Разработка стратегии дифференциации предприятия

ВВЕДЕНИЕ

В России условиях рыночной экономики перед руководителями компаний реально возникает задача о понимании необходимости выработки  собственной стратегии бизнеса, правильного анализа рынка и  прогнозирования действий конкурентов. В жёстких условиях конкурентной борьбы и быстро меняющейся экономической  ситуации организациям необходимо не только следить за внутренним  состоянием дел на предприятия, но также и  разрабатывать стратегию организации.

Руководителям необходимо разрабатывать  стратегии, чтобы знать, как следует  управлять бизнесом компании, а также, потому что стратегии помогут  им сделать обоснованный и учитывающий  многочисленные факторы выбор среди  альтернативных направлений действий. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что  из всех направлений, имеющихся в  распоряжении предприятия, и возможных  действий, решено следовать в выбранном  направлении и вести бизнес таким  образом. Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов.

Экономическую стратегию  фирмы можно определить как высшую форму предпринимательского искусства. Стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к  ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды, разрабатывает  способы и формы подготовки и  реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет между ними ресурсы.

Разработка стратегии  организации - процесс сложный и  многогранный и его нельзя свести к рутинным схемам и алгоритмам. Также как каждый человек выбирает свой жизненный путь, так и стратег  при формулировании стратегии опирается  на свою интуицию и профессионализм.  
         Фактически, стратегия - это образ действий, которому должны следовать руководители для достижения стратегических и финансовых целей. Решение задачи разработки стратегии начинается с постановки диагноза внутреннего и внешнего положения компании. Только после того, как руководители получат анализ полной картины среды существования компании, они будут готовы к разработке обоснованной стратегии достижения финансовых и стратегических результатов.  
          Формирование стратегии - это упражнение в предпринимательстве и стратегическом мышлении. Задача для руководителей компании состоит в том, чтобы стратегия чётко соответствовала таким внешним факторам, как изменения предпочтений потребителей, последние действия конкурентов, рыночные возможности и угрозы, а также вновь возникшие предпринимательские условия.  

      Стратегия  компании будет чувствительна  к изменениям окружающей деловой  среды, если руководители продемонстрируют  предприимчивость при изучении  рыночных тенденций, внимательно  прислушаются к своим потребителям, повысят конкурентоспособность  компании и своевременно изменят  направление её деятельности. Поэтому  правильное формирование стратегии  неотделимо от деловой предприимчивости. Одно невозможно без другого.  Действительно, сущностью хорошей  стратегии является создание  такой рыночной позиции, которая  была бы достаточно прочной,  и такой организации работы, которая  способна обеспечить успешную  работу, несмотря на неожиданные  события, сильную конкуренцию  и внутренние проблемы. 
            Разработка и внедрение стратегии - это основные управленческие функции. Среди множества выполняемых руководителями дел очень немногие влияют на работу компании столь же значительно, как: выбор долгосрочных направлений развития компании; разработка эффективных стратегических действий и деловых подходов; реализация стратегии, позволяющей получить желаемые результаты. Хорошая стратегия и хорошая реализация стратегии - наиболее надёжные признаки грамотного управления.

Цель данной курсовой работы  состоит в разработке стратегии дифференциации предприятия ООО «Мистерия». Для достижения этой цели был решён ряд задач:  
1. Изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия, которые включают в себя понятийный аппарат, классификацию стратегий и основные этапы разработки стратегии;  
2. Провести анализ основных показателей деятельности предприятия и оценить эффективность действующей стратегии с применением современных методов;  
3. Разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО « Мистерия» на основе дифференциации.

Объектом исследования в курсовой работе является предприятие ООО «Мистерия». Предмет исследования - разработка стратегии развития предприятия.  

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ  СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.

1. Классификация стратегий. Стратегия низких издержек .

Если  большинство покупателей отличаются чувствительностью к цене, компании стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегической задачей становится не максимальное сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами: только так можно стать лидером отрасли по издержкам, а не просто войдя в число компаний с относительно невысокими издержками.

Но в  погоне за низкими издержками необходимо одновременно заботиться о том, чтобы товар или услуга содержали значимые для покупателей потребительские свойства: если товар уступает по своим характеристикам аналогичному товару конкурентов, то он не укрепляет, а ослабляет конкурентные позиции компании. Сокращение издержек за счет снижения потребительской ценности товара отталкивает покупателей. Кроме того, желательно использовать методы, которые конкурентам трудно или невозможно воспроизвести. Значимость конкурентного преимущества по издержкам определяется степенью его устойчивости. Если конкуренты без труда найдут относительно недорогие способы воспроизведения действий лидера по издержкам, лидерство последнего будет недолговременным и вряд ли сможет обеспечить ему выигрышную конкурентную позицию в отрасли.

У лидера по издержкам есть два способа  получения значительной дополнительной прибыли¹. Первый способ — снизить цены на продукт за счет снижения затрат и попытаться привлечь как можно больше чувствительных к цене покупателей. Главное - удержать разницу в цене по сравнению с конкурентами в пределах разницы по издержкам (тогда суммарная прибыль будет возрастать в результате как повышения прибыли от продаж каждой единицы продукта, так и общего роста объема продаж). Второй способ — снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы продукта. Соответственно возрастет суммарная прибыль от реализации и общая доходность компании.

Для достижения преимущества по издержкам суммарные  затраты компании во всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя путями²:

• Превзойти  конкурентов в эффективности  управления внутренней цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных се звеньях.

• Реорганизовать цепочку ценности компании, исключив самые затратные звенья.

Уровень издержек в каждом звене цепочки  ценности зависит от многих факторов³:

1. Масштаб производства. Эффект масштаба производства может влиять на любое звено цепочки ценности. Экономия на масштабе происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты (например, на НИОКР или рекламу) на больший объем реализуемой продукции. Эффективное управление видами деятельности, в которых используется эффект масштаба — один из главных резервов сокращения издержек компании. Например, экономии в производстве можно достичь за счет сокращения ассортимента товаров, увеличения партий товаров, сокращения количества модификаций товара, унификации узлов и деталей.

2. Обучаемость и накопление опыта (кривая опыта). Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма. Сокращение издержек за счет обучаемости и накопления опыта — результат более глубоких процессов, нежели просто повышение квалификации работников и освоение новой технологии. Эта экономия обеспечивается также ростом объема выпускаемой продукции, повышением эффективности и совершенствованием организации труда, созданием более технологичных модификаций продукции, заменой оборудования, совершенствованием конструкции узлов и комплектующих, позволяющим сократить время сборки. Сокращение издержек за счет изучения продукции и технологий конкурентов либо получения информации от поставщиков, консультантов и бывших работников конкурирующих компаний — это тоже эффект обучаемости. Скорость и качество накопления опыта зависят от того, насколько руководство заинтересовано в преимуществах эффекта обучаемости.

3. Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят в том числе от издержек на приобретение основных ресурсов — сырья, материалов, запасов и пр.

4. Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения компании могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими площадями и каналами распространения. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей. Иногда ноу-хау, созданные в одном подразделении, снижают издержки и в других, однако, чтобы это произошло, необходимо наладить обмен идеями и технологиями между подразделениями, выполняющими сходные процессы.

5. Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Частичная или полная интеграция с поставщиками или каналами распространения обеспечивает предприятию дополнительные возможности. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые можно выполнять силами компании, то вертикальная интеграция "вперед" или "назад" сокращает издержки этой компании. С другой стороны, иногда выгоднее передать часть функций и процессов в аутсорсинг независимым компаниям, которые в силу своего опыта и знаний выполнят их значительно эффективнее.

6. Загрузка производственных мощностей. Степень загрузки производственных мощностей — существенный фактор снижения издержек для тех производств, где высок процент постоянных издержек. Повышение коэффициента использования производственных мощностей позволяет распределить амортизацию и прочие постоянные издержки на больший объем продукции, что снижает сумму постоянных издержек на единицу продукции. Большая капиталоемкость и высокий процент постоянных расходов в общей сумме издержек повышают значение загрузки производственных мощностей, вводя своеобразный штраф за каждый процент недогрузки мощностей в виде дополнительных постоянных расходов на единицу продукции. В такой ситуации максимизация загрузки мощностей становится важным источником преимущества по издержкам.

7. Выбор стратегии и производственных решений. Издержки компании увеличиваются или снижаются в результате принятия различных управленческих решений.

Если  компания хочет стать лидером  по издержкам, руководство должно четко  представлять себе, как перечисленные выше факторы влияют на издержки в каждом звене цепочки ценности. Необходимо хорошо знать распределение издержек, чтобы сокращать их где только можно.

Несмотря  на  безусловные преимущества, стратегия  экономии на издержках обладает так  же и определенными недостатками. Во-первых, стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен, в которой потери из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате чего общая рентабельность компании снизится. Низкие издержки и низкие цены повышают прибыльность в том случае, если цены снижаются больше, чем издержки, и если рост объема продаж за счет снижения цены достаточен для обеспечения роста суммарной прибыли, несмотря на снижение доходов от продаж. Во-вторых, выбирая стратегию лидерства по издержкам, компания должна помнить, что методы снижения издержек не всегда будут ее исключительной собственностью и что конкурентам легко воспроизвести их. Ценность стратегии лидерства по издержкам во многом зависит от ее устойчивости к копированию, т.е. от того, насколько трудно конкурентам воспроизвести методы снижения издержек.

2. Дифференциация как стратегия развития предприятия.

Стратегии дифференциации применяются  в ситуациях, когда потребительские  запросы и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить  стандартными товарами либо прежним  составом продавцов. Для успешной дифференциации компания должна изучать запросы, поведение, предпочтения покупателей и их представление о потребительской ценности товара. После этого компания добавляет к своему товару или услуге потребительские свойства, наиболее ценные с точки зрения покупателей, и за их счет создаст отчетливое отличие от товара или услуги конкурентов. Конкурентное преимущество появится, когда новые свойства товара привлекут достаточное количество покупателей. Чем больше покупатели ценят эти дифференцирующие свойства, тем сильнее их приверженность товарам компании и соответственно больше ее конкурентное преимущество.

Успешная  дифференциация позволяет компании⁴:

1. назначить на свой товар или услугу более высокую цену.

2. увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства товара привлекают дополнительных покупателей).

3. повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке (некоторые покупатели высоко ценят дополнительные потребительские свойства продукции).

Дифференциация  успешна, если обеспечивает рост доходов  от продаж, т.е. издержки на нее покрываются  за счет повышения цены на обновленный  и измененный товар. Дифференциация неудачна, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а так же если методы дифференциации легко копируют конкуренты.

Устойчивая  дифференциация продукта возможна только на основе ключевой компетенции, уникальных конкурентных возможностей и эффективного управления цепочкой ценности компании. Как правило, устойчивая и прибыльная стратегия дифференциации основана на инновационном товаре, техническом превосходстве, высокой надежности и качестве продукта, развитом сервисе и уникальных конкурентных возможностях.

В то же самое время дифференциация не ограничивается лишь сферой качества и сервиса. Возможности дифференциации существуют во всех звеньях отраслевой цепочки ценности, таких  как материально-техническое снабжение, НИОКР, производственный процесс, логистика, маркетинг.

Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, в ее основе должны быть отличительные свойства, которые не могут воспроизвести конкуренты. Существует четыре способа придания товару отличительных потребительских свойств, привлекательных для потребителей⁵:

1. Придание товару потребительских свойств, сокращающих затраты потребителя на его использование. К примеру, можно сократить расход материалов потребителя, связанных с использованием товара (поставка деталей с высокой точностью обработки), сократить запасы потребителя (поставка точно в срок), повысить надежность товара (сокращаются затраты на ремонт и эксплуатацию), внедрить электронный прием и обработку заказов (сокращает расходы потребителя на оформление заказа, закупку, получение технической поддержки).

2. Повысить эффективность использования товаром потребителем. Сюда можно отнести улучшение надежности и качества товара или услуги, чёткое соблюдение экологических норм при производстве и продаже товара и т.п.
3. Придать товару потребительские свойства, обеспечивающие неэкономические или нематериальные преимущества. Позиционирование своих товаров, как связанных с высоким социальным статусом и престижем (дорогие марки автомобилей, одежды), предоставление 100% гарантии замены товара в случае его поломки или выхода из строя и т.п.

4. Создать дополнительную потребительскую ценность за счет конкурентных возможностей, которых нет и не может появиться у конкурентов.

Дифференциация  товара обычно связана с ростом издержек. Чтобы дифференциация была выгодной, необходимо либо поддерживать издержки на ее проведение ниже уровня прибыли, которую обеспечит повышение цены на улучшенный товар, либо компенсировать невысокую прибыль большим объемом дополнительных продаж⁶.

Следует так же помнить, что не существует никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если покупатель не увидит особой ценности в уникальных потребительских свойствах товара, то стратегия дифференциации встретит скептическое отношение рынка. Дифференциация не даст ожидаемого результата, если конкуренты смогут быстро воспроизвести отличительные потребительские свойства товара компании. Быстрое копирование удачных отличительных признаков означает, что ни одна компания на рынке не получает преимуществ отданной стратегии дифференциации: как только одна компания разрабатывает комбинацию потребительских свойств, способную привлечь внимание потребителя, конкуренты тут же воспроизводят их, и на рынке снова восстанавливается равновесие. Таким образом, если компания желает получить устойчивое конкурентное преимущество, она должна строить стратегию дифференциации на таких отличительных признаках товара, которые конкурентам сложно или невозможно воспроизвести.

ГЛАВА 2.

Адрес: 607655, 

г. Кстово, ул. 1 Мая, д. 115

(831) 4-397-642 (43, 44, 45)

Промышленно-торговая группа «МИСТЕРИЯ» — группа компаний, которые более 12 лет специализируются на производстве и продаже одноразовой посуды и пищевой упаковки. Динамично развиваясь, за эти годы «Мистерия» переросла в многопрофильный холдинг, имеющий крупное производство по выпуску одноразовой посуды и пластиковой мебели, цех предпродажной подготовки, сеть торговых предприятий в крупных городах европейской части России, складской комплекс, транспортную компанию.

Одноразовые стаканы тарелки столовые приборы упаковка хозяйственные товары пищевые контейнеры стали привычными для российского потребителя и заняли постоянное место на полках большинства магазинов. Удобство, эстетичность и экономичность использования одноразовой посуды становятся все более востребованными российскими покупателями.

Уделяя  особое внимание вопросу эффективности  продаж в розничных сетях, ПТГ «МИСТЕРИЯ» провела маркетинговые исследования потребления одноразовой посуды в этом секторе рынка. На их основании были разработаны ассортиментные линейки белой и цветной посуды для розничных продаж и усовершенствована фирменная упаковка. Теперь на полках магазинов одноразовая посуда под торговой маркой «МИСТЕРИЯ» выгодно отличается от продукции конкурентов.

В качестве основных преимуществ  можно выделить следующее:

• высокое качество продукции, соответствующее европейским стандартам.
• самая полная ассортиментная линейка (более 5000 артикулов), позволяющая охватить разные ситуации потребления. - различная упаковка (6, 12 и 24 шт.), разработанная специально для разных форматов магазинов (шаговой доступности, супермаркет, гипермаркет)
• привлекательная, яркая и удобная современная упаковка.
• продуманные дизайнерские линейки сопутствующих товаров (салфетки ламинированные скатерти свечи барные аксессуары).

ПТГ «МИСТЕРИЯ» давно и успешно работает в секторе одноразовая посуда и хозяйственные товары. Наше особое преимущество — собственное сертифицированное производство столовых приборов, пластиковой посуды и мебели. Сегодня розничное предложение продукции под торговой маркой «МИСТЕРИЯ» представляет собой оптимальное соотношение «ассортимент — цена — качество — сервис».

Высокий уровень сервисного обслуживания и  организация поставок клиентам ПТГ  «МИСТЕРИЯ», обеспечивают успешную работу с большинством розничных торговых сетей в Москве и городах России. Предлагаемый уровень обслуживания приближается к европейским нормам, по которым работают крупнейшие европейские  поставщики. Мы стремимся экономить  время наших клиентов, и предлагаем оптимальный пакет услуг, который  включает:

• индивидуальную работу с клиентом
• консультации квалифицированных менеджеров по ассортименту
• доставка
• предоставление фирменных стендов
• рекомендации по выкладке
• при необходимости, упаковка на евро-палеты под стандарт клиент

Своим новым клиентам «МИСТЕРИЯ» готова предложить выгодные условия сотрудничества, и  поделиться многолетним опытом работы с такой перспективной для  российского рынка товарной группой, как одноразовая посуда.

Производство сегодня должно быть четко ориентироваться на спрос, чтобы предоставлять покупателям  возможность купить именно то, что  они хотят, а для этого спрос  необходимо формировать. Мы стремимся  «развивать» своего покупателя, знакомя  его с новыми видами продукции. Коллектив  компании, в котором наряду с молодыми работниками трудятся и специалисты  с большим опытом работы в сфере  торговли, постоянно работает над  повышением культуры обслуживания покупателей. Бригада опытных материально ответственных лиц под руководством коммерческого отдела обеспечивает надежный контроль качества приемки, расфасовки, выкладки товаров в торговом зале. Все товары снабжены сертификатами соответствия, качественными.  
Большое внимание уделяется вежливому и четкому обслуживанию покупателей, расширению ассортимента товаров, проведению презентаций новых товаров с целью ознакомления с ними и их производителями.

3. Цели организации

Целью компании ООО "Мистерия" является:

1) получение как можно  большей прибыли за счет реализации  продукции и удовлетворения потребностей  потребителей в товарах данного  вида;

2) удержание доли рынка за  счет продажи товаров более  высоко качества и широкого  ассортимента;

3) увеличение объема продаж на 60 % к апрелю 2005 за счет снижения  издержек обращения и торговых  надбавок;

4) создание имиджа ООО "Мистерия" как компании с высоким уровнем  обслуживания, с широким ассортиментом,  высоким качеством предлагаемых  товаров;

5) установление цен ниже среднерыночных  для удовлетворения потребностей  всех слоев населения;

6) предоставление рабочих мест  и решение тем самым социальной  проблемы трудоустройства.

Для достижения своих целей фирма  выбирает в качестве партнеров только надежных поставщиков и только квалифицированных  специалистов. В процессе функционирования организации будет постоянно  проводиться  работа по улучшению  качества обслуживания клиентов. За счет этого фирма быстро привлечет  к себе внимание.

Достижение поставленных целей обеспечивается следующими непреложными нормами:

• Ориентированность всей деятельности  на потребителя;
• Ведущая роль качества продукции и услуг при решении организационных, кадровых, технических, инвестиционных и других вопросов, связанных с совершенствованием всех видов деятельности;
• Формирование ассортиментной и ценовой политики организации, разработка и внедрение новых видов продукции и услуг на основе постоянного изучения конъюнктуры рынка, отечественного и зарубежного опыта;
• Постоянное совершенствование производственной базы, использование современной техники и оборудования, внедрение прогрессивных технологий производства, переработки и реализации продукции;
• Проведение кадровой политики, направленной на подбор, повышение квалификации и развитие творческой активности персонала;
• Развитие взаимовыгодных отношений с поставщиками;
• Соответствие продукции и технологий ее производства международным требованиям и стандартам, в том числе, в области экологической чистоты и охраны окружающей среды;
• Нацеленность, прежде всего, на предотвращение возникновения проблем качества и устранение причин, а не последствий их возникновения.

4. Оценка и анализ внешней  среды

Любое предприятие находится  и функционирует в среде. Каждое действие предприятия возможно только, если среда допускает его осуществления. Но условия нахождения предприятия  в среде постоянно изменяются. Это обусловлено многообразием  отношений, складывающихся между ним  и различными экономическими субъектами. Совокупность этих отношений и составляет понятие внешней среды, которая во многом определяет характер деятельности предприятия. Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести ее в жизнь, необходимо иметь углубленное представление о внешней среде, о тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней предприятием. Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается, как совокупность 2-х относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

1. Экономические факторы.

2. Социальные.

Роль предпринимательства  за последние годы растет. Открылись  общества по защите прав потребителей.

Наблюдается рост уровня образования.

Также наблюдается рост мобильности  населения. Отток работников за приделы  России.

Возрастает постепенно роль женщины в обществе.

По-прежнему не обеспечиваются социальные гарантии населению, предусмотренные  законом. Не обеспечивается в полной мере финансирование льгот и социальной помощи ветеранам и инвалидам, накопилась значительная задолженность по детским  пособиям. Эти и другие федеральные  обязательства финансируются приблизительно на треть. При этом если в Москве и Санкт-Петербурге они исполняются  на 100 %, то в других регионах на 5-10 %.

3. Политический фактор.

Существующее положение  закрепляет своеобразный «контракт» между  государством и обществом, одна из сторон которого не в полной мере исполняет  свои обязательства, а другая пользуется зачетами, льготами, отсрочками, чтобы  не исполнять свои. Такой «контракт» является одной из главных причин неравных условий конкуренции, масштабного  кризиса неплатежей и оттока капитала.

Избыточные обязательства  государства породили высокие и  слишком сложные налоги. Многочисленные льготы и неравное отношение налоговых  органов к налогоплательщикам делают налоговую систему несправедливой. Налоговое администрирование пока не достигло того уровня, при котором  платить налоги выгоднее, чем укрываться от них. Налоговая система содержит большое количество плохо собираемых налогов, осложняющих хозяйственную  деятельность предприятий, способствующих уходу бизнеса в тень.