Разработка стратегии маркетинга предприятия. 2



Федеральное государственное  бюджетное

образовательное учреждение высшего

профессионального образования

«Кузбасский государственный  технический университет имени  Т.Ф. Горбачёва»

 

Кафедра отраслевой экономики 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО МАРКЕТИНГУ

 

на тему: «Разработка стратегии маркетинга предприятия»

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

студ. гр. ЭСс-10

Гершкович М.В.

Зачетная  книжка № 09В-033

 

Проверил:

доц. Третьякова И.Н.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кемерово 2012

Содержание

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В современных рыночных условиях грамотный подход к планированию деятельности имеет большое значение. Предприятия рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по каждому конкретному рынку и его сегментам, с наивысшей экономической эффективностью. Однако это становится реальным тогда, когда производитель располагает возможностью систематически  корректировать свои планы в соответствии с изменениями рыночных условий, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и тактических задач, исходя из результатов маркетинговых исследований. При этих условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования деятельности предприятия, организации работы коллектива, а управление маркетингом становиться важнейшим элементом системы управления предприятием.

Целью данной курсовой работы является анализ ООО «Лукигазстрой», а также составление планов и перспектив дальнейшего развития и укрепления позиций на рынке.

 

ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

ООО «Лукигазстрой» является правопреемником Великолукского специализированного строительно-монтажного предприятия в составе треста «Севзапспецстрой», основанного в 1966 г. В 1992 г. в результате реорганизации строительно-монтажного предприятия образовано ТОО «Лукигазстрой», преобразованное в 1998 г. в ООО «Лукигазстрой». За годы существования ООО «Лукигазстрой» зарекомендовало себя как надежный, деловой партнер, о чем свидетельствуют многолетние контракты и договора с основными заказчиками.

Основными направлениями деятельности предприятия являются: 
- проектирование и строительство инженерных сетей и коммуникаций, магистральных газопроводов;

- прокладка инженерных сетей методом горизонтально-направленного бурения (ГНБ), переходы через естественные и искусственные преграды методом ГНБ;

-    работы, связанные с объектами газового хозяйства : газопроводы и газовое оборудование промышленных, сельскохозяйственных и других объектов, высокоавтоматизированная сварка полиэтиленовых труб, перевод на природный газ частного сектора.

В наличии ООО «Лукигазстрой» имеется большой парк автотранспорта, строительных механизмов, строительного оборудования, а также 3 буровых установки с навигационным оборудованием, одна из которых не имеет аналогов на всем северо-западе, что является отличительной чертой от других фирм конкурентов.

ООО «Лукигазстрой» проводит работы в основном на территории Псковской области, а также на территории Ленинградской, Нижегородской, Тверской, Московской области.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Анализ рынка

Рассмотрим основные факторы внешней среды, которые могут оказать как положительное, так и отрицательное воздействие на развитие предприятия. Перечень угроз и возможностей представлен в таблице 1.1.

 

Таблица 1.1. Возможности и угрозы развития предприятия

Факторы внешней макросреды

Возможности

Угрозы

1. Экономические
  • Удорожание услуг конкурентов
  • Появление новых поставщиков
  • Повышение цен на стройматериалы;
  • Повышение цен на лицензионное ПО
  • Нестабильная экономическая ситуация в мире и как следствие снижение покупательной способности и спроса.
  1. Политические
  • Программа по газификации
  • Программа по замене и ремонту коммуникаций
  • Неблагоприятная политика органов государственного управления

3. Правовые
  • Уменьшение времени на регистрацию объектов
  • Увеличение списка документов по сдаче объектов

4 . Социальные
  • Увеличение списка клиентов
  

5. Технологические
  • Появление новой технологии прокладки коммуникаций;
  • Уменьшение времени прокладку коммуникаций
  • Нехватка специалистов по ГНБ
  • Выход из строя бурильных установок

  1. Анализ условий конкуренции

Конкурентная позиция на рынке анализируется с учетом  отраслевой принадлежности предприятия и предполагаемого района его функционирования.

На территории г.Великие Луки кроме ООО «Лукигазстрой» строительством подземных коммуникаций  и проектированием газопроводов занимаются несколько фирм. Всего в этом бизнесе работают следующие предприятия:

А. ОАО филиал Великолукский «Псковоблгаз» - имеет преимущество по сравнению с другими, так как технические условия на строительство, технический надзор и приемку объектов ведут непосредственно сотрудники фирмы

Б. ООО «Велгазмаркет» - небольшая фирма с маленьким штатом работников, выполняющая строительство небольших объектов, очень быстро и срок в виду небольших объемов работ.

В. ЧП «Стройка» - занимается внутренним газоснабжением.

 Проведем оценку  их потенциала. Результат представлен  в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Оценка конкурентных позиций

Факторы, определяющие конкурентные позиции

Предприятие

Конкуренты

А

Б

В

 

1. Услуги

        

1.1

Качество

4

5

3

4

1.2

Ассортимент  услуг

5

4

5

2

1.3

Потребительские качества

3

4

3

3

1.4

Уникальность

4

4

4

4

1.5

Технико-экономические  показатели

4

4

4

4

1.6

Гарантии

5

5

4

3

1.7

Надежность

4

5

3

4

1.8

Престиж фирмы

4

4

4

3

1.9

Ассортимент сопутствующих услуг

5

5

2

4

Сумма баллов по группе

38

40

32

31

 

2. Цена

        

2.1

Прейскурантная цена

5

3

4

5

2.2

Скидки с цены (наличие, размер, условия)

3

4

4

1

2.3

Срок платежа

4

5

3

1

Сумма баллов по группе

12

12

11

7

 

3. Система сбыта

        

3.1

Интенсивность сбыта

3

5

4

3

3.2

Степень охвата рынка

3

5

4

4

3.3

Сроки исполнения заказа

4

4

5

3

3.4

Система управления запасами

2

4

4

1

Сумма баллов по группе

12

18

17

11

 

4. Система продвижения

        

4.1

Реклама для конечных потребителей

2

5

4

3

4.2

Стимулирование сбыта  среди конечных потребителей

2

4

3

3

Сумма баллов по группе

4

9

7

6

Общая сумма баллов

66

79

67

55


 

 

Определим показатель интенсивности внутриотраслевой конкуренции:

, где - общее число анализируемых предприятий

- балльная оценка i-го фактора для j-го предприятия

- общее количество учитываемых  факторов

Подставив числовые значения, получаем:

Построим с помощью  семантического дифференциала профили предприятия и основных конкурентов. Результат представлен на рисунке 2.1, где по вертикальной оси представлен номер фактора.

 

Рисунок 2.1. Профили предприятия и основных конкурентов

По результатам экспертной оценки сделаем вывод о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентов.

 

Таблица 2.2. Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия и его основных конкурентов

 

Предприятие

Конкуренты

А

Б

В

Сильные стороны

(+)

ассортимент услуг;

гарантии;

сопутствующие услуги;

цена;

качество;

гарантии;

надежность;

сопутствующие услуги;

сроки платежа;

интенсивность сбыта;

охват рынка;

реклама

ассортимент услуг;

сроки исполнения;

цена;

Слабые стороны

(-)

управление запасами;

реклама;

стимулирование сбыта;

цена;

сопутствующие услуги;

скидки;

сроки платежа;

управление запасами;


 

 

Таблица 2.3. Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов

 

Предприятие

Конкуренты

А

Б

В

+

цена на услуги;

ассортимент услуг;

гарантии на работы;

надежность;

сроки платежа;

охват рынка;

реклама;

сроки исполнения;

цена;

-

управление запасами;

реклама;

цена;

сопутствующие услуги;

управление запасами;


 

Из приведенного анализа  следует, что в стратегии развития предприятия стоит обратить внимание на рекламу фирмы и услуг, а также на систематизацию учета при управлении запасами техники. Предполагаемая и исходная конкурентные стратегии изображены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. Исходная и предполагаемая конкурентная стратегия

 

 

Определим уровень угрозы появления новых конкурентов. Приведем характеристику и значимости барьера входа в таблице

 

Таблица 2.4. Оценка угрозы появления новых конкурентов

№

Факторы-барьеры входа  в отрасль

Удельный вес фактора

Оценка фактора

1

2

3

4

1.

Лояльность заказчиков к предприятию (постоянство клиентов, сотрудничающих с какой-либо фирмой)

0,2

2

2.

Потребность в прямых инвестициях (затраты на рекламу  и технику)

0,1

4

3.

Доступ к технологиям (отсутствие опыта использования технологий, квалифицированных кадров)

0,5

2

4.

Преимущество по издержкам (более низкий уровень издержек и  высокая скорость исполнения услуги)

0,2

3


 

Средневзвешенная сумма  баллов является комплексной оценкой  уровня угрозы появления новых конкурентов:

, где  - общее число оцениваемых факторов

- удельный вес i-го фактора

- оценка i-го фактора

Тогда: ;

Степень угрозы появления  новых конкурентов на рынке не так высока.

 

Также проведем оценку угроз появления услуг(товаров)-заменителей по таблице 2.5.

Таблица 2.5. Оценка угрозы появления товаров(услуг)-заменителей

№

Факторы, определяющие угрозы со стороны заменителей

Удельный вес фактора

Оценка фактора

1

2

3

4

1.

Уровень цен услуги-заменители

(Высокие цены на  прокладку газопровода и дорогостоящее  оборудование и доступность товаров  заменителей провоцирует покупателей  на переход к субститутам)

0,7

5

2.

Издержки «переключения» покупателей на товары (услуги)-заменители (переподготовка, изучение «с нуля»)

0,3

2


 

;

Значительная угроза со стороны возможности использования  товаров(услуг)-заменителей.

 

Оценим степень влияния поставщиков на конкурентную ситуацию по таблице 2.6.

Таблица 2.6. Оценка рыночной силы поставщиков

№

Факторы, определяющие рыночную силу поставщиков

Удельный вес фактора

Оценка фактора

1

2

3

4

1.

Наличие заменителей  комплектующих (различные модели и  марки производителей)

 

0,4

1

2.

Возможность поставщиков  диктовать свои цены и условия поставок

0,1

1

3.

Значимость для поставщиков  объемов закупок

0,1

2

4.

Возможность и издержки переключения предприятия на других поставщиков (заключение новых договоров)

0,4

3


;

Степень давления со стороны поставщиков невелика.

Определим влияние поставщиков на предприятие (таблица 2.6)

Таблица 2.7. Влияние поставщиков на предприятие

Возможности

Угрозы

1. Относительная независимость  от политики поставщиков и  возможность выбора более выгодного  сотрудничества

1. Некоторые сложности  с заключением новых договоров  и выработки доверительных отношений  с новым поставщиком


 

 

 

 

Основные заказчики предприятия характеризуются следующими признаками:

  1. Сфера обращения (частные газопроводы, уличные газопроводы)
  2. Цель покупки (производство, личное)
  3. Географическое размещение (местные)
  4. Частота заказов (постоянные клиенты)
  5. Величина заказов (крупные и мелкие клиенты)
  6. Уровень доходов покупателей (высокие, средние)

Определим сегменты в таблице 2.8.

Таблица 2.8. Общая характеристика целевых сегментов

Наименование целевого сегмента

Основные признаки сегмента

Удельный вес сегмента

1

2

3

Розничные (частные заказы)

Малые объемы заказов; большое  количество клиентов;

0,4

Мелкооптовые (коллективные- распределительные заказы)

Фирмы и малые предприятия; среднее количество

0,3

Оптовые (госзаказы -  межпоселковые, магистральные)

Сложные заказы; малое  количество

0,3


 

Проведем оценку рыночной силы покупателей по таблице 2.9.

Таблица 2.9. Оценка рыночной силы покупателей

№

Факторы, определяющие рыночную силу покупателей

Оценка фактора

Группа

1

2

3

1

2

3

4

5

1.

Наличие возможности  смены поставщика

(высокая степень стандартизации  продукции, большой выбор товаров-заменителей)

0

4

3

2.

Издержки переключения на других поставщиков

(заключение договоров)

1

5

2

3.

Чувствительность заказчиков к уровню цен

4

1

2

4.

Доступ заказчиков к информации о товарах

3

1

0

5.

Лояльность к торговым маркам

(постоянный контракт  с одной фирмой)

2

4

4

6.

Уровень спроса (объем  заказов)

1

5

3

7.

Чувствительность заказчиков к уровню качества товаров и обслуживания

2

3

5

8.

Угроза прихода покупателей (новые клиенты)

3

2

1

9.

Значимость суммарных  закупочных затрат для покупателя

5

2

2

Средняя сумма баллов

2.3

3

2.4


 

Вычислим интегральную оценку степени давления со стороны покупателей:

, где  - количество групп покупателей

- удельный вес i-ой группы  покупателей

- средняя сумма баллов для i-ой группы

 

Рассмотрим влияние  покупателей на предприятие в  таблице 2.10.

Таблица 2.10. Влияние покупателей на предприятие

Возможности

Угрозы

1. Постоянно высокий  уровень спроса на услуги

1. Чувствительность к  ценовому уровню

2. Наличие альтернативных производителей услуг

3. Привязанность к  торговым маркам


 

Проведем общую оценку воздействия движущих сил конкуренции по таблице 2.11. и рисунку 2.3.

 

 

Таблица 2.11 Общая оценка воздействия внешних сил конкуренции

№

Внешняя сила конкуренции

Интегральная оценка

1.

Интенсивность внутриотраслевой конкуренции

3.7

2.

Угроза появления новых  конкурентов

2.4

3

Угроза появления услуг-заменителей

4.1

4.

Способность поставщиков  диктовать свои условия

1.9

5.

Способность покупателей  диктовать свои условия

2.18

 

Средняя оценка

2.9


 

Рисунок 2.3. Результирующее воздействие пяти конкурентных сил на рынке строительства газопроводов

 

Вывод:

На рынке строительства газопроводов общую конкурентную ситуацию можно охарактеризовать как относительно спокойную (средняя оценка 2.9 балла).

Максимальное давление на рынок действует со стороны  потенциального появления услуг-заменителей (интенсивность 4.1 балла).

Уровни давления со стороны  покупателей и новых конкурентов  не превосходят средней отметки.

Минимальный уровень  давление наблюдается со стороны поставщиков (интенсивность 1.9 балла).

Интенсивность внутриотраслевой конкуренции значительно выше средней отметки, что свидетельствует о наличии борьбы предприятий за счет давления на конкурентов.

 

  1. SWOT – анализ деятельности предприятия

Рассмотрим матрицу SWOT-анализа (таблица 3.1)

Таблица 3.1 Матрица SWOT-анализа

 

Сильные стороны

Слабые стороны

 
  • ассортимент услуг;
  • гарантии;
  • сопутствующие услуги;
  • цена;
  • управление запасами;
  • реклама;
  • стимулирование сбыта;

Возможности

Стратегические действия

Стратегические действия

  • Увеличение списка клиентов
  • Уменьшение времени создания заказа и решения проблем
  • Относительная независимость от политики поставщиков и возможность выбора более выгодного сотрудничества
  • Постоянно высокий уровень спроса на услуги
    1. Привлечение новых клиентов
    2. Изучение новых технологий
    3. Поиск новых поставщиков
    4. Расширение спектра услуг
  • Самореклама среди клиентов
  • Улучшение оперативности выполнения заказа
  • Выбор более выгодного поставщика

    • Угрозы

    Стратегические действия

    Стратегические действия

    • Нехватка компетенции в ГНБ
    • Сложности с заключением новых договоров и выработки доверительных отношений с новым поставщиком
    • Наличие альтернативных производителей услуг
      1. Внедрение скидок для постоянных клиентов
      2. Расширение ассортимента услуг
      3. Дополнительное гарантийное обслуживание
  • Отлаживание системы управления запасами
  • Получение гарантий поставщиков

    • Ключевые мероприятия, позволяющие сформулировать цель и  стратегию маркетинга предприятия  для достижения проектного конкурентного  профиля:

    1. Самореклама среди клиентов
    2. Отлаживание системы управления запасами
    3. Внедрение скидок для постоянных клиентов
    4. Дополнительное гарантийное обслуживание

     

    4. Определение цели маркетинга предприятия

    В соответствие с проведенным SWOT-анализом можно выделить следующую цель:

    Увеличить затраты на рекламу на 30% в течение полугода

    5. Определение базовой стратегии маркетинга предприятия

    В качестве инструмента  для разработки базовой маркетинговой  стратегии предприятия используем продуктивно-рыночную матрицу И.Ансоффа (таблица 5.1)

    Таблица 5.1 Матрица деловой активности

    Товар

    Старый

    Новый

    Рынок

    Старый

    Развитие рынка

    Развитие товара

    Новый

    Проникновение на рынок

    Диверсификация


     

    В соответствии с ситуацией старого рынка и нового товара деловая активность направлена на развитие товара.

    Далее определяем вектор расширения деловой активности предприятия  по рисунку 2.2.1 и стратегию.

    Рисунок 5.1 Векторы расширения деловой активности предприятия

    Для  ООО «Лукигазстрой» подойдет стратегия глубокого внедрения  на рынок («старый рынок – старый товар») предполагает минимальное расширение деятельности предприятия. В нашем случае строительство газопроводов продолжает реализовываться в пределах существующего рынка. Увеличение рыночной доли возможно за счет сокращения издержек и соответствующего изменения ценовой политики, активизации рекламы и стимулирование сбыта, расширение комплекса сопутствующих услуг.

    6.Определение конкурентной стратегии предприятия

    Для определения конкурентной стратегии воспользуемся моделью М. Портера (рисунок 6.1)

    Рисунок 6.1 Матрица конкурентных стратегий

     

    В соответствии с базисной маркетинговой стратегией, выбираем стратегию широкой дифференциации, что предполагает стремление в уникальности в чем-либо, а именно повсеместное внедрение использования ГНБ для прокладки частных газопроводов, что уменьшает время заказа и не требует восстановления уличного покрытия.

    1. Разработка товарной стратегии предприятия

    Текущий ассортимент  услуг направлен как на частные заказы,  так и на коллективные (уличные газопроводы), ориентированный на клиентов с высоким доходом. Для охвата большего сегмента рынка следует использовать стратегию расширения ассортимента, вводя новые виды услуг, а также стратегию наращивания «вниз» для обеспечения конкурентоспособности внутри какого-либо спектра услуг. Как пример наращивания «вниз» можно привести более скромный и небольшой пакет услуг по обслуживанию газоиспользующего оборудования .

    Так как предприятие  реализует услуги различным группам  покупателей, представим это в таблице 7.1

    Таблица 7.1

    Группа услуг

    Наименование целевого сегмента

    1. Базовые услуги 

    Розничные (частные заказы)

    2. Расширенный спектр  услуг поддержки и сопровождения

    Мелкооптовые (коллективные- распределительные заказы)

    3. Практически любой по выбору клиента

    Оптовые (госзаказы -  межпоселковые, магистральные)


     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Предполагается следующее  распределение видов услуг по группам (рисунок 7.1)

    Рисуно 7.1 Распределение товарных групп

     

    1. Разработка ценовой стратегии

    В соответствии с текущими целями маркетинга, конкурентной и  товарной стратегией, цель предприятия  – долгосрочная стабильность и доходность.

    Это определяет следующие  ценовые стратегии: стратегию средних  цен и стратегию скидок. Применение системы скидок для постоянных клиентов обеспечит наличие постоянных клиентов и стабильный денежный поток в течение долгого времени, а так же, при поддержании надлежащего качества услуг, положительную саморекламу среди потребителей.

    Данная совокупность ценовых стратегий согласуется с базовой, конкурентной и товарной стратегиями.

    1. Разработка стратегии распределения

    В соответствии со спецификой деятельности предприятия стратегия  распределения – селективный сбыт. Так как присутствует дифференциация групп клиентов, и внимания концентрируется на наиболее доходной в данной момент группе (количество заказов их стоимость, а так же важность клиентов).

    Разработка стратегии маркетинга предприятия. 2