Разработка стратегической карты организации

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..3

Раздел 1. Роль и значение стратегического менеджмента. ………….………..4

Раздел 2. История создания и развития организации………………………....10

Раздел 3. Описание действующей  стратегии организации………………...…18

Раздел 4. Разработка стратегической карты организации…………………....20

Заключение………………………………………………………………………23

Список использованной литературы…………………………………………..24

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас исключительно важным становится такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Стратегический менеджмент как  концепция управления фирмой позволяет  взглянуть на организацию как  на единое целое, объяснить с общесистемных  позиций, почему некоторые фирмы  развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Цель курсовой работы – изучение системы теоретических  положений в области разработки и реализации стратегии развития организации.

 В процессе написания  работы, необходимо решить следующие основные задачи:

- изучить деятельность  ООО Центр «Забота» и ассортимент;

- проанализировать технико-экономические  и финансовые показатели;

- изучить теоретические аспекты  разработки стратегической карты;

- дать характеристику  хозяйственной деятельности организации;

- провести анализ финансового  состояния;

- провести SWOT-анализ;

- изучить стратегию,  реализуемую на предприятии;

- разработать стратегическую  карту для ООО Центр «Забота».

Глава 1. Роль изучение стратегического менеджмента

1.1. Понятие и сущность стратегического управления

Стратегическое управление – это  такое управление организацией, которое  опирается на человеческий потенциал  как основу организации, ориентирует  производственную деятельность на запросы  потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Основными принципами стратегического  менеджмента являются:                             

1. научно-аналитическая разработка стратегии;
2. принцип учета и согласования внутренних и внешних факторов развития фирмы;
3. принцип соответствия тактики и стратегии управления фирмой;
4. принцип приоритетности человеческого фактора;
5. принцип определения организационного контроля.

Рисунок 1. Структура стратегического управления

         Стратегическое управление предполагает, что для достижение требуемых  результатов возможно изменение как состава видов управленческой деятельности  в организации, так и ее содержание.        Таким образом, стратегическое управление представляет собой по существу способ управления, используемый в условиях появления новых более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки.

1.2 Виды стратегий  и их характеристика

Стратегия – это долгосрочное, качественное определение направления  развития организации, включающая разработанную  на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей.

Если миссия задает общие  ориентиры существования организации, а цели определяют, к чему организация  конкретно стремится на данном этапе  своего развития с учетом перспектив, то стратегия отвечает на вопрос:

“Каким образом можно  достигнуть поставленных целей?” 

Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив. При этом руководство решает три  основных вопроса:

• Какой бизнес продолжить?
• Какой бизнес прекратить?
• В какой бизнес перейти?

При выборе стратегии  учитываются следующие критерии:

• Степень риска
• Увязка с существующими стратегиями
• Реакция владельцев акций
• Фактор времени

Существует система  так называемых эталонных или  базовых стратегий роста (развития), которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология.

1). Стратегия концентрированного (интенсивного) роста

Эта стратегия связана  с изменением либо продукта, либо рынка. Ее предложил американский ученый Игорь  Анзофф в 1961г.

Матрица “продукт - рынок”

З – затраты, Р – вероятность успеха

2). Стратегия диверсификации

Диверсификация –  это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

В этом случае предприятие  отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.

Причины:

• Стагнирующие рынки
• Финансовые выгоды
• Уменьшение риска

Диверсификация часто  является вынужденной стратегией для  фирмы. Наряду с диверсификацией  фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.

3). Стратегия дифференцирования (стратегия отличия)

Эта стратегия основывается на специализации в изготовлении особой (оригинальной) продукции, имеющей явные отличительные преимущества с точки зрения потребителей. Она предполагает обособление товара на рынке за счет его качественных характеристик.

Преимущества стратегии:

• дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в качестве и более широкого выбора;
• ужесточение входного барьера в отрасль за счет сформировавшихся предпочтений потребителей;
• гарантированное получение прибыли от реализации продукции предприятием, пользующимся услугами только данной фирмы;
• вытеснение товаров – заменителей путем укрепления связей с потребителями.

Необходимые рыночные условия:

• отличительные характеристики продукции воспринимаются и ценятся потребителями;
• спрос на выпускаемую продукцию достаточно разнообразен по структуре;
• конкуренция происходит преимущественно в неценовой области;
• немногие предприятия используют стратегию дифференциации.

Требования к организации производства и управления:

• наличие легко переналаживаемого производства;
• высокий уровень конструкторской подготовки производства;
• развитая маркетинговая служба;
• розничная или мелкооптовая реализация продукции.

В данной стратегии часто  используются персональные продажи с привлечением торговых агентов.

4). Стратегия целенаправленного сокращения

Является вынужденной  стратегией.

Осуществляется при  спадах и кардинальных потрясениях  в экономике, ведущая к серьезным  изменениям конъюнктуры рынка, а так же, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности.

Стратегия сокращения заключается  в том, что организация закрывает  или продает одно или несколько  своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев.

На практике фирма  использует не одну, а несколько  эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса.

В зависимости от доли на рынке известны три основных типа маркетинговой стратегии:

1). Атакующая стратегия или стратегия наступления. Предполагает активную позицию фирмы на рынке, преследует цель завоевать и расширить рыночную нишу (достичь оптимальной доли рынка или превысить ее). Оптимальная доля рынка определяется количеством покупателей на рынке. Оптимальным считается сегмент, где присутствует 20% постоянных покупателей, которые приобретают 80% товаров, предложенных данной фирмой.

2). Оборонительная или удерживающая стратегия. Предполагает сохранения фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительна или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной политики. Это может быть либо боязнь ответных мер конкурентов или боязнь быть монополистом. Такую политику проводят солидные фирмы для известных для них рынков.

3). Стратегия отступления – вынужденная, а не выбираемая стратегия, т.е. фирма сознательно идет на снижение свое рыночной доли. Данная стратегия предполагает постепенное сворачивание сбытовых и стимулирующих операций. При этом важно не нарушить связи и деловые контакты, не подвести прежних партнеров, обеспечить трудоустройство высвобождаемых сотрудников и не допустить утечки информации о готовящемся прекращении бизнеса. Цель – снижение издержек.

Глава 2. История создания и развития ООО центр «Забота»

2.1 Характеристика  предприятия

Общество с ограниченной ответственностью центр «Забота» основано на единоличном решении его учредителя – Горбунова Юрия Терентьевича, действует на основании Устава, подписанного и утвержденного им.

Полное наименование предприятия – общество с ограниченной ответственностью Центр «Забота».

ООО Центр «Забота» зарегистрировано 26 февраля 1998 года в Администрации г. Мелеуза и Мелеузовского района.

Юридический адрес общества: 453850, Республика Башкортостан, г. Мелеуз, ул. Валиди 10. Фактический адрес: 453850, Республика Башкортостан, г. Мелеуз, ул. Южная 1а.

Общество является юридическим  лицом, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетные  и иные счета в кредитных учреждениях, имеет печать с фирменным наименованием  и указанием ИНН, угловой и  иные штампы.

Основным направлением деятельности общества является наиболее полное удовлетворение потребностей населения в разнообразных товарах и услугах, развитие предпринимательской деятельности.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

• торговую, торгово–посредническую, закупочную, сбытовую;
• создает оптово–розничные торгововые подразделения;
• услуги общественного питания;
• Любые виды деятельности, не запрещенные действующим законом РФ.

В собственности ООО  Центр « Забота» находятся  здания – нежилые помещения, транспорт, а также объекты розничной торговли, оснащенные торговым оборудованием, вычислительной техникой и инвентарем.

Розничная торговля осуществляется через сеть магазинов:

1. ТД «Забота» супермаркет ул. Южная  1а.
2. Супермаркет «Буревестник» ул. Смоленская 35.
3. Магазин ТД «Забота» г. Кумертау, ул. Шоссейная 38.
4. Супермаркет «ГУМ» ул. Бурангулова 21а.
5. Кафе «Бистро» ул. Бурангулова 21а.

Все торговые точки работают в режиме самообслуживания, оснащенные современным оборудованием, в зданиях смонтированы современные системы пожаротушения, смонтированы счетчики тепла, что позволяет поддерживать в торговых залах постоянную температуру, также в залах установлены кондиционеры.

В супермаркете «ГУМ»  впервые в г. Мелеузе запущен  в эксплуатацию в торговом зале «Центральный холод». Это новое современное оборудование, которое работает бесшумно. Благодаря ему в зале нет посторонних звуков работы агрегатов холодильных камер, оно более надежное в эксплуатации и поддерживает постоянную температуру холода.

Имея большие складские и торговые помещения в собственности, ООО Центр «Забота» сдает их в аренду, в результате чего имеет дополнительную выручку.

Среднесписочная численность  работающих в 2008 году составила 104 человека. В коллективе высокая текучесть  кадров.

ООО Центр «Забота» работает с более 300000 поставщиками.  Основными поставщиками заключены договора поставки. Предприятие получает отсрочку платежа за поставленную продукцию от 7 до 35 дней.

Для пополнения своих  оборотных средств, то есть приобретение товара народного потребления для  дальнейшей перепродажи в целях наиболее полного удовлетворения потребностей населения в разнообразных товарах, общество пользуется кредитами банка.

Ответственность за эффективность  и законность деятельности ООО Центр  «Забота» в пределах своей компетенции  несут должностные лица, назначенные в установленном порядке.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели предприятия

Из данной таблицы видно, что: торговая площадь увеличилась на  124,8%, численность персонала на предприятии увеличилась на 240 %, объем товарооборота вырос на 184,8%.. коэффициент товарооборачиваемости составил 110% по сравнению с предыдущем годом.

Прибыль отчетного периода  составила 154200 рублей

Уровень рассчитанных показателей позволяет сделать заключение о стабильном финансовом положении предприятия.

2.2 Характеристика организационной структуры предприятия

Процесс управления деятельностью  предприятия отражается в его  организационной структуре.

Организационная структура ООО  Центр «Забота» построена по линейно-функциональному принципу. Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, объединяющего всех работников.

Рисунок 2.1 Организационная структура ООО Центр «Забота»

Непосредственное управление предприятием осуществляет директор. Директор организует работу предприятия, управляет всей деятельностью, осуществляет подбор, прием на работу и расстановку кадров. Отвечает за качество оказываемых услуг и осуществляемых работ. Действует от имени предприятия и представляет его.

Общие вопросы развития предприятия, касающееся определения перспектив работы, планирования деятельности, координации деятельности решает старший менеджер по продажам.

Директор устанавливает структуру  управления, штатное расписание, распределение должностных обязанностей, размеры заработной платы, размеры надбавок и доплат к должностным окладам и порядок премирования.

Он же является единичным  учредителем общества, несущий административную и уголовную ответственность. В  его подчинение находится главный бухгалтер, отдел кадров, маркетинговый отдел.

Отдел кадров выполняет  функции приема, увольнения, а так  же ведет личные карточки работников.

Маркетинговый отдел, выполняющий  функции, связанные с реализацией  товаров и услуг, а так же изучением  рынка,  рекламой, стимулированием сбыта, политикой ценообразования, организацией управления товародвижением и после продажным обслуживанием покупателей. В подчинение данного отдела находится и кафе «Бистро».

2.3 Анализ финансового состояния организации

Таблица 2.2

Анализ финансового  состояния организации

Из представленной выше таблице можно сделать выводы о финансовом состояние предприятия.

1. Оборотные активы  предприятия снизились в основном за счет готовой продукции, это в свою очередь говорит о том, что увеличился сбыт.

2. Ликвидные активы - денежные  средства и краткосрочные финансовые  вложения по удельному весу  снизились в активах предприятия,  составив 0,44% на конец года по  сравнению с началом периода, когда они составляли в совокупности 0,54 %.

3. Предприятие расширяет  свою деятельность, растет число  покупателей.

2.4 SWOT-анализ

SWOT — анализа это  один из инструментов для управления  и планирования. Принято его относить  к инструментам бизнеса, но вполне можно это применять и в самоменеджменте. Есть удачные примеры. Еще одно спорное утверждение заключается в том, что это стратегический инструмент (Планирование на срок 3-5 лет). Это так, но в настоящее время скорость развития многих бизнесов такова, что это уже тактический (от 1 года до 3 лет), а иногда и оперативный инструмент (до года, месяц, квартал).

По своей сути - это  простая матрица. Их огромное количество и почти каждая крупная консалтинговая компания отметилась, создав свою матрицу. Хотя почти каждый проект требует индивидуального подхода. Матрица, в общем случае, является инструментом позволяющим структурировать какую-либо информацию и красиво ее визуализировать (нарисовать).

В этой матрице четыре категории:

• Strengths (Cильные стороны),
• Weaknesses (Слабые стороны),
• Opportunities (Возможности)
• Threats (Угрозы).

Структурированная таким  образом информация способствует рождению нового. Что нам нужно делать в  сложившихся условиях. Над чем  работать и к чему стремиться. Очень помогает при разработке конкурентного преимущества. В таком виде можно нарисовать конкурента и свою компанию.

Таблица 2.3

Сильные стороны, слабые стороны ООО Центр «Забота»

Таблица 2.4

Возможности и угрозы ООО Центр «Забота»

Глава 3. Описание действующей стратегии организации

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации.

Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

Миссия ООО центр «Забота» состоит в том, чтобы наиболее полно удовлетворить все потребности клиентов, при проведении активной политики организации.

Принимая решения, мы всегда, хотим того или не хотим, вторгаемся в будущее, влияем на завтрашний день. Но и само решение существенно  зависит от того, каким нам представляется грядущее, какие последствия сделанного выбора можно в этом будущем ожидать. Выбор во многом определяется теми условиями, той предполагаемой обстановкой, в которой решение будет проводиться  в жизнь.

Видение ООО центр «Забота» - сформировать достойный имидж и завоевать доверие как можно большего числа покупателей. Добиться беспрекословного лидерства на рынке.

Любое решение обращено в  будущее, связано с необходимостью заглянуть в завтрашний день. Так  появляется необходимость в предвидении. Предвидение открывает дверь, ведущую к желанной цели.

В зависимости от периода времени цели делятся на:

1. Краткосрочные, которые  достигаются в течение одного  – двух лет, например приобретение нового оборудования, сокращение потерь рабочего времени, повышения уровня производительности.

2. Среднесрочные  – рост реализации продукции.

3. Долгосрочные, которые достигаются через три  – пять лет, то есть это  внедрение новых технологий в производстве, достижение определенного имиджа среди потребителей.

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые  такому управлению не поддаются.

Это разделение важно с  точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

Разрабатываемая стратегия  должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности компании, ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение на рынок.

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить новые, затем наладить сотрудничество с фирмами других регионов, в дальнейшем получая от них ценный опыт.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней  средой, которая позволила бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, обеспечивающем достижение целей организации.

Глава 4. Разработка стратегической карты

Стратегическая карта - это некое наглядное изображение  стратегии, которое на одной странице рассказывает, как интегрированные  и скомбинированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию. Каждая компания приспосабливает модель стратегической карты для решения своих специфических задач.

Стратегическая карта  показывает, как множество разнообразных  параметров правильно составленной системы сбалансированных показателей превращаются в инструмент единой стратегии. Компании могут сформулировать и довести до сведения всего персонала свои долгосрочные планы, используя интегрированную систему, состоящую из двух-трех десятков показателей, определяющих причинно следственные связи между такими переменными величинами, как опережающие и отсроченные индикаторы или петли обратной связи, которые демонстрируют траекторию стратегии.

Стратегическая карта - это наглядная модель интеграции целей организации в четырех составляющих сбалансированной системы показателей. Она является иллюстрацией причинно следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутренних процессах - производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и законодательных и социальных процессах. Эти важнейшие процессы создают потребительское предложение и предоставляют его целевым клиентам, что также способствует достижению цели производительности финансовой составляющей. Кроме того, стратегическая карта определяет специфические возможности нематериальных активов организации - человеческого, информационного и организационного капитала, которые так необходимы для решения задач внутренней составляющей.