Разработка стратегического плана. 2
Содержание
Введение
1. Разработка стратегического плана организации как этап стратегического
менеджмента
2. Методические основы процесса разработки стратегического плана 13
3. Отечественный опыт разработки стратегического плана 28
Заключение
Список использованной литературы
Приложение
Введение
Планирование – одна из четырёх важнейших функций менеджмента. Именно в процессе реализации этой функции определяются цели деятельности организации и всё, что необходимо для их достижения. В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности.
Руководитель должен четко и конкретно поставить перед собой цель, для получения в определенный срок желаемых результатов. Цель – это результаты, а стратегия означает их достижение. Стратегия – это инструмент руководителя для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы.
«Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным», – говорил Луций Анней Сенека, римский философ, поэт и государственный деятель ещё около 4 лет до н. э. Применимо сейчас к деятельности организаций, эту цитату можно трактовать так: только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, руководитель может определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.
Разработка стратегического плана организации требует огромного вклада усилий не только его составителей, но и самих менеджеров компании, стратегический план должен быть основой объединения менеджеров под одной идеей и основой создания разделяемого видения. Разработка стратегического плана осуществляется с акцентом на синергию, так как тесное взаимодействие служб и подразделений, а также делегирование им полномочий в выполнении плановых заданий здесь является более значимым, чем в иных планах.
Когда же организация должна начинать заниматься стратегическим управлением? Конечно, с самого начала своей деятельности. В обратном случае маленькая организация либо не вырастет, либо превратится в огромного неуправляемого монстра. По мере развития организации менеджеры должны уделять всё больше внимания не только на дальнейшее развитие бизнеса, но и на совершенствование системы стратегического управления. Отставание в развитии системы стратегического управления от темпов роста самого бизнеса - довольно распространённая проблема многих быстрорастущих компаний. Если организация не занимается стратегическим планированием, она сама и отдельные её члены будут лишены возможности оценивать, насколько успешно они продвигаются к своей главной цели. Для того чтобы работа компании была максимально эффективной, руководители должны сочетать в себе способности хорошего разработчика стратегий и умелого специалиста по их реализации. Чем более продумана стратегия компании и чем более умело он используется, тем выше вероятность того, что компания достигнет хороших результатов в работе.
Цель стратегического планирования состоит в определении наиболее перспективных направлений деятельности организации, которые будут обеспечивать ее рост, благополучие и процветание.
Вопросы стратегического планирования освещены в огромном количестве литературы, само понятие стратегии неоднозначно, что служит причиной многообразия точек зрения и по поводу самого стратегического планирования и выработки стратегических планов. В работе использованы учебные пособия Г. Минцберга, учебники О.С. Виханского, Л.Г. Зайцевой, Ю.Н. Лапыгина, труды А.А. Томпсона, А. Дж. Стрикленда, а также электронные ресурсы по стратегическому менеджменту.
Цель данной работы:
- рассмотреть понятие стратегического плана;
- выделить разработку стратегического плана организации, как этап стратегического менеджмента;
- изучить процесс и методологию разработки стратегического плана организации;
- показать процесс выработки стратегического плана организации.
1. Разработка стратегического плана организации как этап стратегического менеджмента
В решении стратегических задач организации главную роль играет стратегическое планирование, под которым понимается набор действий и решений менеджмента, ведущий к выработке конкретных стратегий, которые призваны помочь организации в достижении её целей [18, c. 236].
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все функции управления. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом не будет четкого способа оценки цели и направления организации . Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления организацией. Стратегический план как результат стратегического планирования должен рассматриваться в общей системе планирования организации (стратегический план — тактический план, долгосрочный план — среднесрочный план — краткосрочный план). В этом контексте, стратегический план содержит стратегические цели организации, наиболее эффективные способы, этапы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей.
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”.
Существует большое количество подходов к определению стратегии. Например, Г. Минцберг определяет понятие “стратегия” через так называемую комбинацию пяти «П» (рис. 1.1):
- план деятельности (намечаемая стратегия — сформулированная),
- принципы делового поведения компании (осуществляемая стратегия),
- позиция (ценная) на реальных рынках реальными продуктами - взгляд вниз,
- перспектива (теория бизнеса данной организации) - взгляд вверх,
- прием (уникальный маневр).
Рис. 1.1. Последовательность элементов понятия «стратегия» по Г. Минцбергу [33]
В книгах, учебниках, словарях российских авторов также приводятся разные определения стратеги. В «Большом экономическом словаре» стратегия определяется как «искусство руководства, общий план ведения работы, исходя из сложившейся деятельности на данном этапе развития» [3, с. 675].
В «Современном экономическом словаре» приводится следующее определение: «Стратегия экономическая — долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты» [26, с.324].
В современных условиях, учитывая, что в режиме стратегического управления стратегия состоит из двух частей: запланированных, заранее предусмотренных способов, действий по приспособлению к внешней среде и из реактивных действий на непредвиденные события во внешней среде, будем считать, что стратегия — это система установок и мер, направленных на долгосрочное укрепление конкурентной позиции организации в рамках установленной миссии. Исходя из этого, стратегия — это более общая система действий, чем запланированная стратегия, которая может быть выражена в стратегическом плане.
Стратегия представляет собой детальный всеобъемлющий план, разрабатываемый для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.
Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, затрудняет их классификацию, существует огромное количество подходов к классификации стратегий, что говорит о сложности и многогранности самого понятия «стратегия».
Выделяют четыре уровня стратегии по иерархии управления [11, с. 137]:
- корпоративная (портфельная) стратегия (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом);
- деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании);
- функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности).
- операционная стратегия (стратегия для основных структурных единиц).
Иерархию стратегий внутри компании иногда называют стратегической пирамидой (рис. 1.3).
Рис. 1.2. Стратегическая пирамида [33]
В таблице 1.1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.
Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра, т.е. на деловом уровне. Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.
Таблица 1.1
Действия, осуществляемые на иерархических уровнях разработки стратегии
Уровень стратегии | Ответственные лица | Мероприятия, характерные для каждого уровня. |
Корпоративная стратегия | Управляющие высшего ранга (решения обычно принимаются советом директоров корпорации) | - Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам). - Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности. - Достижение синергии среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. |
Деловая стратегия | Генеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров) | - Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. - Формирование механизма реагирования на внешние изменения. - Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений. - Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании. |
Функциональная стратегия | Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений) | - Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. - Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах. |
Операционная стратегия | Руководители на местах (решения принимают руководители функциональных служб) | - Действия по решению узких вопросов и проблем, которые связаны с достижением целей подразделения. |
Требования к составлению стратегического плана:
- стратегический план должен разрабатываться с точки зрения корпорации в целом, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации;
- стратегический план должен базироваться на всесторонних исследованиях и фактических данных для того чтобы успешно конкурировать в современной бизнес среде. Для этого фирме необходимо постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, о конкурентах, о рынке;
- стратегический план придаёт фирме индивидуальность, он становится видением организации, которое служит руководством для сотрудников и помогает фирме реализовывать свою продукцию;
- стратегический план должен быть составлен таким образом, чтобы в течение длительного времени он не требовал изменений, но при этом был достаточно гибким, чтобы при необходимости (из-за конкуренции, из-за частых изменений деловой и социальной среды) его можно было откорректировать.
Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:
- анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).
- определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.
- определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.
Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становиться основой успеха. А так как скорость изменений растет, роль стратегического планирования усиливается. Фактически, успешные компании устанавливают непрерывный процесс стратегического планирования. Некоторые организации имеют в своем распоряжении интуитивных мыслителей, которых будто видят будущее. Стратегическое планирование является путем подготовки к будущему за счет попытку его симуляции.
Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия успеха в будущем, оно имеет некоторые ограничения:
- невозможно полностью предсказать то, что будет в будущем, стратегическое планирование предоставляет лишь обобщённое направление движения;
- стратегический план не является моделью будущего, т.е. происходят перемены и всё вокруг изменяется;
- стратегическое планирование не способно разрешить ситуации, угрожающие организации, например ситуации, связанные с кризисом, поэтому важна стабильность организации ещё до начала применения планирования;
- стратегическое планирование не может охватить абсолютно всё и фокусирует внимание лишь на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и, таким образом увеличивает шансы успешного применения.
Создание стратегического плана требует отвлечения значительных ресурсов, поэтому составляться он должен, когда этого действительно требует:
- специфика бизнеса,
- запуск нового проект,
- выход на IPO (initial public offering)[1],
- другие формы привлечение сторонних инвесторов.
В случае отсутствии в организации подразделения стратегического планирования или прогнозирования с целью экономии ресурсов компании часто бывает полезно привлечь внешних консультантов (аудиторские или консалтинговые компании) для работы над стратегическим планом. Такой подход также позволит о многом избежать формального бюрократического подхода к созданию документа и заложить фундаментальные основы эффективности бизнеса компании.
Прежде чем приступать к разработке стратегии организация должна провести подготовку к этому, т.е. определиться с тем действительно ли нужно организации стратегическое планирование, готова ли к нему организация, правильно ли выбран момент, кто будет участвовать в планировании, и какая информация необходима для этого. В результате подготовки должен быть получен согласованный рабочий план проведения стратегического планирования. Если стратегическое планирование применяется впервые, то не нужно торопиться. Необходимо понять, что стратегическое планирование дает наилучший эффект при соблюдении условий:
- в организации отлажена система управления;
- организация имеет отработанные каналы коммуникаций;
- организация открыта для новых идей;
- в организации отсутствует господство бюрократии.
Стратегический менеджмент – это постоянный процесс разработки и реализации стратегических планов, который представляет собой комплекс из пяти основных постоянно реализуемых задач, которые выделили А.Стрикленд и А. Томпсон (рис. 1.3):
Рис. 1.3. Основные задачи стратегического менеджмента [15, с. 113]
Изменение ситуации как вне, так и внутри фирмы требует постоянного внесения коррективов, поэтому процесс стратегического менеджмента представляет собой замкнутый цикл. Непрерывность процесса стратегического менеджмента объясняется также постоянным информационным взаимодействием сверху-вниз и снизу-вверх между уровнями иерархии, а также и в горизонтальном направлении.
Обычно для разработки стратегического плана используют один из следующих подходов.
Первый – это создание образа бизнеса в будущем (целей) и выработка путей, как этих целей достигнуть. Второй – анализ существующего положения предприятия, оценка его ретроспективных показателей (например, анализ продаж, анализ изменения активов, выручки от реализации и др.) и создание на основе полученных данных и прогноза развития бизнеса.
Наилучший результат достигается путем сочетания этих двух подходов.
Подведём итоги. Стратегический план является результатом процесса стратегического планирования. Все тактические планы, программы и проекты, которые должны выполняться на более низких уровнях для достижения конкретной цели, исходят из стратегического плана, разработанного на высшем уровне. Стратегическое планирование важно для успешной деятельность компании, если организация не занимается стратегическим планированием, она сама и отдельные её члены будут лишены возможности оценивать, насколько успешно они продвигаются к своей главной цели. Однако, если организация не готова к разработке стратегического плана стоит повременить, т.к. огромную роль играют интеллектуальные, временные и информационные ресурсы, для разработки стратегических решений необходима значительная информационная база. Без информации – нет стратегии.
Таким образом, стратегический план предприятия – это документ описывающий видение бизнеса в перспективе, а также обоснование выбора направлений его развития.
2. Методические основы процесса разработки стратегического плана
Анализ литературы по стратегическому планированию в западных организациях показал, что количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также и его форма могут существенно варьироваться и зависят от большого количества факторов, например:
- форма собственности предприятия,
- тип предприятия (специализированное или диверсифицированное),
- отраслевая принадлежность предприятия,
- размер предприятия (большое, среднее или малое).
Аналогично не существует единых временных рамок стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные планы на десять лет, в Америке используют пятилетние планы, а в Японии вообще трёхлетние.
На данный момент в экономической литературе представлены различные методики разработки стратегического плана развития фирмы.
Рассмотрим наиболее успешные из них. Р.А. Фатхутдинов предлагает разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней [29]:
- стратегия фирмы на конкретный период;
- стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей фирмы на тот же период (разделы «Стратегии фирмы»).
Состав «Стратегии фирмы» как комплексного планового документа предполагается следующий:
- оглавление;
- предисловие (исполнительное резюме);
- описание фирмы;
- стратегия маркетинга;
- стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы;
- стратегия обновления выпускаемой продукции;
- стратегия развития производства; стратегия обеспечения производства;
- стратегический финансовый план фирмы;
- стратегия международной деятельности фирмы;
- стратегия развития системы менеджмента;
- организация реализации стратегии фирмы;
- приложение.
А.Б. Идрисов отождествляет стратегическое планирование с бизнес-планированием, в котором основное внимание уделяется стратегии маркетинга. Автор предлагает следующую структуру стратегического плана маркетинга бизнес-единицы [12]:
- миссия стратегической бизнес-единицы;
- обзор финансовых результатов;
- обзор рыночной ситуации;
- результаты SWOT-анализа;
- результаты сегментного анализа;
- результаты Portfolio- анализа;
- стратегические цели маркетинга на этапе планирования;
- стратегии маркетинга для сегментов рынка;
- сегментный анализ и Portfolio-анализ на планируемый период;
- требуемые ресурсы (бюджет).
Основным недостатком данной концепции является отождествление стратегического и бизнес-планирования. Данный план включает не весь комплекс общих целей, только те, которые связанны со стратегией маркетинга. Тогда как в стратегический план могут включаться и другие стратегии фирмы
Любанова Т.П. предлагает построение стратегического плана в форме концепции, содержащей [16]:
- результаты стратегического анализа (краткое изложение выводов SWOT-анализа);
- стратегия предприятия: базовая стратегия (по результатам стратегического анализа), синергический бизнес-портфель (по результатам оценки СЗХ), функциональные стратегии (по результатам технико-экономического планирования);
- программы стратегического плана;
- финансовый план предприятия (долгосрочный);
- основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).
Процесс стратегического планирования представлен на рис. 2.1.
Рис. 2.1 Процесс стратегического планирования [18]
Видение - это концепция развития организации, разрабатываемая ее собственниками на максимальный стратегический горизонт (10-15 лет). Формируя видение, собственники отвечают на важнейшие, для выработки стратегии, вопросы:
- каковы важнейшие ценности и деловые принципы компании?
- кто клиент компании, и какие ценности мы ему предлагаем?
- каков желаемый масштаб бизнеса, его структура и территориальная локализация?
- какова модель создания добавленной стоимости в компании?
- каковы факторы стратегического контроля?
Видение является своеобразным техническим заданием для разработки стратегии с одной стороны, с другой стороны видение само по себе является важнейшим инструментом консолидации стратегической активности собственников. Миссия - это публичное объяснение компанией сути своей деятельности. Значение миссии возрастает с ростом масштаба и социальной ответственности компании, когда правильность и эффективность коммуникаций с внешней средой и собственным персоналом становится неотъемлемой частью стратегии компании. Стратегические цели — это система взаимосвязанных долгосрочных задач и соответствующих показателей по их достижению. Наиболее распространенный формат стратегических целей, на сегодня — это система сбалансированных стратегических показателей (Balaced Scoreсards). Однако в практике существует более 17-ти систем, получивших то или иное распространение (Бортовое табло, показатели Катерпиллар, система Рамперсада и др.)
Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды. Здесь необходимо проанализировать условия среды, в которой функционирует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.
Среду любой организации можно рассмотреть как совокупность трёх сфер:
- макросреда,
- рабочая среда (или непосредственное окружение),
- микросреда.
В анализе макросреды рассматриваются политические, правовые, экономические, социокультурные, экологические и другие факторы, на которые организация не может повлиять. Изучение непосредственного окружения предполагает анализ тех составляющих рабочей среды, с которыми организация постоянно взаимодействует, т.е. покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды организации нацелен на определение потенциала организации. Он чаще всего проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, кадры.
Анализ внешней среды позволяет организации заранее выявить новые возможности, составить план действий в непредвиденной ситуации, разработать системы раннего сигнала в случае возникновения угроз и стратегии, использование которых сможет превратить эти угрозы в возможности. Нужно оценивать все факторы, которые влияют на организацию, так как появившиеся обстоятельства могут, открыть новые перспективы развития и возможности или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемого плана действий. В случае отказа, первоначальная стратегия становится нереализуемой, и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.
Существует ряд методов оценки внешней и внутренней среды предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются PEST-анализ и SWOT-анализ. PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании (рис. 2.2.). Факторы, выявленные при анализе каждой компоненты, группируются. Затем из образовавшихся групп выбираются наиболее существенные, которые формируют факторы позитивного сценария и факторы негативного сценария развития.
Рис. 2.2. Схема PEST-анализа [33]
Мeтoдoлoгия SWOT (рис. 2.3) пpeдпoлaгaeт cнaчaлa выявлeниe cильныx и cлaбыx cтopoн (внутренняя обстановка компании) , a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй (внешняя обстановка), a затем, ycтaнoвлeниe cвязeй мeждy ними, эти связи в последствии иcпoльзуются для фopмyлиpoвaния cтpaтeгии opгaнизaции.
SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям и не пора ли компании пересмотреть заключение о слабости того или иного ресурса или опасности той или иной угрозы. Для стратегической перспективы компании особенно важны её сильные стороны, т. к. именно на них должно строиться достижение преимуществ перед конкурентами. Особое значение имеет определение отличительных особенностей компании. Уникальные особенности дают организации возможность пользоваться благоприятными рыночными обстоятельствами, создаются конкурентные преимущества на рынке.
