Разработка программы деятельности администрации при увольнении сотрудников

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Марийский государственный технический  университет

Кафедра управления и права

Курсовая работа

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: «Разработка программы деятельности администрации при увольнении сотрудников»

 Выполнил: студ. гр. ЗГМУ-42

                                                                      Насыбуллин М.М.  

         Проверила: доц. каф упр и права

                                                                       Краснова С.В.

Йошкар-Ола

2011

Содержание

Введение

1. Увольнение персонала организации: основные понятия и причины………………………………………………………………………..6

1.1 Увольнение по инициативе сотрудника ……………………………11

1.2 Увольнение по инициативе администрации………………..………..13

1.3 Выход на пенсию……………………………………..….……….……..15

2. Факторы и мероприятия связанные с высвобождением персонала…………………………………………………………………...18

2.1 Варианты высвобождения персонала………………………..18

2.2 Мероприятия по высвобождению персонала……………….37

2.3. Запреты и ограничения на увольнения……………………….43

3. Направления поддержки высвобожденного персонала……………...45

3.1 Безболезненное увольнение персонала……………….…..……45

3.2 Зарубежный опыт безболезненного высвобождения персонала…………………………………………………………….……….46

4. Массовое высвобождение на примере предприятия ОАО «Афанасий»……………………………...……………………………………48

Заключение…………………………………...………………………………50

Список литературы………………………………………………………….53

Введение

Управление персоналом – жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру  в ходе эволюции многообразных форм управления.

Как оказалось, основной мерой прогресса  и развития деятельности является человек  с его потребностями, мотивациями  и конкретными интересами.

Управление  персоналом, как социальная функция, т.о. явилась объективным продолжением человеческой потребности и способности  к самосохранению, но уже на более  высоком уровне – уровне человеческих организаций.

В связи  с этим меняются отношения между  руководителями организаций, между  руководителем и подчинёнными, между  всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу  организации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу  организации.

Управление  персоналом сосредоточено на рабочих  и служащих, находящихся в организационной  среде фирмы.

Оно в  целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Итак, грамотная, профессионально организованная работа с персоналом является важнейшей  основой экономической эффективности  работы фирмы.

Цель  курсовой работы — разработка основных направлений программы деятельности администрации предприятия (службы управления персоналом, линейных руководителей) при увольнении сотрудников.

Управление  персоналом как производственная, экономическая  наука является основой экономического роста, как каждой фирмы, так и  всего государства в целом.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для  организации факторов. Подобные изменения  не всегда означают увеличение или  сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых  технологий, прекращение выпуска  определенных видов продукции, падение  спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории  работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения  персонала, которая рассматривается  в работах многих отечественных  ученых, занимающихся проблемами управления персоналом.

В ситуации кризиса организации возникают  специфические вопросы управления персоналом в условиях реформирования организационной структуры, определенного сокращения персонала. Особенностями этого периода являются высокий уровень конфликтности, нестабильность деятельности, необходимость переподготовки персонала и пр.

В управлении персоналом кризисного предприятия  на первый план выходят вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада. Для оптимального использования кадрового потенциала кризисного предприятия важно провести организационно-кадровый аудит, разработать программу реорганизации, выбрать наиболее эффективные методы руководства персоналом. В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельности управленческих команд, высокопрофессиональных работников, адекватности персонала типу организационной культуры. Для сохранения устойчивости организации важно правильно провести процедуры сокращения персонала, избежать возможного в такой ситуации ухудшения социально-психологического климата.

1. Увольнение персонала организации: основные понятия и причины

Следует различать понятия «высвобождение»  и «увольнение».Высвобождение персонала  представляет собой увольнение или  отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера  с целью уменьшения количества занятых  либо изменения их профессионально-квалификационного  состава.

Под высвобождением персонала понимается комплекс мероприятий  по соблюдению правовых норм и организационно-психологической  поддержке со стороны администрации  при увольнении сотрудников.

Увольнение  — прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.

Увольнение  персонала является одним из инструментов регулирования рынка труда организации.

Потребности в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних  и внутренних для предприятия  факторов. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Естественно, что предприятие должно принять меры по приведению численности  сотрудников в соответствие с  его реальными потребностями, т. е. осуществить сокращение численности. Сокращение численности является крайне болезненным процессом как для  увольняемых сотрудников, так и  для самого предприятия, поэтому  данный процесс нуждается в эффективном  управлении и особом внимании со стороны  руководства. Последствия неудачно проведенного сокращения могут ощущаться  на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, открытой враждебности профсоюзов. Управление сокращением численности представляет собой одну из важнейших функций  управления персоналом и требует  согласованных действий руководителей  со службой управления персоналом. Прежде чем приступать к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде предприятие больше не нуждается, руководство должно попробовать  использовать другие, менее болезненные  средства сокращения численности. Прекращение  приема на работу. Вместо приема на работу новых сотрудников освобождающиеся  места занимаются работниками организации, чьи должности подлежат сокращению. Перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или  рабочую неделю позволяет избежать увольнений и сохранить приобретенную  работниками организации квалификацию при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Если же приведенные  выше меры не позволяют добиться требуемого сокращения численности, предприятие  вынуждено разработать программу  увольнений.

При разработке и реализации этой программы сотрудникам  отдела кадров необходимо:

1. Обеспечить  соблюдение трудового законодательства. В случае несоблюдения законодательства  предприятие может понести значительные  финансовые издержки, а его репутации  будет нанесен существенный ущерб. 2. Выработать четкие и максимально  объективные критерии отбора  сотрудников, подлежащих сокращению. Такими критериями могут являться: стаж работы, наличие дисциплинарных  взысканий. 

3. Организовать  коммуникационную кампанию с  целью предоставления сотрудникам  наиболее полной информации о  причинах увольнений, критериях  отбора, компенсациях увольняемым  сотрудникам, перспективах их  возвращения в организацию.

4. Оказать  увольняемым сотрудникам помощь  в виде материальной компенсации  и содействии в трудоустройстве.

 Увольнение  сотрудников необходимо проводить  в соответствии со ст. 81 ТКРФ. Данная  статья предусматривает расторжение  работодателем трудового договора  в следующих случаях: 1) ликвидации  организации либо прекращения  деятельности работодателем - физическим  лицом; 2) сокращения численности  или штата работников организации; 3) несоответствия работника занимаемой  должности или выполняемой работе  вследствие: а) состояния здоровья  в соответствии с медицинским  заключением; б) недостаточной  квалификации, подтвержденной результатами  аттестации; 4) смены собственника  имущества организации (в отношении  руководителя организации, его  заместителей и главного бухгалтера); 5) неоднократного неисполнения работником  без уважительных причин трудовых  обязанностей, если он имеет дисциплинарное  взыскание; 6) однократного грубого  нарушения работником трудовых  обязанностей: а) прогула (отсутствие  на рабочем месте без уважительных  причин более четырех часов  подряд в течение рабочего  дня); б) появления на работе  в состоянии алкогольного, наркотического  или иного токсического опьянения;  в) разглашения охраняемой законом  тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной  работнику в связи с исполнением  им трудовых обязанностей; г) совершения  по месту работы хищения (в  том числе мелкого) чужого имущества,  растраты, умышленного его уничтожения  или повреждения, установленных  вступившим в законную силу  приговором суда или постановлением  органа, уполномоченного на применение  административных взысканий; д)  нарушения работником требований  по охране труда, если это  нарушение повлекло за собой  тяжкие последствия (несчастный  случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало  реальную угрозу наступления  таких последствий; 7) совершения  виновных действий работником, непосредственно  обслуживающим денежные или товарные  ценности, если эти действия дают  основания для утраты доверия  к нему со стороны работодателя; , 8) совершения работником, выполняющим  воспитательные функции, аморального  проступка, несовместимого с продолжением  данной работы; 9) принятия необоснованного  решения руководителем организации  (филиала, представительства), его  заместителями и главным бухгалтером,  повлекшим за собой нарушение  сохранности имущества, неправомерное  его использование или иной  ущерб имуществу организации; 10) однократного грубого нарушения  руководителем организации (филиала,  представительства), его заместителями  своих трудовых обязанностей; 11) представления работником работодателю  подложных документов или заведомо  ложных сведений при заключении  трудового договора; 12) прекращения  допуска к государственной тайне,  если выполняемая работа требует  допуска к государственной тайне; 13) предусмотренных трудовым договором  с руководителем организации,  членами коллегиального исполнительного  органа организации; 14) в других  случаях, установленных федеральными  законами. Увольнение по основаниям, установленным в пп. 2 и 3 настоящей  статьи, допускается, если невозможно  перевести работника с его  согласия на другую работу. Не  допускается увольнение работника  по инициативе работодателя (за  исключением случая ликвидации  организации либо прекращения  деятельности работодателем - физическим  лицом) в период его временной  нетрудоспособности и в период  пребывания в отпуске. В случае  прекращения деятельности филиала,  представительства или иного  обособленного структурного подразделения  организации, расположенных в  другой местности, расторжение  трудовых договоров с работниками  этих структурных подразделений  производится по правилам, предусмотренным  для случаев ликвидации организации  (ст. 81 ТК РФ).

На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала:

- прекращение найма на работу;

- перемещение на другие свободные места;

- сокращение продолжительности рабочего времени;

- введение укороченной рабочей недели.

Массовое  высвобождение персонала подразумевает  собой увольнение значительного  штатного состава персонала по различным  социально-экономическим причинам.

Исходной  позицией в управлении процессом  высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

Планирование  работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

1. увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии — по собственному желанию);
2. увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации);
3. выход на пенсию.

Проблемы, возникающие при массовом высвобождении  персонала, возникают из функций и целостной ориентации труда, которые складываются в индустриальном обществе. Труд выполняет по крайней мере три главные функции. Во-первых, он выступает непосредственной функцией материального обеспечения жизни. Как правило, труд является главным источником дохода. В большинстве случаев этот доход имеет значение не только для конкретного человека, но и для его семьи. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного сотрудника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника. Для многих людей работа является важнейшей жизненной сферой, она накладывает отпечаток и на бытовую сторону жизни. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, она формирует социальный статус человека. Посредством труда личность определяет свое место в социальной интеграции.

Реализации  вышеназванных функций может  потенциально угрожать факт высвобождения сотрудника.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию.

Рассмотрим  возможные формы и методы работы служб управления персоналом по каждому из перечисленных выше видов увольнений.

1.1 Увольнение по инициативе сотрудника

Относительно  беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственной инициативе.

Решение принимается самим работником. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Службой управления персоналом может быть предложен  в этой ситуации один инструмент, который  позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является «заключительное интервью». При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса —такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем.

Помимо  этого в процессе «заключительного интервью» могут решаться более «практические» вопросы, например, информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т.п.

Главными  целями «заключительного интервью», как правило, являются:

- анализ «узких мест» в организации;

- попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

При проведении «заключительного интервью» (в отличие  от «оценочной беседы») увольняющийся по собственному желанию сотрудник уже не связан с администрацией какими-либо «тактическими» условиями, которые помешали бы ему высказывать свое мнение достаточно откровенно. Поэтому возможность получения дополнительной информации о состоянии дел в организации через «заключительное интервью» должна рассматриваться администрацией как значимый канал обратной связи. Информация, получаемая из «заключительного интервью», может служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий в области развития организации, персонала и т.п. «Заключительное интервью» может также рассматриваться в качестве инструмента развития увольняющегося сотрудника. В процессе «заключительного интервью» могут быть частично или полностью сняты различные претензии двух сторон друг к другу. Это помогает либо сохранить конкретного сотрудника для организации, либо не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников.

Для «заключительного интервью» возможны различные формы  его проведения и структуризации. Нежелательно, чтобы в качестве интервьюера  выступал непосредственный руководитель или сотрудник подразделения, где работает увольняющийся. Предпочтительно, чтобы интервью проводило «независимое» третье лицо, например, специалист кадровой службы. «Заключительное интервью» возможно проводить как в устной, так и в письменной форме. Допускается различная степень структуризации интервью - оно может быть структурировано полностью или частично. Ход интервью может в ряде случаев диктовать необходимость использования комбинированной формы.

Проведение  «заключительного интервью» сопряжено  с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что во многих случаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения:

проведение  беседы на высоком уровне психологической  компетентности;

перенос беседы на более поздний срок, когда  причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее.

1.2 Увольнение по инициативе администрации

Увольнение  по инициативе администрации — чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации — является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Проблемы, неизбежно возникающие при закрытии организаций или сокращении персонала, становятся, как никогда, актуальными и для нашей страны.

При увольнении персонала по инициативе администрации  особую проблему представляет высвобождение  персонала при ликвидации предприятия, сокращении штата работников и реорганизации  производства.

В ряде случаев  в практике управления имеет место  массовое высвобождение работников, представляющее особый случай вы­свобождения, основными критериями которого являются показатели численности увольняемых  работников в связи с ликвидацией  организации либо сокращением численности  или штата работников за определенный календарный период.

Условное  высвобождение работников представляет собой экономию рабочей силы в  результате совершенствования системы  управления, совмещения профессий, роста  производительности труда и производительности оборудования. Условное высвобождение  выражается расчетной величиной, производной  от величины потенциальной экономии рабочего времени, получаемой в результате повышения производительности труда.

Локаут  представляет собой массовое увольнение работников при банкротстве предприятия  либо с целью подавления или предотвращения забастовки.

Аутплейсмент - форма расторжения трудового  договора между предприятиями и  работниками, предусматривающая привлечение  специализированных организаций в  целях оказания заинтересованным лицам  помощи при трудоустройстве.

Услуги  посреднической организации оплачивает предприятие, с которым увольняемый  сотрудник расторгает соглашение. Участие  в процедуре расторжения трудового  договора независимой третьей стороны  позволяет снять напряженность  и найти компромиссное решение.

Увольнение  сотрудника в связи с окончанием срока контракта может быть по инициативе работодателя (категория  «увольнение по инициативе администрации») или по инициативе работника.

1.3 Выход на пенсию

Выход на пенсию - третий вид увольнения характеризуется  рядом особенностей:

• во-первых, может быть заранее предусмотрен и спланирован;
• во-вторых, связан со специфическими изменениями в личной сфере;
• в-третьих, перемены в образе жизни человека наглядны для его окружения;
• в-четвертых, человеку свойственна некоторая раздвоенность, разлад с самим собой.

Увольнение  по инициативе работодателя переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда — профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, — либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

В этой связи  необходимо сказать о разработанной  американскими специалистами комплексной программе мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников. В последние годы методы работы, заложенные в такой программе, получили развитие в европейских странах.

Данную  программу мероприятий можно  рассматривать как попытку оказать помощь в преодолении тех проблем, которые возникают при увольнении. Причем полагается, что эти проблемы имеют отношение как к сотруднику, так и к администрации. Главный акцент в программе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала.

Описанная в программе система мероприятий  по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе.

Реализация  этой системы мероприятий позволяет  решить несколько целевых задач как с точки зрения организации, так и с точки зрения сотрудника. Организация преследует здесь следующие цели: оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление «узких мест» в подготовке сотрудников; наглядность процесса увольнения для персонала организации.

Соответственно  решается целый ряд задач, встающих перед сотрудником. Такие задачи можно разделить на монетарные, социально-психологические, «карьерные».

Взаимодействие  двусторонних целевых задач позволяет  сделать процесс увольнения сотрудников  не столь болезненным и помочь людям обрести уверенность перед  лицом неизбежных перемен.

Решение целевых задач проявляется в  следующем. С высвобождением персонала связаны определенные затраты. Они могут выражаться как в прямом, так и в косвенном виде. Сюда относятся (а) затраты, определяемые законодательными или установленными отдельным договором нормами; (б) расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами; (в) потери производительности труда в период времени, предшествующий фактическому увольнению, и в период врабатываемости нового сотрудника. Следует также отметить (г) затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников.

С помощью  программы мероприятий по массовому  высвобождению персонала администрация пытается сократить период времени, в течение которого образуются указанные затраты, или свести эти затраты к минимальной величине.

2. Факторы, связанные с высвобождением персонала

     В практике современного управления  отработан способ оценки экономической  эффективности мероприятий по  борьбе с излишним перемещением  персонала или его уходом. Он  строится на сопоставлении затрат  по созданию стабильного, сплоченного  коллектива с экономией, получаемой  в результате снижения потерь, связанных с падением производительности  труда от ухода работников. Эти  потери складываются за счет:

    - падения производительности в период после принятия решения об увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца);

    - потерь, связанных с недостаточно высокой производительностью труда в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллективом - до 2-3 месяцев);

    - потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и поступлением на работу (от 25 дней и более);

    - потерь, которые несут государство и фирма в связи с затратами на обучение работников (если человек меняет профессию, то ранее сделанные затраты в этой сфере пропадают, и, более того, его надо учить снова) и с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, поломка оборудования, простои и т.п.).

2.1 Варианты высвобождения персонала

Прекращение найма. Поскольку численность сотрудников повышается только за счет приема на работу, первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Эта мера приемлема с социальной точки зрения, однако она не является целенаправленной, так как освобождаются не обязательно именно те рабочие места, которые должны быть сокращены.

Опыт  показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала  его сокращение примерно на 5% от общей  численности.

Перемещения. Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место, является приемлемым с социальной точки зрения мероприятием. Разумеется, перевод предполагает наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом месте и согласие работника на перевод.

Сокращение регулярной продолжительности  рабочего дня:

а) отмена (сокращение) сверхурочных. Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку предприятия. В такие периоды  нелогично, если в некоторых отделах  работают сверхурочно, хотя на всем предприятии  в целом работы не хватает.

б) введение сокращенного рабочего дня. Введение сокращенного рабочего дня возможно лишь в том  случае, если это допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с конкретным сотрудником.

В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые должны совмещать  профессиональную деятельность и семейные обязанности. Опыт показывает, что удельная производительность труда работающего  неполный рабочий день сотрудника, рассчитанная в течение половины дня, выше, чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий день.