Разработка стратегии для ОАО «Евросеть - Ритейл»

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ  РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования

 «ИЖЕВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

КАФЕДРА  «МЕНЕДЖМЕНТ»

КУРСОВАЯ   РАБОТА

по дисциплине «Стратегический  менеджмент»

на тему: «Разработка стратегии для ОАО «Евросеть - Ритейл»

Выполнил:                                                                        студент группы 7-25-31(з)

 Воронцов А.С.

Проверил:                                                                                                к.э.н. доцент

Васильева Л.В.

Ижевск 2011

Содержание

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………..3

1. ИСТОРИЯ И КРАТКАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………………..4

2. АНАЛИЗ   ВНЕШНЕЙ  СРЕДЫ  ОРГАНИЗАЦИИ……………..6

2.1.  Анализ факторов  общего  окружения………………………..6

2.2. Анализ факторов  оперативного  окружения …………………8

3. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ  СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ………….10

3.1. Организационная структура …………………………………10

3.2. Анализ финансового состояния  ……………………………..11

3.3. Анализ производственного потенциала……………………..12

3.4. Анализ кадрового потенциала………………………………..13

3.5. Анализ маркетингового потенциала…………………………14

4. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ  …………..16

4.1 Выявление стратегических  проблем……………………….…16

4.2 Формирование миссии………………………………………....18

4.3 Формулирование целей  и установление их приоритетов…....18

4.4 Выбор  и  обоснование  стратегии……………………………..19

5. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ…………………………………….23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………24

Список используемой литературы………………………………….25

Введение

Основной идеей стратегического  менеджмента является идея органичного  последовательного приспособления предприятия к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода  к решению любых управленческих задач и предприятия в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, предприятие должно иметь стратегию.

Выбор стратегии и  ее реализация составляют основную часть  стратегического развития предприятия. Стратегия должна определять: что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой им деятельности.

Эффективная стратегия  создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности предприятия в условиях его существования. Стратегия – это сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современное предприятие может противостоять меняющимся условиям, позволяет не только выжить в конкурентной борьбе, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке.

Данная курсовая работа посвящена наиболее актуальным и  наименее разработанным вопросам теории стратегического менеджмента –  вопросам стратегий развития организации.

В качестве объекта исследования выбрана крупнейшая фирма на рынке сотовых ритейла ОАО «Евросеть – Ритейл».

Предметом исследования являются внешние и внутренние факторы, влияющие на деятельность компании «Евросеть».

1. ИСТОРИЯ И КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

Компания была основана в 1997 году, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве. С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи мобильными телефонами и аксессуарами к ним с каждым годом расширяя ассортимент товара.

Бурный рост сети салонов связи «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.

С 2001 по 2004 годы «Евросеть» заключает  договора с вендорами и становится официальным партнером таких  компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, SonyEricsson, Sagem, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, «Евросеть» продолжает вести политику низких цен.

2003 год ознаменовался началом активного регионального развития. Экономические показатели Компании в регионах показали максимальную эффективность этого бизнеса в городах России. Приход национального ритейлера на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест.

Результатом проведенной юридической реструктуризации группы компаний «Евросеть» с формированием непосредственно холдинговой компании является организация вертикально интегрированной холдинговой структуры. При этом появилась возможность ясно продемонстрировать потенциальным инвесторам полный набор юридических и управленческих прав на аффилированные юридические лица и их активы.

С января по декабрь 2002 года «Евросеть» открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, в 2004-м - более 800 новых салонов связи «Евросеть», а 2005-м - 1934 новых магазина «Евросеть», в 2006-м - 1976 новых магазинов. По итогам 1 квартала 2007 года количество магазинов «Евросеть» в 12 странах составило 5156.

Собственники группы - российские предприниматели Тимур Артемьев и Евгений Чичваркин.

В 2008 году у «Евросети» сменился владелец, новым стал Александр Мамут, купивший полностью компанию у Чичваркина и Артемьева. Но он не делго распоряжался компанией. Позже долю в «Евросети» приобрел «Билайн» – ему принадлежит 49% от «Евросети». А в апреле 2009 года президентом крупнейшей компании назначен Александр Малис, перед которы была поставлена задача «сделать из «Евросети» абсолютного лидера по выручке».

10 марта 2011 года компания начала  ребрендинг. Символом сети станет  жёлтый терьер. В 2011 году новый имидж появится примерно у 2 тыс. салонов, у остальных — в 2012 году.

2 АНАЛИЗ   ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1  Анализ факторов  общего окружения

К факторам общего окружения  организации относятся экономические, политические, социальные, технологические и правовые компоненты макроокружения организации.

Экономические факторы внешнего окружения. Экономическая среда очень сильно влияет на деятельность любой компании. Во-первых, немалую роль здесь играет Федеральная налоговая служба, которая выдаёт свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц, а также регулирует налоги.

Также влияет уровень  доходов населения. По статистике в  последнее время наблюдается  рост доходов населения, что может положительно сказаться на деятельности компании, так как многие решат приобрести товар, который давно не могли себе позволить.

Социальные факторы. Так  как «Евросеть» работает с людьми, то их мнение является определяющим для деятельности компании. Например, влияет даже отношение клиентов к компании «Евросеть». Хорошее отношение клиентов всегда положительно сказывается на дальнейшем развитии компании.

Технологические факторы. Технологии тоже оказывают влияние на деятельность «Евросети», так как при организации торгового процесса требуются сложные технические устройства, такие как компьютеры, принтеры, сканеры, копиры. Также используются коммуникационные средства, такие как Интернет, электронная почта, программное обеспечение компании, программа 1С - Рарус. Важно отметить здесь и научно – технический прогресс, что даёт возможность для внедрения новых технологий.

Политические факторы также сильно влияет на деятельность компании. Сюда относятся: изменение законодательства, отношение фирмы с Правительством и федеральной властью в целом, также Государственное регулирование конкуренции в отрасли.

Правовые факторы. Деятельность «Евросети» регулируют такие федеральные законы, как ФЗ «О защите прав потребителя», ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ» и т.п.

«Евросеть» является юридическим лицом – Открытое Акционерное Общество. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество приобретает  права юридического лица с момента  его государственной регистрации. В своей деятельности Общество руководствуется  законодательством Российской Федерации.

Природные факторы на компанию «Евросеть» сильного влияния не оказывают, но сложность этих факторов заключается в том, что под них нельзя подстраиваться.

Можно сделать вывод  о том, что общее окружение  ОАО «Евросети - Ритейл» в целом благоприятное. Важно всегда отслеживать состояние этих факторов и подстраиваться под них, для правильного принятия управленческих решений.

2.2. Анализ факторов  оперативного окружения

К факторам оперативного окружения относятся:

- покупатели (потребители,  клиенты);

- поставщики;

- конкуренты.

Компания открывает свои магазины в шаговой доступности от покупателя. Покупателями могут оказать любой человек, независимо от его личных, социальных и культурных факторов. Основными потребителями продукции «Евросеть» являются как физические, так и юридические лица: государственные организации, крупные промышленные и транспортные предприятия, банки, операторы связи, предприятия малого бизнеса и др.

Для компании «Евросеть» главным приоритетом всегда является клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые компанией.

Важную роль играют отношения  с поставщиками, так как от них во многом зависит функционирование основной деятельности компании. У «Евросети» налажены прочные отношения с такими поставщиками, как  RBlacke, Interstep, Qumo, Luxar, LG, Nokia, Apple, Philips, Fly, Samsung, Sony Ericsson, Texet, Canon,  Olympus,  Nikon, Panasonic, Acer, MSI, EMachines.

У компании на первом месте  продажа сотовых телефонов. И на распределение доли вендеров (рис.1), лидирующую позицию по продажам в «Евросети», является Samsung.

Рис. 1 «Продажи сотовых  телефонов 2010 год»

Подход,   предполагающий работу   со многими вендорами,     способствует

конкуренции, что позволяет  «Евросети» покупать оборудование по конкурентной цене и предлагать широкий  ассортимент продукции своим  потребителям. В настоящий момент, у «Евросети» есть прямые договоры на поставку продукции со всеми крупными вендорами сотовых телефонов, цифровой и портативной техники.

У «Евросети» также есть договоренности с различными российскими банками, такими как банк «Руссийский Стандарт», банк «Home Credit», «Альфа Банк» и «ОТП Банк», о предоставлении ее клиентам потребительских кредитов.

В настоящее время (по разным оценкам) 5 - 6 крупнейших торговых сетей, контролируют около 80% рынка продаж. В числе наиболее крупных игроков сотового рынка: «Евросеть», «Связной», «МТС», «М-Видио», «Мегафон». При этом, «Евросеть» является безоговорочным лидером на этом рынке с точки зрения рыночной доли, объема продаж сотовых телефонов, числа торговых точек и расширения сети в регионах. В 2010 году доля рынка «Евросети» составила 30% (рис. 2).

Рис.2 «Рынок сотовых компаний на 2010 год»

3 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Организационная структура

по

Рис.1 -  Организационная  структура управления ОАО «Евросеть - Ритейл»

3.2 Анализ финансового состояния

Заработок за 2010 год российского сотового ретейлера «Евросеть» составил рекордных 5,58 млрд руб, что практически в пять раз больше, чем в 2009 году. Одним из основных драйверов роста, стал рост комиссионных доходов.

В любом случае получение  сверхприбыли пойдет на ликвидацию задолженности, возникшей при её прежнем существовании. 
          Согласно официальному финансовому отчету «Евросети» за 2010 год по МСФО, чистая прибыль ритейлера составила 5,58 млрд руб., превысив показатель 2009 года на 385%. Отметим также, что рост консолидированной выручки составил 12%, что в натуральном выражении ровняется 61,9 млрд руб. Рост EBITDA компании составил до 8,37 млрд руб., с 4,45 млрд руб. в 2009 году, а рентабельность по этому показателю повысилась с 8,1 до 13,5%.

Таблица 1 - Финансовое состояние компании «Евросеть»

Рост чистой прибыли объясняется прежде всего оптимизацией товарной матрицы и увеличением доли высокомаржинальных товаров, продажами новинок на эксклюзивной основе, а также ростом комиссионных доходов».

Компания достигла финансового результата, который является показательным на нашем рынке, и можно считать, что финансовое состояние компании стабильно и позволяет свободно реализовывать любые стратегические планы.

3.3 Анализ производственного  потенциала

Основным процессом  в деятельности компании является торгово-технологический. Данный процесс включает в себя совокупность  последовательно взаимосвязанных способов, приемов и трудовых операций, направленных на выявление потребностей потребителей и ускорения доведения товаров до торговой сети и потребителей. Обеспечивает обработку потоков, приемку товаров по количеству и качеству, хранение и упаковку товаров, их перемещение и выкладку на витрины. Обеспечивает мониторинг стоимости, изучение спроса населения, формирование ассортимента товаров, оказание покупателям дополнительных услуг, текущее пополнение товаров. Особенность этого процесса заключается в том, что предметом труда здесь являются не только товары, но и покупатели. Работники торговых точек осуществляют продажу товаров и обслуживание покупателей, а покупатели участвуют в торговом процессе.

К основным процессам  относятся поставка, приемка, выкладка  товаров, расчет с покупателем за выбранный товар, учет ТМЦ и денежных средств.

После поставки товара на склад компании, товар перепроверяется по количеству и качеству. Далее товар распределяется по всем торговым точкам компании и  доставляется по распределению.

Товары доставляют в то время, когда в нем находится минимальное количество покупателей, чтобы не препятствовать процессу продажи.

Продажа товаров – завершающая стадия торгово-технологического процесса на торговой точке.

3.4 Анализ кадрового потенциала

Очевидно, что большое влияние  на конкурентоспособность салона оказывает кадровый состав.

«Евросеть» при подборе персонала ориентируется на молодежь (средний возраст, на который делают ставку компании, 20-25 лет). При этом при отборе на первый план выходит не опыт работы (для большинства молодых сотрудников компаний - сетей салонов связи это первый опыт работы), а личные качества, среди которых менеджеры по персоналу отмечают, прежде всего, активность, энергичность и работоспособность.

Работа компании строго делится на РОЗНИЦУ и ОФИС.

ОФИС — это служба поддержки продавца. Сотрудники офиса отвечает за бесперебойную работу розницы. Каждый офисный сотрудник «Евросети» — многогранен и универсален, потому как ему нужно уметь найти ответы на все вопросы «почему?». Головной офис компании находится в Москве, ему подчиняются офисы во всех филиалах компании в России и странах СНГ. Офис помогает рознице решать проблемы и обеспечивает магазины всем необходимым для работы. 18 000 сотрудников офиса.

РОЗНИЦА — 75% сотрудников «Евросети», продавцы — консультанты, молодые, энергичные люди, которые приносят компании прибыль.

«Евросеть» предлагают молодым специалистам в первую очередь позиции в области продаж (хотя это не единственная область, в которой может найти применение молодой сотрудник). При этом набор молодых сотрудников идет практически непрерывно. Это является следствием динамики развития компаний и быстрого роста молодых сотрудников. Фактически успех компании во многом определяется качеством работы продавцов и консультантов в салонах компании, поэтому отбору и развитию сотрудников в этой области уделяется особое внимание. Большинство менеджеров крупнейших компаний, работающих на рынке салонов связи, «вырастают» от позиции стажера или продавца салона до более значимых должностей.

3.5 Анализ маркетингового потенциала

«Евросеть» - крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий  дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной  торговли.

В настоящее время  «Евросеть» предлагает клиентам:

- мобильную связь (мобильные  телефоны, аксессуары, настройки на  оборудование, зарядные устройства, пешеходные и Bluetooth гарнитуры и др.);

- ноутбуки и ПК (планшеты, нетбуки,  ноутбуки, модемы и роутеры, аксессуары и др.);

- фото и видео технику  (фотоаппараты, видеокамеры, фоторамки, аксессуары и др.);

- телефонию (DECT телефоны, радиостанции, проводные телефоны);

- аудио технику (МР3 плееры, диктофоны,  аудиокниги, FM-трансмиттеры, аксессуары);

- контракты операторов  связей (Билайн, МТС, Теле2, Мегафон,  Скайлинк и др.);

- другое (роботы и игрушки, навигаторы, книги, подарочные карты, электронные книги, телефонные карты, электронные книги, погодные станции, радар-детекторы и др.).

В каждом салоне компании любой житель России может не только приобрести причисленные выше товары, но и получить целый ряд нужных и необходимых услуг: денежные переводы, приобретение авиа/жд билетов, выбор туристических путевок, оформление пенсионных и страховых контрактов, оплата штрафов ГИБДД, заказ и доставка бытовой техники, оформление потребительских кредитов, оплата ежемесячных коммунальных платежей. В магазины Компании ежемесячно приходит более 40 млн человек.

Открыты более 30 интернет-магазинов на территории России, Компания способствует активному развитию формата онлайн - торговли в регионах страны.

У «Евросети» всегда присутствуют: яркая реклама; проводимые акции, лотереи; нестандартные маркетинговые ходы. Все это конечно способствует продвижению товара и услуг на рынке и достижению основной цели компании.

4 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

1. Выявление стратегических проблем

На основе анализа  внешней и внутренней среды ОАО «Евросеть - Ритейл» составим матрицу SWOT, представленную в таблице 2. Для этого определим сильные и слабые стороны организации, а также угрозы и возможности. На их  пересечении в таблице образуются 4 поля: поле «СИВ»  - сочетающее в себе сильные стороны организации и возможности внешней среды, поле «СИУ» - сочетающее сильные стороны организации и угрозы внешней среды, поле «СЛВ» - слабые стороны организации и возможности внешней среды, поле «СЛУ» - сочетающее слабости организации и угрозы внешней среды.

Таблица 2 - Матрица SWOT

При анализе поля «СИВ» можно разработать следующие стратегии:

- благодаря устойчивому финансовому положению начать предоставлять новые услуги или расширить, изменить уже имеющиеся услуги;

- поиск новых хорошо развивающихся рынков или сегментов ранка;

- внедрить новые технологии за счет свободных финансов.

При анализе  поля «СИУ» можно разработать  следующие стратегии:

- заключить новые договора  с организациями, торгующими товарами  постоянного спроса

- необходимо увеличить расходы на рекламу (увеличить количество мест размещения рекламы – рекламные щиты, телевидение и т.д.);

- менеджменту организации  можно проводить гибкую ценовую  политику  проектных услуг, что  также снизит риск потери клиентов;

- управление товарным ассортиментом для поддержания рентабельности

- верно распределять финансы (установить график по проверкам бухгалтерии).

При анализе  поля «СЛВ» можно разработать  следующие стратегии:

- разработать привлекательную  систему мотивации для привлечения  высококвалифицированных специалистов;

-  разработать новую услугу на базе новейших технологий;

- обучение персонала  новым технологиям, используемым  при оформлении продаж.

При анализе  поля «СЛУ» можно разработать  следующие стратегии:

- разработать новые  мотивации для лучшего приобретения  товара;

- улучшать обслуживание клиентов ;

- проводить тренинги специалистов, направленные на «борьбу» с конкурентами

2. Формирование миссии

Миссия организации - это смысл её существования, выраженный через выгоды, которые эта организация  приносит всем заинтересованным сторонам, в первую очередь клиентам. Миссия - это «путь» компании.

Как говорит президент  компании Александр Малис: «Наша  задача чтобы, Евросеть стала на много лет вперед эталоном качества, флагманом первоклассного сервиса и примером для компаний всех отраслей торговли и обслуживания. Это наша главная миссия. Мы будем делать все, чтобы настроение людей, приходящих в наши магазины, становилось лучше».

Миссия «Евросети» –  Мы нужны всем. Главные ценности компании – сервис, честность, сервис. «Евросеть» создает увлекательный мир новых технологий, общения и новых возможностей. Мир в котором каждый человек находит понимание  и радость.

4.3 Формулирование целей и установление их приоритетов

Цель организации –  это конкретное состояние отдельных  характеристик предприятия, достижение которых является желательным и на достижение которых направлена деятельность организации.

Менеджмент «Евросети» видит основную цель компании в повышении акционерной стоимости путем увеличения выручки и рентабельности, а также в увеличении рыночной доли в России и в городах расположения салонов через использование основных конкурентных преимуществ товарного знака «Евросеть».

Для достижения этих целей  «Евросеть» реализует корпоративную  стратегию, которая включает следующие  ключевые элементы:

1. Рост рыночной доли (долгосрочная цель).

Компания «Евросеть» требуется увеличивать общее количество центров мобильной связи, открываяновые салоны с приемлемым уровнем рентабельности в регионах присутствия, а также в других регионах, обладающих потенциалом роста.

2. Усиление основных преимуществ бренда (среднесрочные цели.)

Компания стремится  увеличивать узнаваемость товарного  знака и лояльность своих клиентов, чтобы увеличить общее количество покупателей, посещающих магазины сети, и обратить растущее количество посещений магазинов в фактические продажи.

3.  Прибыльность (долгосрочные цели).

Компания намерена продолжать работу по повышению операционной эффективности  своего бизнеса (верно, распределять финансы, управлению товарным ассортиментом для поддержания рентабельности, улучшению управления цепочками поставок товаров и усилению логистики).

4. Развитие  новых направлений (краткосрочная цел).

Помимо операций с потребительскими кредитами и приема большого спектра платежей, «Евросеть» во всех городах своего присутствия должна начать предоставление новых услуг, не присутствующих у конкурентов, тем самым расширить свой спектр деятельности (до конца 2013 года).

4. Выбор и обоснование стратегии

Матрица "SPACE" основывается на анализе положения фирмы и условиях ее функционирования по четырем показателям:

- конкурентное положение  фирмы (Таблица 3);

- финансовое положение  фирмы (Таблица 4);

- привлекательность отрасли  (Таблица 5);

-  стабильность среды  (Таблица 6).

Таблица 3 - Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы.