Разработка развития стратегии предприятия

Содержание

Введение.......................................................................................................................3

1.Теоретические  основы стратегического управления............................................6 
1.1 Стратегический менеджмент-основа системы управленческой деятельности предприятия.................................................................................................................6 
1.2 Стратегический менеджмент как процесс "Этапы стратегического менеджмента"...............................................................................................................9 
1.3 Понятие стратегии. Её сущность,виды..............................................................11 
2.Стратегический анализ деятельности предприятия............................................14 
2.2 Краткая характеристика предприятия...............................................................14 
2.2 Анализ внешней среды.......................................................................................17 
2.3 Анализ внутренней среды...................................................................................21 
2.4 SWOT – анализ сильных и слабых сторон учреждения..................................26

3. Разработка  развития стратегии предприятия......................................................30 
3.1 Определите основные направления развития предприятия ...........................30 
3.2 Разработка и выбор стратегии............................................................................32 
3.3 Оценка эффективности стратегии......................................................................33 
Вывод..........................................................................................................................34 
Список  использованных источников......................................................................35

Введение

В условиях рыночных отношений проблемы стратегического  и внутрифирменного управления приобретают особую актуальность для любых предприятий, поэтому эффективность деятельности предприятий в значительной степени зависит от того, насколько достоверно они предвидят дальнюю и ближнюю перспективу своего развития.

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.

Любая организация  находится и функционирует в  среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внешняя среда  является источником, питающим организацию  ресурсами, необходимыми для поддержания  ее внутреннего потенциала на должном  уровне. Организация находится в  состоянии постоянного обмена с  внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

В настоящее  время менеджерам необходимо учитывать  действие факторов, находящихся вне  организаций, поскольку организация  как открытая система зависит  от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Внутренняя  среда организации зависит от внешней среды, получая из нее  все необходимое для того, чтобы реализовывать свое предназначение, и предлагает ей результаты своих усилий по преобразованию ресурсов в продукцию и услуги.

Анализ состояния компании позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самой компании, получить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки рыночной стратегии и политики.

Актуальность  темы обусловлена тем, что задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Цель исследования — рассмотреть стратегическое управление ООО ЧОП «Аргус», а также на основе исследования внешней и внутренней среды ООО ЧОП «Аргус» разработать направления совершенствования деятельности организации с учётом факторов среды.

Объект исследования - ООО ЧОП «Аргус».

Предмет исследования — управление организацие.

Для реализации поставленной цели в курсовой работе будут решены следующие задачи:

- рассмотреть  теоретические аспекты организации  и ее среды;

- проанализировать  внутреннее состояние и внешнюю  среду организации ООО ЧОП «Аргус».

- разработать  стратегию управления ООО ЧОП  «Аргус» с учётом факторов  внешней и внутренней среды.

При написании  курсовой работы были использованы книги, учебники, статьи по менеджменту, теории организации, стратегическому менеджменту, маркетингу.

Структура работы состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованных источников.

1.Теоретические  основы стратегического управления

1.1 Стратегический  менеджмент-основа системы управленческой  деятельности предприятия

 Прежде всего требует  уточнения само понятие стратегического менеджмента. По нашему мнению, смысл определения "стратегический" явно принижен, что сводит стратегический менеджмент к одному из направлений управленческой деятельности, возможных и доступных любому субъекту хозяйственной деятельности. Утверждается, в частности, что стратегический менеджмент отличается от менеджмента "только составом некоторых компонентов и временной ориентацией этих компонентов"[2].

Большинство авторов  определяют стратегический менеджмент как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей предприятия на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Как видим, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.

По нашему мнению, все аспекты сущности стратегического менеджмента предполагаютспецифичность экономического субъекта, формирующего и претворяющего в жизнь адекватную собственной природе стратегию. Субъектом хозяйственной деятельности мы считаем участника экономических отношений, который в состоянии осуществлять собственное воспроизводство и реализовывать свой экономический интерес, обладая при этом возможностью присваивать условия и результаты производства. Что же отличает стратегического по характеру субъекта?

По западным оценкам, лишь 5% предпринимателей разрабатывают и реализуют собственную стратегию, получая при этом прибыль выше средней, остальным такая стратегия недоступна. Для ее выработки и реализации субъекту необходимо обладать достаточной экономической массой и/или высокой экономической мобильностью. Эти качества должны позволить ему целенаправленно двигаться в океане рыночного хозяйства, а не просто плыть по волнам. Экономическая масса дает возможность противостоять ударам динамичной и неопределенной внешней среды, неуклонно следовать стратегическому курсу. Экономическая мобильность создает условия для эффективного маневрирования в изменяющейся обстановке, умелого уклонения от "девятого вала" рыночной стихии и последовательного продвижения к своей цели, используя скрытые возможности внешней среды и скорость передвижения. Представляется, что экономическая масса и мобильность определяются в первую очередь ресурсами предприятия. В различных сферах экономики они различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов – финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных – не позволяет экономическим субъектам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних условиях.[4]

Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы – это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду предприятия (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия).

собо следует  обратить внимание на организационно-структурный стратегический потенциал предприятия. Элементарная и функциональная оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное для российского менеджмента нежелание "делиться" правами с подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности действий.[7]

Переход к дивизиональной оргструктуре (она характерна, например, для крупных коммерческих банков), повышая гибкость и адаптивность организации и создавая возможности  концентрации внимания высшего руководства  на стратегических вопросах, вместе с  тем создает определенные трудности с точки зрения стратегической совместимости отдельных подразделений. Хотя трудности разработки и реализации стратегии есть и в более развитых оргструктурах, общий вывод бесспорен –их стратегический потенциал существенно различается. Поскольку оргструктура предприятия не должна быть более сложной, чем это необходимо исходя из его размера, характера деятельности, технологии и территориального размещения, то большинство российских (да и западных) экономических субъектов функционируют в рамках простых оргструктур. При этом стратегические аспекты функционирования оргструктуры остаются для них в тени, объективно затрудняя разработку и реализацию экономической стратегии.

бладание стратегическими  по сути ресурсами позволяет экономическому субъектупринципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой предприятия. Выражение "приспособление к новым условиям", которое часто используется для характеристики деятельности успешно развивающихся фирм, представляется нам не совсем удачным, поскольку он создает впечатление пассивной и направленной преимущественно на внутренние изменения экономической стратегии организации. Бесспорно, приспособляемость к изменяющимся условиям среды может быть основанием для длительного и успешного существования предприятия. Однако стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активное предприятие должно направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегии. Таким образом, далеко не всякий субъект хозяйственной деятельности в состоянии разрабатывать и реализовывать собственную стратегию. Получение им прибыли и перспективы существования могут основываться на экономической мимикрии, приспособлении к внешней среде. Субъект стратегического менеджмента не только обладает достаточным потенциалом для формирования стратегии, адекватной внешней и внутренней среде, но и в состоянии использовать свои ресурсы для перестройки внешней среды, безусловного применения ее благоприятных возможностей и предотвращения таящихся угроз, ориентации деятельности на получение достаточной прибыли в долгосрочном периоде. [13]

1.2 Стратегический  менеджмент как процесс "Этапы  стратегического менеджмента"

Для начала необходимо выбрать цели, при этом, брать  во внимание состояние финансовых дел  на предприятии. В зависимости от устремлений цели бывают нескольких типов:

а) восстановить платежеспособности организации.

б) увеличить  прибыль;

в) освоить новые  сферы деятельности

г) конверсировать профиль для оборонных заводов.

Следующим этапом стратегического менеджмента является уточнение, дифференциация цели. Ориентируясь на рыночную ситуацию, может намечаться:

а) освоение нового рынка - стратегия внедрения фирмы в результате смещения конкурентов или сотрудничества с ними.

б) оборонительная стратегия - сохранение существующих позиций  на рынке и их развитие.

в) уход с неперспективных  рынков

Третий этап - выбор типа стратегии. Можно обозначить несколько вариантов:

а) конкуренция неценовая при широком ассортименте.

б) конкуренция  неценовая при узком ассортименте.

в) конкуренция  ценовая при широком ассортименте.

г) конкуренция  ценовая при узком ассортименте

Четвертый этап стратегического менеджмента предусматривает распределение целей исходя из зависимости от этапов цикла жизни изделия.

Следующий этап - этап сегментации рынка с целью  выбора для каждого сегмента своей  задачи. Цели организации могут дифференцироваться по тем или иным сферам управленческой деятельности. Чтобы определить объект особого внимания в проблеме современного менеджмента, необходимо сформулировать конечную цель с учетом специфики выпускаемого товара.

Заключительный  этап - разработка целевых программ, способствующих достижению целей.[14]

Цели предприятий дифференцируются для каждых областей (сегментов) их деятельности и могут зависеть от:

- характера  рынков сбыта. Сюда относятся  товары, которые рассчитаны на  массового потребителя, товары  на экспорт в развитые страны, а также товары, выпуск которых  производится по индивидуальным заказам);

- общности используемого  сырья - единства технологии цикла  производства: необработанное сырье,  готовые изделия, научно-техническая  продукция, полуфабрикаты, услуги;

• патентной защиты: выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и т.д.

1.3 Понятие  стратегии. Ее сущность, виды. 

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.[9]

В качестве отличительных  черт стратегии следует назвать  такие:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.
2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.
4. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Факторы, формирующие  стратегию, могут быть классифицированы на две группы.[11]

1. Внешние:

• состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);
• социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;
• привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);
• особые возможности и угрозы для компании.

2. Внутренние:

• сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
• персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);
• влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

Уровни стратегии  связаны с областями применения, для которых они вырабатываются, и образуют своего рода иерархию. Выделяют четыре уровня стратегии:

Корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется  высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.

Стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.

Функциональная  стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей.

Обычно формируются  следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.

Операционная  стратегия. Формулируется главами  операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.

2. Стратегический  анализ деятельности предприятия 
2.2 Краткая характеристика предприятия 

Общество с  ограниченной ответственностью Частное  охранное предприятие «Аргус», учреждено в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также Законом Российской Федерации «О частной детективной и охранной деятельности в российской Федерации».

Общество создано  в целях защиты законных прав и  интересов физических и юридических  лиц, объектов различных форм собственности, в том числе подлежащих государственной охране.

ООО ЧОП «Аргус»  является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств  и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники  имеют предусмотренные законом  и Уставом Общества обязательственные права по отношению к ООО ЧОП «Аргус». ООО ЧОП «Аргус» приобрела права юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке. Наименование ООО ЧОП «Аргус»  на русском языке: - полное: Общество с ограниченной ответственностью Частное охранное предприятие «Аргус» ; - сокращенное: ООО ЧОП «Аргус». Местонахождение ООО ЧОП «Аргус»: Российская Федерация, Забайкальский край, город Чита. Место нахождения ООО ЧОП «Аргус»  определяется местом его государственной регистрации - Российская Федерация, Забайкальский край, город Чита, улица Промышленная, дом 39. 

ООО ЧОП «Аргус»  создано с целью оказания юридическим  и физическим лицам на возмездной договорной основе услуг по охране и защите их законных прав и интересов  и извлечения прибыли. Для достижения поставленной цели ООО ЧОП «Аргус» осуществляет следующие виды деятельности:

- защита жизни  и здоровья граждан; 

- охрана имущества  (в том числе при его транспортировке), находящегося в собственности,  во владении, в пользовании, хозяйственном ведении, оперативном управлении или доверительном управлении;

- проектирование, монтаж и эксплуатационное обслуживание  средств охранно-пожарной сигнализации;

- консультирование  и подготовка рекомендаций клиентам  по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств;

- обеспечение  порядка в местах проведения  массовых мероприятий. Общество  имеет право содействовать правоохранительным  органам в обеспечении правопорядка, в том числе на договорной  основе.

Руководство текущей  деятельностью ООО ЧОП «Аргус» осуществляется единоличным исполнительным органом – Генеральным директором ООО ЧОП «Аргус».

Генеральный директор подотчетен Общему собранию и может  быть избран не из числа участников ООО ЧОП «Аргус».

К исключительной компетенции Общего собрания относится:

Определение основных направлений деятельности ООО ЧОП  «Аргус», а также принятие решения  об участии в ассоциациях и  других объединениях коммерческих организаций;

Общее собрание участников также решает следующие  вопросы:

- определение  условий оплаты труда Генерального директора;

- утверждение  Положений о Генеральном директоре  ООО ЧОП «Аргус»; 

- создание филиалов  и открытие представительств  ООО ЧОП «Аргус». 

ООО ЧОП «Аргус»  предоставляет государственным  органам информацию, необходимую для налогообложения и ведения общегосударственной системы и обработки экономической информации.

Имущество ООО  ЧОП «Аргус»  образуется за счет вкладов в уставный капитал, а  также за счет иных источников, предусмотренных  действующим законодательством  Российской Федерации.

Характеристика  функциональных зон:

1.Кадры учреждения

Высокая компетентность и подготовка высшего руководства,

Производится  отбор и приём персонала с  опытом работы

Существует  эффективная система мотивации

2.Финансы учреждения 

2.2 ООО ЧОП «Аргус»  является кредитоспособной, финансово устойчивой организацией

2.3  Отчисляются  налоги согласно существующим  законам

3.Организационная  культура, имидж организации

     3.1 Эффективное взаимодействие структурных подразделений в процессе достижения цели

     3.2 Деловое общение персонала между собой корректное, вежливое, соблюдается субординация

Организационная структура управления представлена на рис. 1. [15]

Рис. 1. Организационная  структура управления ООО ЧОП  «Аргус»

ПЦО – пульт  центрального обслуживания;

ОПС и ТС –  оперативная постановка сигнализации и тревожной кнопки.

ГБР – группа быстрого реагирования.

2.2 Анализ  внешней среды  

Анализ внешней  среды постоянно проводится в  любой организации и является основой для принятия любых решений о её  деятельности.

  Изучив основные факторы макросреды можно  выявить возможности и угрозы внешней среды для ООО ЧОП «Аргус»

Таблица 1 Возможности  и угрозы развития ООО ЧОП «Аргус»

Как видно из таблицы 1  возможностей внешняя среда предоставляет учреждения  больше, чем существует угроз. 

Факторы возможностей макросреды  оказывают сильное  влияние на успешное функционирование учреждения, так как их воздействие  носит качественно положительные  характеристики.

Возможности непосредственного  окружения учреждения дифференцированы:  конкурентная среда не проявляется  в жесткой борьбе, так как прямых конкурентов у учреждения нет, поэтому  оказать отрицательное по качеству воздействие на деятельность учреждения не могут, а остальное окружение влияет положительно.

В отношении  воздействия угроз на функционирование учреждения необходимо заметить, что,  не смотря на сильное отрицательное  воздействие, они имеют слабую вероятность  осуществления в ближайшей перспективе.

Прямое воздействие  на учреждение оказывают поставщики и потребители, от их наличия или  отсутствия зависит получение дополнительных доходов.

Выбор поставщиков  и дальнейшее сотрудничество с ними, осуществляется на конкурсной основе, в зависимости от предложенных условий поставок. При выборе поставщиков ООО ЧОП «Аргус» в первую очередь обращают внимание на стоимость поставляемого товара, есть ли гарантии качества,  каков временной график поставки, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.