Разработка стратегии для ОАО «Магнит»

Министерство  образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное автономное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

«Северный  (Арктический) федеральный  университет имени М.В. Ломоносова»

Лист для замечаний

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение           4

Глава I. Обоснование выбора объекта исследования     6

1. Общая характеристика ОАО «МАГНИТ»     6
2. Описание проблемы и актуальность     16

Глава II. Комплексная диагностика предприятия и оценка

изменений внешней  конкурентной среды.      18

        2.1 Метод SPACE         18

        2.2 Модель пяти сил конкуренции М. Портера    20

        2.3 Ключевые факторы успеха      24

        2.4 SNW – подход        25

Глава III. Анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем.        28

Глава IV. Стратегические цели и приоритетные стратегии компании.             31

Глава V. Оценка источников ресурсов и их распределение.    32

Глава VI. Выбор и фиксация стратегии и программы.     34

Глава VII. Нормативно – правовое регулирование.     35

Глава VIII. Производственный план..       35

Глава IХ.   Финансовая стратегия. Расчет необходимых инвестиций  40

Глава Х Финансовый план        41

Глава ХI. Оценка эффективности проекта                                              44   Заключение                     46

Литература                     48

ВВЕДЕНИЕ

Сфера торговли в Архангельской области развивается с каждым годом все быстрее и быстрее. Экономическая ситуация в стране стабилизируется.

Уменьшается безработица, растет заработная плата, пенсии, люди расходуют большую часть от своего дохода на продукты питания и промышленные товары. Выросла конкуренция во всех сферах торговли, исключением не является и категория продовольственных товаров. Открываются все новые и новые магазины, увеличиваются и расширяются оптовые компании.

Торговые компании отличаются друг от друга размерами, структурой, продукцией которой они торгуют, всем им приходится иметь дело в процессе деятельности с оптимизацией управления системой закупок товара для дальнейшей реализации. Чем крупнее фирма, тем серьезнее стоят перед ней проблемы проектирования оптимального, то есть самого лучшего, эффективного потока материальных ценностей. Широта ассортимента, наличие прогрессивных форм обслуживания, оптимальная ценовая политика фирмы существенно влияет на объем продаж торговой компании, а, следовательно, на финансовое состояние фирмы.

Чтобы ответить на вопрос - что, по какой цене и в каких количествах следует закупать, для поддержания максимального объема продаж, снижая при этом риск затоваривания на складе, необходимо создать эффективную организацию управления закупками и товарными запасами.

В данной курсовой работе анализируется  деятельность ОАО «МАГНИТ», рассматриваются  ее сильные и слабые стороны, возможности  и угрозы. Проводится разработка, планирование и реализация стратегии.

ОАО «МАГНИТ» -  крупнейшая российская сеть продовольственных  магазинов-дискаунтеров. Головная компания сети - Закрытое акционерное общество «Тандер». Сеть «Магнит» - лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России : по состоянию на 31 декабря 2012 года сеть «Магнит» насчитывала 6046 магазинов в формате «магазин у дома», 126 гипермаркетов, 20 магазинов «Магнит Семейный» и 692 магазина косметики, расположенных в 1605 населенных пунктах России. Торговые площади на конец 2011 года составляли 1,97 млн м².

ОАО «Магинт» в основном осуществляет розничную торговлю, на долю оптовой торговли приходится менее 5% всего оборота предприятия.

Распределительные центры компании расположены в Батайске, Великом Новгороде, Волгограде, Дзержинске, Лермонтове, Иванове, Кропоткине, Ижевске, Энгельсе, Славянске-на-Кубани, Челябинске, Стерлитамаке, Омске, Орле, Тамбове, Тольятти, Твери, Туле.

В распоряжении «Магнита» имеется более 4 тыс. грузовиков марки MAN и Renault — половина от всего автопарка MAN в России. Автотранспортные предприятия имеются при каждом распределительном центре компании, в каждом из них есть официально сертифицированный сервис.

В конце  декабря 2008 года сеть «Магнит» вошла  в список компаний, которые имели право на государственную поддержку в период кризиса.

В 2010 году компания начала развивать сеть магазинов  типа дрогери «Магнит-Косметик» по продаже косметики (первый такой магазин появился в Новороссийске)[.

В 2012 году компания создала собственную энергосбытовую компанию «МагнитЭнерго», которая, как планируется, будет обслуживать магазины сети.

Министерством экономического развития Архангельской  области подписан протокол о намерениях с ЗАО «Тандер» с целью развития сети магазинов в Архангельске и Архангельской области.

 В  2000 году все магазины сети были  переведены в формат дискаунтера, объединившись под брендом «Магнит». Федеральная розничная сеть «Магнит» будет обеспечивать необходимыми продуктами и товарами жителей Архангельска и небольших населённых пунктов области.

 Согласно  подписанному протоколу, ЗАО «Тандер» намерено до конца 2012 года открыть 30 магазинов, создать собственный дистрибуционный центр, а также начать производство продукции под собственной торговой маркой на территории Архангельской области.

За счет развития и роста ОАО «МАГНИТ» в городе и области создаются  новые рабочие места. На сегодняшний  день в фирме работают уже около  1065 сотрудников. По прогнозу Минкономразвития России, опубликованному в декабре 2012 года, прирост оборота розничной торговли в 2013 году достигнет 6% (в 2011 году – 4,8%, а в 2012 году – 5,6%).

Философия ОАО «МАГНИТ»: Мы верим в себя и своё дело. Ориентация на клиента, команда, качество, результат.

Менеджеры разных уровней управления ОАО «МАГНИТ» проводят эффективную организацию закупок и товарных запасов.

Используя различные методы, был проведен анализ: положения фирмы в отрасли, пяти сил конкуренции на рынке, внутренней и внешней среды организации. Были отмечены ключевые факторы успеха, которым фирма должна уделять особое внимание, разработаны мероприятия по эффективности деятельности ОАО «МАГНИТ» в Архангельской области и просчитана экономическая эффективность данных мероприятий.

В результате диагностики была выявлена причина  проблемы – слаборазвита система управленческого учета организации. Учитывая все аспекты деятельности ОАО «МАГНИТ», ее преимущества и недостатки, разработан инвестиционный проект по мероприятиям, после проведения которых деятельность ОАО «МАГНИТ» в г.Архангельске будет более эффективной и экономически выгодной- увеличатся продажи и товарооборот.

Для совершенствования  деятельности ОАО «МАГНИТ» в г.Архангельске формируется отдельное подразделение- отдел по логистике и менеджменту  и устанавливается специальная компьютерная программа. Финансирование производится за счет резервного фонда. Общая сумма затрат первого месяца составила 356000 рублей. В последующем ежемесячно будет расходоваться 65000 - 85000 рублей.

Внедрение системы с доработкой программного обеспечения отдельных модулей в общей сложности займет около года.

Согласно представленной методике ОАО «МАГНИТ» при затратах на совершенствование системы логистики в г.Архангельске в размере 356 тыс. рублей (за операционный цикл) снизит величину транспортных расходов  на 25320 тыс. рублей (7 %). Помимо этого есть достаточно много преимуществ использования управленческого учета. Главное, что будет сформирована система информационной поддержки управления.

1. ОБОСНОВАНИЕ  ВЫБОРА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

1. 1 ОБЩАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «МАГНИТ»

1.История создания ОАО «МАГНИТ»

Компания  «Тандер» – основное операционное общество группы «Магнит» начала свою деятельность в 1994 году как поставщик парфюмерии, косметики и бытовой химии.

 Летом  1995 года началось формирование  филиалов фирмы на Юге России: г. Сочи; г. Ставрополь; г. Пятигорск.

 К  концу 1996 года «Тандер» прочно заняла место в десятке крупнейших российских фирм-дистрибьюторов парфюмерии, косметики и бытовой химии. В том же году были открыты филиалы компании в г. Волгограде, г. Новороссийске, г. Армавире и г. Саратове.

 К  апрелю 1997 года была сформулирована  концепция развития компании  «Тандер» как grossery-дистрибьютора. Компания приступила к освоению продовольственного сегмента рынка.

 В  1997 год были открыты филиалы  в г. Нижнем Новгороде и г. Ростов-на-Дону.

 Весной 1998 года южные филиалы компании  «Тандер» были переведены со складской системы работы, на систему «кросс-док».

 Августовский  кризис 1998 года на некоторое время  замедлил развитие, компания была  вынуждена закрыть Нижегородский  филиал. В то же время, в период кризиса, за короткий временной отрезок была произведена полная реструктуризация деятельности компании, введены новейшие формы и технологии работы, что позволило к августу 1999 года достичь докризисных объемов продаж.

 В  1998 году начата работа по развитию  розничного рынка: в г. Краснодаре был открыт первый магазин самообслуживания.

 В  1999 году «Тандер» открыла еще 2 филиала: Московский и Санкт-Петербургский. В 1999 году магазины были открыты во всех крупных городах Краснодарского края и даже в некоторых станицах.

В 2000 году руководство приняло решение  сосредоточить усилия на развитии розничной сети. Все работающие на тот момент магазины были преобразованы в дискаунтеры. Сеть получила название «Магнит» и под этим названием продолжила свой количественный и качественный рост. В 2001 году сеть «Магнит» стала крупнейшей розничной сетью в России по количеству магазинов. В 2002 году открыты филиалы в Воронеже, Липецке и Орле. В 2003 году – победила в общероссийском конкурсе «Золотые сети 2003» в номинации «Региональные сети». В 2004 году по итогам конкурса «Hyperestate awards 2004», который ежегодно проводится среди сетевых компаний в сфере торговли, общественного питания и услуг, сеть магазинов «Магнит» победила в номинации «Крупнейший национальный дискаунтер по количеству магазинов».В декабре 2005 года руководство компании получило благодарность от Президента РФ В. В. Путина «За большой вклад в становление российской экономики».В январе 2006 года была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией. В 2008 году «Магнит» открыл 382 новых магазина, включая 11 гипермаркетов. Таким образом, на конец 2008 года общее число торговых объектов компании достигло 2579 (включая 14 гипермаркетов), а суммарная общая площадь магазинов превысила 823,5 тысяч квадратных метров. (На конец февраля 2008 года в сеть входило 2202 магазина, находящихся в 648 населённых пунктах). Общая площадь каждого из гипермаркетов составляет 5000—12000 м² при ассортименте 20—25 тыс. наименований. В конце декабря 2008 сеть «Магнит» вошла в список компаний, которые получат господдержку в период кризиса.

 С  2006 года компания развивает во  всех городах России новый  формат розничной торговли –  сеть гипермаркетов «МАГНИТ». Гипермаркет представляет собой объект нового для каждого города формата: современная функциональная архитектура, просторная планировка, большая и удобная парковка, продажа полного набора товарного ассортимента для всей семьи в одном месте, организация зоны общественного питания – всё это сегодня остро востребовано на рынке услуг каждого города, где работают наши гипермаркеты или идет их строительство. По состоянию на 31 марта 2011 года были открыты 57 гипермаркетов. Торговая площадь гипермаркетов варьируется от 2000 – 12 500 кв.м. Ассортимент насчитывает 13 504 наименований товаров, из которых в среднем около 76% составляют продукты питания. Гипермаркеты расположены в черте города, что делает возможным их посещение не только автовладельцами.

По какому принципу отбираются поставщики?

В первую очередь по лидерству тех или иных фирм на общероссийском уровне. Отбираются марки, которые стали брэндами. Чтобы продукция обходилась покупателю дешевле, работают с производителем напрямую, закупая товар прямо с завода.

Сегодня закупкой и реализацией занимаются специалисты, большей частью с высшим образованием, знающие менеджмент, финансы и кредит.

Растут  объемы поставок, выделяются в ассортименте самостоятельные стратегические направления по группам товаров. Усилена служба качества на складе: пять товароведов -  специалистов по сертификации и даже свой ветеринарный врач.

Чтобы создать  мощную оптовую сеть, необходима надлежащая техническая база, соответствующее оборудование. Для этого надо располагать изначально крупным капиталом. Увы, его не было. Так сама логика становления потребовала безотлагательного развития в структуре компании розничной торговли. Розница – это «живые, быстрые деньги». И сегодня уже трудно сказать, какая из этих двух ветвей деятельности более приоритетна.

Сейчас  большинство магазинов ОАО «МАГНИТ» работают по методу самообслуживания. Установлены компьютеры, электронная система учета количества товара у контролеров-кассиров, прилавки и стеклянные шкафы-витрины. Все, что делается для людей, должно быть высокого качества таков девиз фирмы. В планах обязательное штрих-кодирование всей продукции (частично это уже осуществляется), внедрение общей информационной системы, позволяющей полностью отслеживать движение товара, наладить ритмичность поставок. А это ведь так важно, если не на словах, а на деле радеть о здоровье покупателей. Чем короче сроки реализации, например, молочной продукции, тем больше сохраняется в ней полезных нашему организму живых бактерий. Именно потому в обязательном порядке три раза в неделю специальные рефрижераторы-холодильники отправляются в рейс за свежей партией поставок от компаний «Данон» и «Вимм-Билль-Данн». И так по каждой группе товаров. Все работает на репутацию компании, обеспечивает ей благоприятный имидж и высокий авторитет.

В целом, у фирмы много работы, а также  грандиозные планы и большие  перспективы.

 2. Миссия предприятия

«Мы считаем, что, прежде всего, у нас  есть обязанности перед нашими клиентами, партнерами, покупателями, и всеми  горожанами, кто пользуется нашими услугами. Всё, что мы делаем для них, должно быть высокого качества.

Мы постоянно должны стремиться сокращать наши издержки для поддержания разумных цен. Мы должны выполнять заказы наших клиентов быстро и точно. Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность получать справедливый доход. Фирма совершенствуется вместе со своими клиентами. Наши клиенты – наши партнеры. Свои отношения мы строим на основе партнерства, доверия и взаимного уважения.

Философия: Мы верим в себя и  своё дело. Ориентация на клиента, команда, качество, результат.

Фирма – команда профессионалов, которая любит своё дело и динамично развивается по пути к лидерству. Мы активно ищем новые возможности развития нашей фирмы, стремимся к совершенству во всем, что мы делаем. У нас есть обязанности перед нашими сотрудниками. Мы должны признавать индивидуальность каждого из них, уважать их достоинство и ценить их заслуги. В каждом работнике скрыты громадные нереализованные возможности, которые можно использовать на благо всего общества. Чтобы реализовать эти возможности, необходима сплоченная команда профессионалов.

У нас есть обязанности перед  людьми, в обществе которых мы живем  и работаем. Мы должны быть хорошими гражданами: поддерживать добрые начинания, поощрять благотворительность, добросовестно выплачивать налоги. Мы должны сохранять ту собственность, которой пользуемся, защищать окружающую среду и природные ресурсы. Фирма стремится, чтобы окружающий нас мир был красивым, чистым и добрым, для нас это важно».

3. Организационная структура и  функции.

Большое значение имеет рациональное разделение труда работников ОАО «Магнит». Оно  предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников торгово-технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника. Основными формами разделения труда в магазине являются: функциональное, товарно-отраслевое и квалификационное.

Организационная структура ОАО «Магнит» представляет собой :

1.Ген.директор управления открытого акционерного общества ОАО “Магазин “Магнит”.

2.Главный бухгалтер

3.Зам. Директора по административной работе

4.Торговый зал

                -Бухгалтерия

                -Охрана

5.Начальник коммерческого отдела

 6.Отделы торгового зала

7.Коммерческий отдел

8.Касса

9.Отдел планирования

10.Отдел сбыта

11.Отдел снабжения

Функциональное  разделение предполагает обособление  отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал розничного торгового предприятия подразделяется на три категории: управленческий, основной, или торгово-оперативный, и вспомогательный.

 Управленческий  персонал состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим  и трудовым процессом. Сюда входят руководящие, инженерно-технические работники и служащие – директор (заведующий), заместитель директора (заведующего), администратор, товароведы, заведующие секциями, старший бухгалтер, бухгалтеры, кассир и т.д.

 Общее  руководство магазином осуществляет  директор (заведующий), он же руководит  планово-экономической работой,  занимается подбором кадров и  организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику  безопасности и пожарную безопасность, организует выполнение наказов  пайщиков. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов.

 Заместитель  директора (заведующего) магазином  руководит коммерческой деятельностью, в его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания.

 Бухгалтерский  аппарат принимает от материально  ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

 Администратор  следит за состоянием выкладки  товаров и рекламного оформления  торгового зала, за соблюдением  правил торговли, принимает решения по претензиям покупателей и т.д.

 Товароведы  выполняют основные функции в  области коммерческой работы и организации торговли. В них входят изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов, контроль за состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения. Они же организуют доставку товаров в магазин, внедряют современные методы продажи товаров и т.д.

 Заведующие  товарными отделами (секциями) организуют  работу своих отделов (секций), следят за поддержанием товарных  запасов на определенном уровне, составляют заявки на завоз  товаров, принимают товары по  количеству и качеству, обеспечивают  сохранность товарно-материальных  ценностей, выполняют другие функции, связанные с работой отделов (секций).

 Основной (торгово-оперативный) персонал - продавцы, контролеры-кассиры, контролеры, кассиры, т.е. работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале.

 В  обязанности продавцов входит  подготовка и уборка рабочего  места (получение упаковочного  материала, проверка работоспособности  торгового оборудования и инвентаря,  пополнение рабочих товарных  запасов, уборка тары, поддержание  надлежащего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т.д.

 Контролер-кассир  готовит рабочее место к выполнению  расчетных операций (проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т.д.), выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.

 Контролер  проверяет сортность, комплектность,  размеры, эксплуатационные свойства и цены товаров. Осуществляет перемеривание оплаченных товаров, заполняет паспорта на приобретенные товары, консультирует покупателей, упаковывает и отпускает товары покупателям.

 Вспомогательный  персонал обеспечивает обслуживание  основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. В эту категорию входят рабочие, младший обслуживающий персонал (уборщицы), фасовщики, электромонтеры, техники и т.д.

 Товарно-отраслевое  разделение позволяет работникам  магазина специализироваться на продаже отдельных или нескольких товарных групп. Это способствует более глубокому изучению ассортимента товаров, более квалифицированному и производительному обслуживанию покупателей.

 Разделение  труда по квалификационному признаку  основывается на распределении обязанностей работников магазина в соответствии с их квалификацией. Рациональное использование квалифицированных кадров благотворно сказывается на повышении уровня обслуживания покупателей. Так, с учетом квалификации продавцов подразделяют на первую, второю и третью категории. При этом продавец первой категории выполняет более сложные работы, на его долю приходится более ответственные функции, связанные с обслуживанием покупателей. Соответствующие различия имеются и в круге обязанностей, а также в выполняемых функциях между продавцами второй и третьей категорий.

 Соотношение  количества продавцов различной  квалификации в розничном торговом предприятии зависит от ассортимента реализуемых товаров. Так, чем большую долю в товарообороте занимают сложные по характеру отпуска товары, тем больше число продавцов высокой квалификации должно быть в штате магазина.

 Одним  из важных условий разделения  труда является его кооперация, которая выражается в совмещении работниками магазина профессий, специальностей и функций. Это позволяет более полно и равномерно загрузить персонал магазина в течение рабочего дня, ускорить процесс обслуживания покупателей. В результате кооперации труда повышается профессиональный уровень работников магазина, они приобретают дополнительные навыки и знания.

 Формы  организации труда в торговле  тесно связаны с организацией  материальной ответственности. Как правило, в торговле существует два вида материальной ответственности: индивидуальная и коллективная (бригадная).

 На  работников ОАО «Магнит» возлагается  материальная ответственность, т. е. обязанность возместить имущественный ущерб, причиненный предприятию по их вине.

 Действующим  трудовым законодательством установлены  два вида материальной ответственности за причиненный ущерб: ограниченная и полная.

 При  ограниченной материальной ответственности  лица, по вине которых причинен  ущерб, несут материальную ответственность  в размере прямого действительного ущерба, но не более своего среднего месячного заработка, за исключением тех случаев, когда действующим законодательством установлены иные пределы материальной ответственности.

 Законом  определен круг случаев, когда  работники, причинившие ущерб,  несут полную материальную ответственность,  в том числе и тогда, когда  между работником и предприятием  заключен письменный договор  о полной материальной ответственности работника за необеспечение сохранности имущества и других ценностей. В торговле наиболее распространена полная материальная ответственность, при которой работник, причинивший ущерб, обязан возместить его в полном объеме.

 Письменный  договор о полной материальной  ответственности может быть заключен  только с работниками, достигшими 18-летнего возраста и занимающими должности, непосредственно связанные с хранением, обработкой, перевозкой и продажей (отпуском) ценностей. При этом нельзя принимать на работу, связанную с материальной ответственностью, лиц, ранее судимых за растраты и хи­щения.

 В соответствии с заключенным договором работник магазина принимает на себя полную материальную ответственность за необеспечение сохранности вверенных ему материальных ценностей и обязуется: бережно относиться к переданным ему ценностям и принимать меры к предотвращению ущерба; своевременно сообщать администрации магазина обо всех обстоятельствах, угрожающих обеспечению сохранности вверенных ему материальных ценностей; вести учет и отчетность в установленном порядке; участвовать в инвентаризации материальных ценностей. Договор подписывается руководителем предприятия (организации) и лицом, принявшим на себя материальную ответственность.