Разработка сбалансированной системы показателей
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ (МЭСИ)
ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «стратегический менеджмент»
на тему: разработка сбалансированной системы показателей
Выполнил студент
группы ДММ-403
Пикушин Сергкй Яковлевич
Научный руководитель
Кандидат экономических наук
Бочаров Сергей Александрович
Москва,
2010 г.
Оглавление
Ведение 3
Глава 1 5
1 Разработка
сбалансированная система
2 Разработка стратегических целей 8
3 Разработка показателей 13
4 Установление целевых значений 15
5 Разработка стратегических мероприятий 18
Глова 2 20
6 Разработка ССП на примере компании «Монолит» 20
Глова 3 24
7 Проверка ССП 24
Заключение 27
Список литературы 29
Приложения 30
Ведение
Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard. ССП — это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.
Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, ИТ и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.
Технология управления Balanced Scorecard или Сбалансированная система показателей вызывает живой интерес у руководителей российских компаний. Однако те, кто приступает к внедрению ССП, нередко терпят неудачу из-за того, что забывают о первом и важном шаге внедрения ССП – подробной и тщательной проработки стратегии компании. Необходимо понимать, что ССП не заменяет стратегию, а служит инструментом ее выполнения. Поэтому сначала нужно сформулировать суть стратегии компании, а уже потом приступать к ее формализации с помощью ССП и созданию механизмов исполнения и контроля стратегии.
Настоящая работа отвечает на вопрос о том, какую подготовительную работу необходимо проделать, прежде чем приступить к созданию и внедрению сбалансированной системы показателей. Именно это работа обеспечивает успех проекта в будущем.
Для того чтобы охватить все аспекты и тонкости разработки сбалансированной системы показателей была проведена работа по изучению специализированной литературы начиная от стратегического менеджмента и управления и заканчивая основами бенчмаркинга.
Основные проблемы, с которой сталкиваются во время разработки сбалансированная система показателей это:
- с чего начинать
- кто должен участвовать в процессе разработки и принятия решения
- каким требованиям должна отвечать качественная ССП
- как заставить сбалансированную систему показателей работать на организацию, а не быть «пятым колесом»
- чего стоит избегать и к каким сложностям нужно подготовиться до начала разработки ССП
Целью данной работы является систематизация последовательности действий которые должен предпринять руководитель для того чтобы разработать качественную ССП которая будет приносить пользу на предприятии. Отсюда выводится задачи, которые следует решить для ее достижения:
- Упорядочить последовательность операций и раскрыть их сущность
- Ознакомиться с примерными материалами, которые возникают в процессе разработки ССП
- Как проверить, что разработанная ССП соответствует требованиям предприятия
Предметом данной работы является наука в области стратегического маркетинга, а именно разработка стратегий.
Объектом работы стала управленческая система, отвечающая за разработку и принятия управленческих решений в рамках стратегии на примере предприятия «Монолит».
Для решения поставленных задач в работе использовались методы Метод определения понятий, метод классификации и экспертный метод.
Глава 1
1 Разработка сбалансированная система показателей
Стратегия — понятие многогранное. Под ней понимают и план действий, и концепцию бизнеса, и принципы поведения. Основатели ССП Дэвид Нортон и Роберт Каплан определили стратегию, как набор гипотез о причинах и следствиях. Это очень полезное инструментальное определение позволяет изобразить стратегию в виде карты, на которой стратегические цели разных уровней соединены причинно-следственными связями. Что может быть наглядней и понятней графического представления? Такой взгляд позволяет «спустить» стратегию с академических высот и сделать ее рабочим инструментом «обычных» менеджеров. Однако провести это преобразование — превратить стратегию в понятную всем карту целей — не так-то просто. Прежде чем приступить к разработке такой карты, необходимо сформулировать: в чем, собственно, состоит ваша стратегия.
Выделяют четыре составляющие формулы, полностью выражающей все основные аспекты стратегии:
- стратегические ориентиры (миссия, ценности, видение) — почему мы этим занимаемся, к чему стремимся;
- стратегическое позиционирование (рыночная концепция) — что нужно предпринять на рынке;
- организационная концепция — что нужно изменить в компании;
- базовая стратегическая направленность — как мы будем добиваться намеченного.
Если у вас есть четкие
представления по каждому из этих
пунктов, можно уверенно сказать, что
вы определили свою стратегию. Если же
вы затрудняетесь с ответом, то никакие
многостраничные планы и
Даже если стратегия компании представляется совершенно ясной ее руководителю, этого недостаточно для того, чтобы она успешно выполнялась. Стратегия должна быть понятна всем членам управленческой команды и сотрудникам, необходимы средства управления реализацией стратегии, позволяющие направлять и отслеживать траекторию движения фирмы к ее стратегическим целям. Работа посвящена методике построения сбалансированной системы показателей, которая является инструментом стратегического управления компанией.
Сбалансированной системе показателей (ССП) посвящено немало статей и книг. Однако часто те, кто хочет разобраться в этой методологии, испытывают разочарование даже после прочтения значительного количества публикаций на данную тему. Остается неясным, с чего следует начать и в какой последовательности действовать, чтобы построить работающую ССП. Данная работа является попыткой преодоления этой проблемы. В ней изложена пошаговая методика разработки ССП.
Прежде чем заниматься разработкой формализованной системы управления стратегией, которой является ССП, необходимо уделить особое внимание созданию самой стратегии и четкому определению ее основных положений. Только на этой прочной основе можно построить здание сбалансированной системы показателей.
Первый этап разработки ССП организационный. Нужно определить состав команды проекта, составить план работы, установить сроки, назначить ответственных исполнителей. Каждая стадия проекта должна принести конкретные результаты. Не завершив один этап, нельзя переходить к следующему.
Команда проекта — это люди, относящиеся к стратегическому уровню руководства компании, те, кто отвечает за определенные направления стратегии. В компании «Монолит» в команду проекта вошли:
- генеральный директор;
- заместитель генерального директора по производству;
- директор по маркетингу;
- директор по персоналу;
- финансовый директор;
- пять директоров проектов, каждый из которых руководит строительством группы объектов определенного типа (торговые центры, офисные помещения, производственные предприятия и др.).
Оптимальная численность
команды — семь-десять человек. При
большем числе участников сложнее
организовать коллективную работу. Кроме
того, в средней компании не должно
быть большого количества стратегов. В
крупной организации в
Необходимо подчеркнуть, что разработка ССП — это коллективная работа. Если ее выполнит один человек, например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой ценности.
После того как команда сформирована, необходимо назначить руководителя проекта, администратора и архитектора системы. Руководитель отвечает за результаты проекта, имеет в своем распоряжении все необходимые ресурсы для его выполнения, принимает все ключевые решения в ходе проекта. Обычно руководитель такого проекта — это первое лицо компании.
Администратор проекта выполняет технические управленческие функции: информирование членов команды, обеспечение коммуникаций, ведение документации, контроль исполнения принятых решений и др.
Архитектором системы
необходимо выбрать такого члена
команды, который лучше других знаком
с методологией ССП, обладает аналитическими
способностями, умеет управлять
дискуссией. Архитектор направляет усилия
команды на протяжении всего проекта,
формулирует вопросы для
В тех случаях, когда компания
разрабатывает ССП без участия
консультантов, необходимо провести предварительное
обучение специалиста, который выдвигается
на роль архитектора. Этот сотрудник
должен изучить литературу по данной
теме и посетить тренинги, на которых
вырабатываются практические навыки,
требующиеся для решения
После того как команда проекта сформирована и ключевые роли определены, нужно обсудить и зафиксировать цели проекта. Это важно по следующим причинам:
- все участники проекта должны осознавать, к чему стремится команда, и это понимание должно быть единым;
- необходимо установить критерии успеха проекта, по которым в дальнейшем можно судить, осуществилось ли то, что планировалось сделать.
Когда цели зафиксированы, следует приступить к разработке плана проекта. Проекты данного типа обычно включают следующие этапы:
- разработка стратегических целей;
- составление карты стратегии;
- создание показателей;
- установление целевых значений показателей;
- разработка стратегических мероприятий;
- внедрение ССП.
На организационном этапе
необходимо также определить график
работы команды — установить дни,
в которые она будет собираться
для коллективной работы. Оптимальный
вариант — проведение рабочих
сессий продолжительностью четыре часа
один раз в две недели. Уплотнить
график обычно не получается по причине
высокой занятости
2 Разработка стратегических целей
Первая задача, которую должна решить проектная команда, — это определение стратегических целей для включения в ССП. Цели обычно группируются по четырем проекциям:
- финансы;
- рынок;
- процессы;
- потенциал.
Число проекций и их названия не предписываются методологией ССП. Смысл группировки стратегических целей в разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты деятельности компании и в каждом из них установить цели. Так, проекция «Финансы» отражает интересы акционеров и содержит наиболее значимые для них цели, связанные с ростом финансовых показателей деятельности компании. Проекция «Рынок» включает цели, касающиеся повышения удовлетворенности и лояльности клиентов, увеличения клиентской базы, объемов продаж и доли рынка. Очевидно, финансовых цели можно добиться лишь при условии достижения успехов на рынке. К проекции «Процессы» относятся цели совершенствования процессов и структур компании, за счет которых достигаются успехи в работе с клиентами и завоевании рынка. Проекция «Потенциал» имеет много альтернативных названий, однако обобщенно можно сказать, что в ней сосредоточены цели компании, связанные с развитием ее ключевых ресурсов, к которым относятся, прежде всего, люди. В эту же проекцию нередко включаются информационные технологии как ключевой информационный ресурс современного бизнеса. Цели данной проекции обеспечивают базу достижения успеха по всем остальным направлениям.
Определяя заранее состав проекций, мы тем самым стараемся подстраховаться от того, чтобы не упустить из поля зрения какие-либо важные стороны стратегии, поэтому подходить к выбору состава проекций нужно творчески. Нередко число проекций достигает пяти или шести главным образом за счет уточнения аспектов деятельности компании на рынке (например, может появиться проекция «Поставщики») или детализации проекции «Потенциал» (в частности, можно выделить «Персонал» и «Информационные системы»). Нужно заметить, что увеличение числа проекций до семи и более нежелательно, поскольку это может привести к дроблению целостного стратегического видения на частные задачи.
Решив вопрос, касающийся количества проекций и их названий, можно приступать к задаче разработки целей. Исходными данными для ее решения является определение стратегии, выработанное до начала этого проекта. Каждый член команды должен предложить формулировки нескольких стратегических целей для каждой проекции. Целесообразно организовать эту работу следующим образом.
- на собрании членов команды архитектор системы объясняет участникам, как нужно формулировать цели, в каком виде представлять результаты.
- Получив домашнее задание, члены команды готовят свои предложения и передают их администратору проекта.
- Администратор подготавливает материалы для групповой работы, записывая формулировки целей крупными буквами на карточки, которые помещаются на стены аудитории.
- Команда проекта собирается для проведения мозгового штурма на тему «Определение стратегических целей компании». Работа начинается с ознакомления с результатами домашней работы, представленными в виде каточек, которые должны быть сгруппированы по проекциям. Участники рабочей сессии, изучив представленные материалы, вносят свои дополнения и уточнения. На этом этапе не должно быть критических замечаний, однако допускаются вопросы, цель которых — уточнить смысл формулировок целей. Результатом совместной работы должен стать максимально широкий набор целей, сгруппированных по проекциям. При этом необходимо, чтобы члены команды одинаково понимали, что кроется за формулировками, зафиксированными на карточках. Сокращение числа карточек на данном этапе допускается только в случаях дублирования записанных на них определений. Таким образом, создается основа для дальнейшей работы по отбору и уточнению стратегических целей.
Для получения хороших
результатов на этом этапе важно,
чтобы члены проектной команды
руководствовались правилами
- Цель должна представляться в виде глагола, стоящего в повелительном наклонении, с зависимым словом, например «достичь результата», «улучшить показатели», «снизить издержки».
- Цель должна иметь стратегическое значение, т.е. не быть слишком «приземленной», соответствующей уровню мероприятия. Например, формулировка «Обеспечить грузчиков склада спецодеждой» не соответствует масштабу стратегической цели. Для решения этой задачи нет необходимости выносить ее на стратегический уровень.
- Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы сотрудники понимали, какие действия последуют за ее определением. Например, фраза «Улучшить моральный климат в коллективе» является слишком размытой, поэтому ее нельзя рассматривать как стратегическую цель. Это не более чем общее пожелание, не побуждающее к конкретным действиям. Когда появляются подобные формулировки, необходимо задать уточняющий вопрос: «Что именно нас не устраивает в данной ситуации, что мы хотим улучшить?» Причиной неудовлетворительного положения может быть, например демотивирующий стиль руководства менеджеров среднего звена. Тогда цель звучит таким образом: «Создать сильный средний уровень менеджмента». Понятно, что далее будут предприняты конкретные действия по формированию, обучению и воспитанию менеджеров среднего звена.
Следующим шагом является
критическое рассмотрение стратегических
целей и отбор из начального списка
тех, которые заслуживают включения
в ССП. Это делается в ходе командной
работы. Последовательно
- Согласуется ли эта цель со стратегией? Если да, то каким именно положениям стратегии она соответствует?
- Достаточно ли конкретно определена данная цель, не нужно ли ее сформулировать более точно?
- Не является ли эта цель слишком «мелкой»? Не следует ли отнести ее к мероприятиям?
Модератор дискуссии (обычно в этой роли выступает архитектор системы) дает возможность высказаться каждому участнику, затем резюмирует их мнения, выделяя противоположные точки зрения и сводя вместе сходные позиции. Важным моментом в этом процессе является принятие решения о том, какие цели нужно исключить, а какие оставить. Желательно приходить к решениям, которые поддерживаются всеми участниками, без нажима на них. Авторитарное давление, от кого бы оно ни исходило, разрушает командную работу, и она теряет всякий смысл. Тем не менее, компромиссы в данном случае тоже неуместны, поскольку они ухудшают конечный результат. В связи с этим в ситуациях, когда аргументация оппонентов исчерпана, и стороны не могут прийти к согласию, лучше всего принять решение о сохранении обсуждаемой цели в списке. На следующих этапах работы эта проблема может решиться сама собой.
Нередко при обсуждении формулировок
целей некоторые участники
Таким образом, после общего обсуждения и выработки решений первоначальный список целей должен быть разделен на три части.
- Цели, предназначенные для включения в ССП. Они распределены на группы, соответствующие выбранным проекциям.
- Цели, не соответствующие стратегии компании. Они исключаются из дальнейшего рассмотрения. При этом их можно разделить на две группы: одни являются непродуктивными, о них нужно забыть, другие содержат правильные инициативы, для реализации которых не требуется включения в ССП, а достаточно поставить задачу руководителям соответствующих подразделений. Например, обеспечение рабочих спецодеждой можно поручить руководителю отдела снабжения, предусмотрев соответствующие расходы в бюджете. В данном случае речь идет о целях функционального уровня, не имеющих стратегического масштаба.
- Цели низкого уровня — это задачи, которые следует отнести к мероприятиям, обеспечивающим достижение стратегических целей. Они вписываются в стратегию компании, но должны входить в план работ по реализации стратегии, который будет разрабатываться позднее.
Ограничение числа целей в ССП является принципиально важным требованием. Нельзя забывать, что мы занимаемся описанием стратегии, которая отражает самые важные направления развития компании. Если в ССП содержится большое количество целей, это означает, что у руководителей компании нет ясности относительно приоритетов, и фактически отсутствует стратегия.
Слишком малое число целей в ССП может говорить о недостаточной конкретизации, чрезмерном обобщении формулировок.
На рассматриваемом этапе
неизбежно возникает немало споров,
поэтому хочется еще раз
В завершение данного этапа работы необходимо документировать цели, включенные в ССП. кроме наименования целей, итоговый документ содержит их развернутые определения, поясняющие смысл формулировок, а также обоснование целей (почему они включены в ССП). Для каждой цели указаны исполнители и координатор, отвечающий за организацию действий, обеспечивающих ее достижение.
Тщательное документирование результатов работы команды необходимо, для того чтобы:
- зафиксировать достигнутое командой согласие по определению стратегических целей;
- передать понимание стратегических целей менеджерам среднего звена, которые будут вовлечены в дальнейшую работу по реализации стратегии.
Карта стратегии отражает стратегические цели и взаимосвязи между ними. Создатели методологии Balanced Scorecard Д. Нортон и Р. Каплан дали новое определение корпоративной стратегии как цепочке причинно-следственных связей. В соответствии с этим карта стратегии наглядно представляет стратегию компании.
Карта стратегии разрабатывается с участием всей команды. Карточки с целями размещаются на доске. Наверху располагаются цели проекции «Финансы», под ними проекции «Рынок», еще ниже проекций «Процессы» и «Потенциал». Ведущий рабочей сессии выбирает одну из целей проекции «Финансы» и просит участников назвать другие ее цели, достижение которых будет способствовать приближению к первой.
Для получения хороших
результатов на этапе разработки
карты стратегии полезно
- Не стремиться обозначать все сколько-нибудь значимые взаимосвязи между целями. Необходимо выделять только самые существенные связи.
- Не дублировать связи: если существует последовательность связей между целями А и В, а также между В и С, то не нужно соединять стрелкой цели А и С. Это ничего нового не добавляет к логике схемы (А и С и так связаны через В), но перегружает ее, делая более сложной для восприятия.
- Стараться так располагать на схеме цели и связи, чтобы избегать пересечения стрелок. Как правило, это удается, если схема не содержит лишних связей.
Необходимо помнить, что
карта стратегии выполняет
После завершения построения причинно-следственных связей все цели должны быть соединены с другими, при этом от каждой из них должна выстраиваться цепочка, выводящая на самую верхнюю цель, изображенную на схеме. Если для каких-то целей эти правила не соблюдаются, это означает, что данные цели являются «лишними», соответственно, их следует удалить с карты стратегии или подумать о промежуточных целях, которые должны связать тупиковые ветви схемы с ее вершиной.
Построение карты стратегии является первым результатом в процессе создания ССП, представляющим самостоятельную ценность. Действительно, руководство компании получает мощный коммуникативный инструмент, помогающий членам управленческой команды понять стратегию и объяснить ее акционерам, сотрудникам, партнерам.
Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент управления реализацией стратегии, необходимо:
- разработать показатели, с помощью которых можно измерить «расстояние» до целей;
- установить целевые значения показателей;
- разработать комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей;
- внедрить сбалансированную систему показателей, обеспечив регулярное поступление данных для мониторинга целевых показателей, формирование отчетности.
3 Разработка показателей
Стратегическая карта
позволила нам выстроить
Любая цель в принципе измерима.
Однако эта задача не всегда имеет
простое решение. Такие цели как
«повысить прибыльность», «снизить
затраты», «сократить простои», «уменьшить
“текучку” кадров» уже в своей
формулировке имеют указание на способ
измерения продвижения к ним
и обычно не вызывают трудностей. Сложности
вызывают, прежде всего, цели, затрагивающие
качественные характеристики объекта,
такие как «повысить эффективность/лояльность/
Наиболее распространенные проблемы измерения целей состоят в следующем:
- Отсутствует модель, позволяющая количественно оценить изменение состояния объекта;
- Цель сформулирована настолько обобщенно, что ее достижение сложно описать одним - тремя показателями;
- Измерение значения показателя требует значительных ресурсов.
