.

Теоретической и методологической базой исследования явились труды  отечественных и зарубежных ученых в области планирования потребностей предприятия в персонале, а также  законодательные и нормативные акты Российской Федерации по исследуемым вопросам.

Информационной базой  исследования явились данные государственной  статистики, результаты социологических  исследований, фактические материалы  предприятия.

В качестве конкретных методов  изучения исследуемой проблемы использованы методы: системного анализа, математического моделирования, математической статистики, сетевого планирования.

1 Теоретические основы разработки плана потребности в персонале

1.1 Необходимость планирования потребности в персонале

Начиная работу по  планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что  это целая система  комплексных решений, имеющая под  собой конкретные цели. Задача планирования – иметь в нужном месте и  в нужное время персонал необходимой  квалификации для выполнения  соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:

обеспечение  организации  человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все  издержки;

организация эффективной  работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Проблема обеспечения организаций квалифицированной рабочей силой, профессиональными менеджерами является актуальной на современном этапе развития в стране предпринимательской деятельности. Управление любой сферой деятельности современной промышленной организации (маркетинг, НИОКР, производство, финансы и др.) - есть прежде всего управление людьми.

Сотрудники - важнейшее  достояние организации, которое  надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе.

Объективные тенденции  развития промышленного производства, опыт передовых компаний ведущих  стран мира позволяют утверждать, что шанс стать конкурентоспособными имеют только те организации, которые  развиваются по законам социотехнических систем, объединяющих воедино технические и человеческие факторы. Так, например, предприниматели США в связи с модернизацией производства и внедрением новых технологий в качестве первоочередных задач называют: обеспечение организации квалифицированными работниками, способными к гибкому взаимодействию, объединение усилий сотрудников в достижении ее целей.

Важным и общим для всех руководителей организаций является осознание того, что какие бы прекрасные идеи, новые технологии, самые благоприятные условия внешней среды не существовали бы, без высококвалифицированного и инициативного персонала высокой активности на рынке добиться невозможно. Без людей не может быть организации, без квалифицированных работников ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Результаты работы все в большей степени становятся зависимыми от качества рабочей силы, от форм ее использования.

Для начала планирования могут пригодиться следующее  данные: штатное расписание (с указанием  численности и вакантных мест по   подразделениям); информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в том числе информация о дополнительных навыках сотрудников); процент текучести персонала (в идеале по подразделениям);

причины текучести; кадровая политика в отношении персонала (ориентирована на внутреннюю или  внешнюю среду, т.е. нацелена на удержание сотрудников или нет); размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие [4, c. 21].

Таким образом, планирование персонала определяется как процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. Планирование персонала - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. В отечественных источниках указывается, что кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее [2,c. 16].

Главнейшая задача планирования персонала - это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

Стратегия управления персоналом создается на основе общей стратегии развития организации и представляет собой способы действий в отношении персонала по достижению целей организации. Требования к планированию персонала - численность и качество персонала должны быть рассчитано так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия.

Цель планирования персонала  состоит в том, чтобы определить то, когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами организации  потребуются работники для решения  ее задач.

Планирование бывает двух видов: стратегическое (долгосрочное);  тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению  потенциала  специалистов, которые  необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

В рамках стратегического  планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения  долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ внутрифирменного обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в поставленные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

При тактическом планировании  анализируется потребность организации  в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.[10, c. 52]

В противоположность  стратегическому - текущее планирование концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах. В сфере управления персоналом текущее планирование  не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Наряду с детализацией и конкретизацией стратегического плана, текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т.п. Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения.

Таким образом, основным элементом будь то стратегического, будь то текущего планирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах. Наряду с достаточно понятными вопросами замещения выбытия персонала (определение среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и в долгосрочные отпуска), здесь существуют специфические процедуры определения потребностей, отражающих развитие бизнеса.

Выбор путей покрытия потребностей в персонале зависит  от стратегии маркетинговой деятельности, которая организует разработку профессиональных требований к персоналу и определяет размер затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.

1.2 Этапы планирования потребности в персонале

Существует много подходов к определению оптимальной численности  персонала. Выбор конкретного подхода или комбинации из нескольких подходов зависит от стадии жизненного цикла данной организации, от ее миссии и стратегии, от предполагаемых изменений технологии, от степени и характера влияния внешней среды организации, в том числе и влияния рынка, от стиля руководства организацией. Представим некоторые из них:

• Оптимальная численность персонала определяется через стратегические цели, которые должна достичь компания в определенный срок.;
• Оптимальная численность персонала определяется через процедуры бенчмаркинга, процесс сопоставления показателей численности персонала данной компании и компании, являющейся лидером на данном рынке;
• Оптимальная численность персонала определяется при помощи методик нормирования труда. Применение научно-обоснованных норм труда позволяет достаточно точно определить необходимую численность работников, хотя и требует дополнительного штата специалистов по нормированию труда;
• Оптимальная численность персонала определяется через систему экономических показателей, учитывающих заданные темпы роста производительности труда, как в натуральной так и в денежной формах. При этом учитывается естественное требование собственника компании - обеспечить опережающий рост производительности труда в сравнении с ростом средней заработной платы.

В результате осуществления всех мероприятий по определению оптимальной численности персонала для данной конкретной организации выявляется одна их следующих задач, которые нужно решать для достижения и поддержания оптимальной численности персонала:

• необходимо увеличивать численность персонала;
• необходимо сокращать численность персонала;
• численность персонала компании на данном этапе ее развития является оптимальной и ее необходимо поддерживать на сложившемся уровне.

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов. Для осуществления каждого из них нужна информация, которую менеджер по персоналу получает от подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках. Объединив полученные данные и обобщив «картину» потребности в персонале, менеджер может заняться планированием [18, c.66].

Этапы планирования персонала  в компании могут выглядеть следующим  образом (см. рисунок 1).

Рисунок 1 – Этапы планирования персонала

При анализе внутренних ресурсов организации важна грамотно организованная статистика персонала:

• структура и динамика рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал);
• возрастная и образовательная структура персонала;
• текучесть персонала;
• издержки на рабочую силу;
• квалификация персонала и статистика профессионального обучения.

При анализе внешней среды можно рекомендовать изучение материалов российских и особенно профессиональных региональных периодических изданий - журналы «Карьера», «Кадры», «Управление персоналом», газеты «Карьера-Капитал», «Карьерист». Весьма практически полезными могут быть обзоры, публикуемые рекрутинговыми агентствами, справочные издания «ДП Консультант», «Управление персоналом».

Хорошим практическим подспорьем в современной постановке на предприятии статистики и учета персонала могут стать российские программные продукты: «Кадры», «Кадры предприятия», «Orakl-Кадры», «Учет персонала, труда и зарплаты».

При анализе конкретных потребностей организации основным подспорьем является детально проработанный перспективный план развития организации.

Необходимо учитывать  как внутриорганизационные, так  и внешние факторы (см. табл. 1).

Таблица 1 – Основные факторы, влияющие на потребность в  персонале организации

1.3 Методы расчета потребности в персонале

Каждая компания, подводя  итоги отчетного периода, задумывается над планами следующего года, в  т. ч. и в отношении потребностей в персонале. Рассмотрим методы расчета  и источники покрытия этой потребности.

При планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли, уровень оплаты труда сотрудников, внутреннюю культуру организации и другие показатели (например, этап развития, на котором находится компания).

Существуют два вида путей покрытия потребности в персонале: активные и пассивные. К активным относятся:

• набор персонала в учебных заведениях,
• представление заявок по вакансиям в местные и региональные центры занятости,
• использование услуг кадровых и консалтинговых агентств,
• вербовка нового персонала через своих сотрудников.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале: сообщение  о вакантных местах в организации  через рекламные объявления в  средствах массовой информации и  специальных изданиях, ожидание претендентов после вывешивания объявлений местного характера. Перечисленные способы привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах[11, c. 22].

К внутренним источникам покрытия потребности в персонале  относятся:

• перемещение сотрудников из одного подразделения в другое;
• повышение в должности (с получением дополнительного образования или квалификации);
• формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при дополнительном профессиональном обучении.

Потребность в персонале  может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность  в персонале - потребность в численности  персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали  вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.

Количественная потребность  – потребность в персонале  без учета квалификационных требований  и особенностей организации.

Например, при  увеличении объема продаж на 20%  и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.

На первом этапе происходит определение целей компании на год  и стратегии их достижения. Определение  на основе целей компании текущей политики в отношении персонала.

На втором этапе –  составление матриц бизнес-процессов. Матрица бизнес процессов представляет собой таблицу, которая составляется отдельно на каждый бизнес-процесс. По горизонтали в ней указываются действия в бизнес-цепочке, по вертикали - должности сотрудников. На пересечении строк и столбцов указывается, какую функцию выполняет данная должность относительно данной функции.

Третий этап – это  определение качественной потребности  в персонале.

На основании матриц бизнес-процессов, определяются все функции, которые позволят достичь намеченных на 1 этапе целей.

Все функции группируются по признакам сродства (сходные функции, которые могут эффективно выполняться  специалистом определенного профиля  определенной квалификации). Таким образом, мы получаем качественный состав персонала.

Четвертым этапом является определение нормативов работы.

После выявления всех необходимых функций, важно понять, сколько человек справится с  поставленными задачами. Для этих целей разрабатываются нормативы работы. Для многих отраслей, особенно промышленности, существуют нормы выработки. В качестве точки отсчета можно использовать фотографию рабочего времени сотрудников на тех участках, которые планируется оптимизировать. Можно проводить как самофотографию, когда сотрудник сам фиксирует все выполняемые им дела и затраченное на это время, так и наблюдение со стороны.

Последний, пятый этап – определение количественной потребности  в персонале. Зная нормативы выполнения различных видов работ и плановые показатели по ним, можно определить, сколько человек необходимо для выполнения целей организации.

В результате предварительного расчета и прогнозирования наличия  персонала происходит определение  потребности в персонале путем  сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу. Затем осуществляется планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу[13, c. 153].

Такие мероприятия подразделяются на:

• организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);
• мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);
• прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).
• организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);
• мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);
• прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).
• организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);
• мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);
• прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).

Основными задачами разработки плана потребности в персонале являются: исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей предприятия в количестве и качестве персонала; изучение складывающейся ситуации в развитии предприятия и создании новых рабочих мест и требований к сотрудникам; кадровый аудит, поиск и привлечение необходимого персонала. Следовательно, план потребности в персонале определяет базовую основу для системы отбора персонала.

2 Совершенствование процесса разработки плана потребности в персонале ООО «Стройэнерго»

2.1 Организационно-кадровая характеристика ООО «Стройэнерго»

Компания ООО «Стройэнерго» зарегистрирована 27 мая 2002 года. Регистрирующая организация – Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам Центрального района города Оренбурга Оренбургской области.

ООО «Стройэнерго» осуществляет свою деятельность по ремонту энергетического оборудования, а также строительству, ремонту и реконструкции зданий и сооружений.

Местонахождение (юридический  адрес)  общества – 460068, г. Оренбург, с. Холодные Ключи, ул. 26 км.

Среднесписочная численность персонала  Общества по состоянию на 31.12.2011 г. составила 146 человек.

В штат входит как административно - управленческий персонал (руководство, сметно-договорной отдел, бухгалтерия, производственно - технический отдел, отдел материально - технического снабжения, отдел кадров, отдел охраны труда), так и цех автотранспорта и дорожно-строительных машин, служба эксплуатации автотранспорта, участок электрооборудования, эл. сетей и электротеплообеспечения, участок металлоконструкций и др.

Организационная структура  управления ООО «Стройэнерго» - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом.

Производственная структура  ООО «Стройэнерго» находится в зависимости от размера организации, вида строительства, условий работы и организационно-правовой формы, при этом следует отметить, что организационно-правовая форма влияет в основном лишь на верхний уровень управления. Среднее и низшее звено мало зависят от того, является ли строительная организация обществом, товариществом, кооперативом или унитарным предприятием. В основном это проявляется косвенно, через размер организации и объемы выполняемых работ - чем меньше предприятие, тем проще его структура.

Общим принципом формирования производственной структуры ООО «Стройэнерго» является разделение его звеньев на четыре группы - руководство, линейные, функциональные и вспомогательные подразделения:

Руководство организации  представляет основной руководитель (генеральный  директор), технический руководитель (главный инженер), коммерческий руководитель (заместитель генерального директора).

Линейные подразделения - это подразделения, реализующие  основной вид деятельности, т.е. ведущие строительно-монтажные работы и создающие строительную продукцию (участок общестроительных работ, участок дорожно-строительных работ, участок наружных сетей, водопровода и канализации, участок металлоконструкций).

Функциональные подразделения - это отделы, обеспечивающие нормальное функционирование руководства (бухгалтерия, производственно-технический отдел, отдел кадров и т.д.).

Вспомогательные производственные подразделения - это участки или  отделы, обеспечивающие нормальную работу линейных подразделений (ремонтная механическая мастерская, служба эксплуатации автотранспорта).

2.2 Анализ процесса  разработки плана потребности  в персонале ООО «Стройэнерго»

Среднесписочная численность  персонала ООО «Стройэнерго» на декабрь 2011 года составила 146 человек. По сравнению с 2010 годом среднесписочная численность персонала уменьшилась на 4,17%. В предыдущий период, а именно в 2010 году, так же наблюдалось уменьшение численности по сравнению с 2009 годом на 4,17%.

Диаграмма 1 – Соотношение категорий работников

Численность категории «Руководитель» составила 16% от общей численности работников, категория «Специалисты/служащие» составила 45,16% от общей численности работников,  категория «Рабочие» составила 38,84% от общей численности работников (см. диаграмму 1).

В 2011 году соотношение  по категориям работников компании изменилось незначительно по сравнению с  предыдущими периодами. Численность  работников категории «Руководители» увеличилась менее чем на 1 %. Численность работников категории «Специалисты» увеличилась за счет уменьшения численности в категории «Рабочие» (Диаграмма 2).

Диаграмма 2 – Динамика соотношения численности работников  по категориям

Соотношение мужчин и  женщин в коллективе ООО «Стройэнерго» в 2011 год составило 45,03% и 54,97% соответственно. По сравнению с прошлым периодом уменьшилось количество работников женского пола на 2,79%, соответственно увеличилось работников мужского пола.

Молодые, энергичные и  инициативные работники до 30 лет  составляют 28,57% от общей численности персонала. Сотрудников в возрасте от 30 до 50 лет 58,18% от общей численности персонала, которые составляют стабильную и наиболее опытную часть коллектива. Работники старше 50 лет, в том числе работники предпенсионного возраста  и работающие пенсионеры, передающие свой опыт молодежи, составляет 13,25%. При сравнении данных за прошлый период произошло не значительное изменение соотношения сотрудников по возрастным категориям. Так, уменьшилось количество сотрудников до 30 лет на 7,33% и увеличилось число работников в возрасте старше 50 лет на 2,79%. Численность работников среднего возраста от 30 до 50 лет практически не изменилось. В 2011 году работники с высшим профессиональным образованием составили 62,24%, с начальным/среднем профессиональным образованием 24,49%, со среднем образованием 13,26% работников от общей численности персонала. Уровень образования работников ООО «Стройэнерго» в 2011 году значительно изменился в сторону повышения. По сравнению с прошлым периодом количество работников с высшим образованием увеличилось на 8,57%, работников с начальным/среднем профессиональным образованием увеличилось на 8,83%.