Разработка системы стратегического контроллинга

     Содержание

Введение                    3

1.Теоретические основы стратегического контроллинга как концепции управления                    5

2. Основные этапы стратегического контроллинга в организациях        15

3. Исследование концепции стратегического контроллинга на примере немецкой компании «Континенталь»               23

Заключение                  28

Список использованных источников              30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Современная экономика требует новых подходов к управлению. Один из наиболее успешных среди них – контроллинг. Он выступает синтезом таких дисциплин, как управленческий учет и экономика предприятия, претерпевших изменение из-за включения в их инструментарий новых методов, средств и даже информационных технологий.

     Сегодня в России в среде управленцев и предпринимателей слово «контроллинг» входит в моду. Контроллинг начинают преподавать в вузах, подразделения контроллинга открываются в компаниях, специалистов по контроллингу приглашают на работу.

     Российские  предприятия испытывают большие затруднения в заполнении вакансий контроллеров в своем департаменте по причине отсутствия на рынке труда работников, отвечающих выдвигаемым на эту должность требованиям.

Сейчас  на рынке есть бухгалтера, экономисты и финансисты, которые считают  себя контроллерами. К сожалению, у подавляющего большинства таких претендентов весьма далекое представление о контроллинге в общем, о миссии и задачах контроллинга, наконец, о философии контроллинга, в частности.

Не лучше, как показывает практика, обстоит  дело в понимании сути контроллинга, его места и роли в системе управления и со стороны работодателей, включая тех, кто уже начинает воспринимать контроллинг как инструмент управления.

     Положение усугубляется созвучием слова «контроллинг»  с привычным для всех словом «контроль». Соответственно ассоциативно начинает укореняться заблуждение, что контроллеры – это те, кто контролируют, контролируют все и вся, причем контролируют жестко. Впрочем, об этом много написано и много сказано. Как и о том, что слово контроллинг по-английски означает в первую очередь «управлять», «регулировать», и только в последнюю очередь «контролировать». 

     Цель данной работы – рассмотреть разработку системы стратегического контроллинга.

     Для этого необходимо обозначить следующие  задачи:

• Раскрыть теоретические основы контроллинга как концепции управления;
• Проанализировать основные этапы стратегического контроллинга в организациях;
• Рассмотреть внедрение концепции стратегического контроллинга в немецкой компании.

     Структура данной работы отражена в содержании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические основы стратегического  контроллинга как  концепции управления

     Термин «контроллинг» зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент[1,с.117]:

1. Контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие организации в долгосрочной перспективе.
2. Контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

     Несмотря  на то, что названный термин имеет  английские корни, исторически наибольшее влияние на концепцию контроллинга оказала немецкая школа бизнес-администрирования. Данная концепция постоянно развивается. В современном научном арсенале накопилось множество определений контроллинга, каждое из которых отражает ту или иную концепцию. В результате на сегодняшний день при изложении понятия контроллинга продолжает существовать много разногласий, не выработано его однозначного определения (таблица 1.1).

     Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) далеко не исчерпывается  контролем. В основе этой новой концепции  системного управления организацией лежит  стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

     • адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

     • согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

     • координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;

     • создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

     • создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;

     • адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды[21,с.104].

Таблица 1.1.

Определения категории «контроллинг»

   Одной из главных причин возникновения  и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной  интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

     Следует подчеркнуть, что контроллинг  - это не та система, которая  автоматически обеспечивает успех  предприятия, освобождая менеджеров  от функций управления. Это –  лишь инструмент менеджмента,  но весьма эффективный инструмент[5,с.66].

   Основные  требования современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом:

   1.      Главенство рентабельности (объемы  выпуска, количество филиалов  и клиентов, ассортимент продукции,  сумма баланса и т.п. являются  второстепенными по сравнению  с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений);

   2.      Рост объемов бизнеса организации  оправдан лишь при сохранении  прежнего уровня или росте  эффективности;

   3.      Мероприятия по обеспечению роста  доходности не должны повышать  допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.

   Целевая задача контроллинга – построение на предприятии эффективной системы  принятия, реализации, контроля и анализа  управленческих решений.

   Контроллинг, как система, позволяет, оптимизировать решение проблемы: Ограниченности ресурсов – Безграничности потребностей.

   Другими словами, эта система взаимосвязи  управленческих воздействий, посредствам  различных инструментов, на объекты  управления с целью достижения максимальной эффективности деятельности.

   Прежде  всего, в этой системе заинтересованы владельцы капитала, так как именно эффективность будет определять уровень издержек альтернативного  вложения капитала, далее руководящий  состав (ТОП), результативность деятельности которого определяется эффективностью деятельности предприятия[25,с.106]. Цепочка может продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя.

   Узловыми  компонентами концепции контроллинга являются:

• ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе - философия доходности, формирование организационной структуры ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;
• создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;
• разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

   Контроллинг как концепция системы управления послужила ответом на изменения  внешних условий функционирования организаций. Произошла эволюция функций управления организацией. Планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет — в систему контроля и регулирования. В целом наблюдаемая эволюция функций управления организацией с их интегрированием в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению.

     Контроллинг ориентирован прежде  всего на поддержку процессов  принятия решений. Он должен  обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля.

   Цели  контроллинга, как направления деятельности, непосредственно вытекают из целей  организации и могут выражаться в экономических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

   Функции контроллинга определяются поставленными  перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения[22,с.96].

   В сфере учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки и в дальнейшем для поддержания системы ведения внутреннего учета информации о протекании технологических процессов. Важными являются подбор или разработка методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

      Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:

   • формирование и развитие системы комплексного планирования;

   • разработка методов планирования;

   • определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

     Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реализации запланированных действий.

     Служба контроллинга не определяет, что планировать, а советует, как  и когда планировать и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей.

     При обеспечении аналитической  информацией руководства организации  в задачи контроллинга входят:

   • разработка архитектуры информационной системы;

   • стандартизация информационных каналов и носителей;

   •  выбор методов обработки информации.

   Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству  существенной для принятия управленческих решений информации.

      В каждом отдельном случае функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый идеальный перечень основных функций и задач контроллинга, представленный ниже[17, с.156].

      Основные функции и задачи контроллинга разделяем на следующие группы: учет, планирование, контроль и регулирование, информационно-аналитическое обеспечение, специальные функции. Опишем состав каждой из этих групп.

   Учет:

   • сбор и обработка информации;

   • разработка и ведение системы внутреннего учета;

   • унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений. 

Планирование:

• информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);
• формирование и совершенствование всей "архитектуры" системы планирования;
• установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;
• координация процесса обмена информацией;
• координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;
• проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;
• составление сводного плана предприятия.

 Контроль  и регулирование:

• определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах;
• сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;
• определение допустимых границ отклонений величин;
• анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.

 Информационно-аналитическое обеспечение:

• разработка архитектуры информационной системы;
• стандартизация информационных носителей и каналов;
• предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;
• сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;
• разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;
• консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;
• обеспечение экономичности функционирования информационной системы.

 Специальные  функции:

• сбор и анализ данных о внешней среде: состояние финансовых рынков, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы и др.;
• сравнение с конкурентами;
• обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;
• проведение калькуляций для особых заказов;
• расчеты эффективности инвестиционных проектов, и др.

     На основе приведенного перечня  функций и задач контроллинга  можно достаточно четко представить  себе сферу его применения. Объем  реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:

• экономического состояния организации;
• понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;
• размера организации (численность занятых, объем производства);
• уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;
• сложившегося уровня конкурентности;
• квалификации управленческого персонала;
• квалификации сотрудников службы контроллинга.

     В крупных организациях целесообразно  создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру организации, как правило, не имеют в своей структуре такой службы. На малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руководитель предприятия. Небольшие предприятия очень редко решают также проблемы покупки других фирм или продажи филиалов. На среднем по размерам предприятии с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.

       В условиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое проявляется в снижении уровня ликвидности и рентабельности, от служб контроллинга ожидают в большей степени услуг по координации планов, анализу причин отклонения планов от факта, а также рекомендаций по обеспечению выживания на ближайшую перспективу.

     Таким образом, делая вывод по главе, нужно  отметить, что к настоящему времени не разработано общепризнанной концепции контроллинга на предприятии. В экономической литературе можно встретить различные подходы к раскрытию сущности и функций контроллинга на предприятии. Наиболее распространенными являются концепция контроллинга с ориентацией на систему бухгалтерского учета, концепция контроллинга с ориентацией на информацию, концепция контроллинга с ориентацией на координацию деятельности предприятия. Особое значение контроллинга в организации связано с выявлением и оценкой успехов и неудач в её деятельности и причин их возникновения. На основе этого руководство получает возможность достаточно быстро адаптировать свою деятельность к динамично изменяющимся условиям окружающей среды и обеспечивать тем самым наибольшие темпы продвижения к запланированным целям развития. 
 
 
 
 
 
 
 

2. Основные  этапы стратегического  контроллинга в организациях

   Результатом разработки и внедрения контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет предвидеть результаты деятельности, планировать деятельность с целью повышения эффективности использования ресурсов, своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия управленческих решений, эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации налогообложения.

   Одним из наиболее эффективных методов проведения контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления[7,с.4].

   Здесь условно можно выделить четыре этапа:

• целеполагание;
• внедрение управленческого учета и отчетности;
• внедрение процедур планирования;
• внедрение процедур и механизмов контроля.

1. Этап первый: целеполагание.

   На  данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Возможный перечень целей таков:

• повышение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, что подтверждается объемами продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области. Внедрение подобных систем наряду с отлаженными механизмами поставки и транспортировки увеличивает прибыльность как отдельных корпораций, так и целых отраслей экономики;
• сокращение времени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических и стратегических решений;
• повышение качества принимаемых решений;
• сокращение товарно-материальных запасов на предприятии;
• выработка обоснованных критериев оценки эффективности подразделений и специалистов;
• снижение уровня трансакционных издержек;
• достоверное определение себестоимости каждого отдельного продукта;
• выделение любых видов затрат;
• упрощение взаимодействия подразделений.

     В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут внедряться, и определяются сроки внедрения[10,62].

2. Этап второй: внедрение управленческого учета и отчетности.

Здесь решаются следующие задачи:

• своевременное получение руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобном формате);
• улучшение взаимодействия между подразделениями;
• сокращение времени принятия управленческих решений ввиду уменьшения неопределенности;
• улучшение мотивации сотрудников;
• увеличение выработки;
• снижение трудоемкости операций;
• уменьшение величины запасов и потребности в ресурсах;
• оптимизация использования производственных мощностей;
• оптимизация потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов.

   С этой целью составляется структурная  схема предприятия, на которой указываются  входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных внутри подразделений («как есть»). Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности («как надо»). В частности, устанавливаются:

• пользователь различной информации;
• периодичность и формат входящих информационных потоков подразделений (должен выполняться принцип уменьшения количества предоставляемой информации с движением вверх по иерархической лестнице);
• периодичность и формат выходящих информационных потоков.

   Составляются  необходимые учетные формы для использования внутри подразделений. Они должны соответствовать следующим установкам[15,с.106]:

• изменение регистров учета должно быть вызвано происшедшими событиями;
• все существенные изменения, произошедшие на предприятии, должны быть отражены;
• все изменения должны быть отражены в тот момент, когда они произошли.

3. Этап третий: внедрение процедур планирования.

     На этом этапе разрабатывается  формат планов и заданий для  различных подразделений с привлечением  всех уровней руководства. Кроме  того, определяются методики составления  планов. Планирование должно охватывать  ключевые показатели деятельности  предприятия, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций и финансирования.