Разработка стратегии организации. 8

2

ОДЕССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Курсовая работа на тему:

«Разработка стратегии организации»

Выполнил:

Студент группы ОВ-002

Кугот К.В.

Проверила:

Красностанова Н.Э.

Одесса, 2001

Содержание

Задание             

Введение             

Функциональная стратегия             

Обоснование выбора организации             

Разработка             

Основные понятия и составляющие процесса управления             

Характеристика фирмы «4Press»             

Стратегическое планирование             

Определение понятий, формулировка миссии и постановка целей.             

Оценка и анализ внешних факторов             

Выбор стратегической альтернативы по МБКГ             

Разработка функциональной стратегии             

Анализ стратегических альтернатив             

Оценка стратегического плана.             

Обоснование организационной структуры             

Заключение             

Библиография             

Задание

Необходимо разработать организационную структуру, функциональную стратегию и обосновать реакцию поведения фирмы на рынке.

Необходимо выбрать организацию, для которой определены следующие условия:

      Единичный тип производства;

      Высокая конкуренция;

      Стабильная технология;

      Стабильная внешняя среда;

      Высокая доля рынка;

      Высокий темп роста отрасли;

Для выполнения задания необходимо последовательно выполнить следующие шаги, входящие в процесс стратегического планирования:

1. Разработка миссии организации;
2. Определение целей организации;
3. Оценка и анализ внешней среды организации;
4. Обследование сильных и слабых сторон организации;
5. Анализ стратегических альтернатив;
6. Выбор стратегии;
7. Реализация стратегии;
8. Оценка стратегии.

Введение

Сам менеджмент для предприятий является главным звеном. Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение поставленных перед фирмой целей путём рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, с применением методов экономического механизма менеджмента.

Менеджмент — это управление предприятием или организацией в условиях рынка и рыночной экономики. Главной задачей менеджмента является получение прибыли и обеспечение эффективной деятельности предприятия.

Разрабатывая стратегию организации, я детально знакомлюсь со многими сложностями и задачами своего предприятия, со всеми его функциональными подразделениями и их функциями, с решением задач, разработкой различных стратегий, формулирую цели и пытаюсь их достичь. Эта работа, по сути, является первыми шагами на пути к созданию своей собственной организации. В дальнейшем она будет взята за основу более комплексной работы.

В данной работе использовался метод определения положения организации с помощью Матрицы Бостонской консалтинговой группы, метод стратегического планирования, SWOT-анализ, метод функциональной стратегии, метод организационной структуры.

“Моя” организация была выбрана не случайно — в свободное от обучения в университете время, я работаю в дизайн группе «4Press». Основные направления деятельности — это современный дизайн презентационной литературы, этикетка, разработка логотипов, создание веб-сайтов. Находясь на украинском рынке сравнительно недавно, мы уже привлекли внимание ряда крупных предприятий в нашем регионе и успешно сотрудничаем с ними.

Функциональная стратегия

1.        Необходимость разработки функциональной стратегии управления

2.        Значение функциональной стратегии в мировых условиях и в украинской экономике

3.        Исследование в мировой и в украинской управленческой литературе

Обоснование выбора организации

1.        Организация, понятия, их объяснение

Разработка

1.        Миссия

2.        Функциональная стратегия

3.        Организационная структура

4.        Реакция, её обоснование

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!NEW

1.        Основные понятия и составляющие процесса управления

2.        Характеристика фирмы

3.        Стратегическое планирование

3.1    Общая схема стратегического планирования

3.2    Определение миссии и постановка целей

3.3    Оценка и анализ внешних факторов

3.4    Анализ отрасли и конкурентной среды

3.5    Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

3.6    Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон компании

3.7    Анализ стратегических альтернатив

3.8    Проведение SWOT-анализа

3.9    Обоснование оргструктуры

Основные понятия и составляющие процесса управления

В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий [1, с. 71].

Планирование -  процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на 3 вопроса:

где фирма находится в настоящее время;

куда она хочет двигаться;

как организация собирается сделать это.

Организация. Этапы организации:

структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;

организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).

Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу. Этапы:

определение потребности работников;

предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели. Этапы:

установление стандартов;

измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;

определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции

планов.

Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.

В соответствии с этим в данной работе будут разработаны основные составляющие процесса управления для уже существующей фирмы «4Press» с учетом всех как внутренних, так и внешних факторов, от которых зависит деятельность данной организации.

Характеристика фирмы «4Press»

Основными видами хозяйственной деятельности являются: современный дизайн презентационной литературы, этикетка, разработка логотипов, создание веб-сайтов, а также оказание консультационных услуг в области дизайна интерьера. С ноября 2001 года фирма активно сотрудничает с типографией «Моряк», что позволяет ей также оказывать некоторые дополнительные виды услуг. Фирма оказывает следующие виды услуг:

      Дизайн презентационной литературы;

      Дизайн этикетки;

      Промоушн продукции винзаводов;

      Разработка фирменного стиля компании;

      Разработка логотипов;

      Разработка рекламных материалов;

      Создание веб-сайтов любой сложности;

      Любой вид полиграфических услуг (через типографию «Моряк»).

Находясь на украинском рынке сравнительно недавно, фирма уже сумела привлечь внимание таких промышленных «гигантов», как: Порт Рени, ГД «Инфлот», ЗАО «АУРУМ» (Одесский Ювелирный завод), Одесский Масложировой Комбинат, СП «Татара-Юг» и другие. Среди массы других клиентов, такие известные, как, например: Ресторан «Красный Лобстер», Ресторан «Куманець», Измаильский Винзавод, «Рад Сад» Николаевский винпром.

Фирма делает акцент на качестве своей продукции, поэтому работа с клиентом проводится очень тщательно, обсуждаются любые варианты, учитываются желания, а также возможности фирмы и клиента. Фирма оказывает свои услуги при использовании профессионального компьютерного оборудования и оргтехники, а также при использовании новейшего лицензионного программного обеспечения.

Общий персонал фирмы насчитывает  16 человек, из которых выполнением управленческих функций занято 6 человек, среди них: генеральный директор, финансовый директор (вопросы заработной платы, финансирования, закупки нового оборудования); коммерческий директор (решение коммерческих вопросов, маркетинговые исследования, работа с типографиями); главный бухгалтер; художественный директор (работа с клиентами, повышение квалификации сотрудников), главный дизайнер (помощник художественного директора).

Стратегическое планирование

Планирование  - это процесс подготовки на перспективу решений о том, что должно быть сделано, как, кем, когда и какие и сколько должно быть использовано ресурсов.

Планирование разбивается на 3 части [5, с. 324]: стратегическое планирование на срок от 2 до 5 лет; текущее - сроком на 1 год; оперативное - на срок менее 1 года.

Управление как процесс начинается со стратегического планирования, т.к. оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.

Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей. [1, с. 256]

В современных быстроменяющихся условиях фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

Таким образом, стратегия - это долгосрочное определение направлений развития организации, ее цели при предоставлении свободы исполнителям в меняющихся условиях. Стратегическое планирование также является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на схеме [1, с. 258]. Процесс стратегического планирования:

Миссия и цели. Определение понятий, формулировка миссии и постановка целей.

Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации[5, с. 262]. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки.

            Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии. Формулировка миссии – это формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения  общих целей компании.

            Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров («Мы делаем мебель») или используемой технологии (Мы разрабатываем программное обеспечение»). Но формулировка миссии компании должна быть ориентированной на рынок.

            Определение деятельности с точки зрения рынка лучше, чем определения с точки продукции или технологии. Товары или технологии рано или поздно все равно устаревают, а основные потребности рынка могут остаться прежними навсегда. Миссия, ориентированная на рынок, определяет деятельность компании с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей. Именно поэтому компания Rolls-Royce утверждает, что занимается мощностью, а не реактивными двигателями. Фирма Visa предоставляет не кредитные карточки, а возможность клиентам обменивать ценности даже не выходя из дома, приобретать практически все и практически везде.

            При определении миссии руководству компании следует избегать двух моментов: как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости.

            Миссия должна быть:

      Реалистичной. Например, российская авиакомпания «KrasAir» наверняка обманывала себя, если бы определяла свою цель как превращение в крупнейшую авиакомпанию мира.

      Конкретной. Она должна подходить именно к этой компании и ни к какой другой. Во многих формулировках миссии преследуют рекламные цели, зачастую упуская из виду конкретные действенные ориентиры. Формулировка типа «Мы хотим стать ведущей компанией в данной области промышленности, производя товары высшего качества по самым низким ценам и, обеспечивая лучшее обслуживание» звучит хорошо, но она полна обобщений и противоречий. Она не поможет компании в принятии конкретных решений.

      Основываться на специфических особенностях. Компания «Bang&Olafsen» владеет технологией для производства микрокомпьютеров, однако внедрение на этот рынок, не позволит ей реализовать ее основные преимущества: особый стиль, высококачественная аудиотехника и  эксклюзивное распространение.

      Стимулировать. Миссия должна заставлять людей поверить. Она должна вызывать у людей заинтересованность, а не равнодушие. Не следует формулировать миссию компании как увеличение продаж или прибыли: в конце концов прибыль – всего лишь награда за осуществление полезной деятельности. Сотрудники компании должны чувствовать, что их работа важна и облегчает жизнь клиентов. Для примера можно сравнить миссии двух компьютерных гигантов: IBM и Apple. Когда продажи IBM  достигли 50 миллиардов долларов, президент Джон Эйкерс заявил, что  цель IBM состоит в том, чтобы стать к концу столетия компанией с объемом продаж 100 миллиардов долларов. В то же время долгосрочной целью компании Apple было объявлено – предоставление компьютерных технологий каждому человеку. Миссия компании Apple в данном случае является более стимулирующей, нежели миссия IBM.

Зачастую прозорливость помогает определить наилучшую миссию. Так президент Sony Акио Морита  хотел, чтобы каждый человек имел доступ к “ персональному переносному звуку”, и его компания создала мини-плейер Walkman, который можно носить с собой. История бизнеса насчитывает массу таких примеров удачного предвидения потребностей рынка.

            Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет. Компаниям не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании. Такая ситуация сложилась у компании Kodak, когда текущие события заставили фирму серьезно задуматься над своей миссией. В 90-х из-за проблем с представителями внешней среды компании Siemens, немецкому электронному гиганту, пришлось пересмотреть свою стратегию.

            На каждом уровне управления миссию компании  нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение. Например, Международная рудно-химическая корпорация (IMCC) занимается многими видами деятельности, включая производство удобрений. Подразделение удобрений утверждает, что его миссия состоит не в производстве удобрений, а в «повышении производительности сельскохозяйственного производства». Такая миссия порождает иерархию задач, включающую профессиональные цели и маркетинговые задачи. Цель, состоящая в повышении производительности сельского хозяйства, обусловливает профессиональную цель компании – разработку новых удобрений, обеспечивающих повышение урожайности. Но исследования дороги и требуют увеличения прибыли для реинвестирования в исследовательские программы. Поэтому увеличение прибыли становится следующей главной целью компании. Прибыль можно повысить, увеличивая объем продаж или сокращая расходы. Объем продаж можно увеличить, расширяя долю компании на внутреннем рынке, осваивая новые зарубежные рынки или сочетая одно с другим. Эти цели становятся актуальными маркетинговыми задачами компании.

            Эти цели должны быть максимально конкретны. Задача «увеличить нашу долю на рынке» не столь конкретна, как задача «увеличить нашу долю на рынке на 15% к концу второго года». Таким образом, можно сделать вывод: миссия компании определяет философию предприятия и основное направление деятельности, а стратегические цели – это реально измеряемые задачи, стоящие перед компанией.

            Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии.

            Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Существует типичная схема ранжирования общих целей, выражаемых путем формулирования общих направлений деятельности компании:

      Обеспечение максимальной рентабельности, при имеющемся наборе видов деятельности, определяемой следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции и т.д.

      Обеспечение устойчивости положения фирмы по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новой продукции), потенциал конкурентоспособности (снижение издержек, проектирование новых рынков), инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления), кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их подготовка и оплата и т.д.), решение социальных вопросов.

      Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию производства, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния, развитие информационных систем.

Цели специфические разрабатываются в рамках общих целей по основным направлениям деятельности в каждом подразделении фирмы. Важнейшими среди них являются:

      Определение уровня рентабельности по каждому отдельному подразделению. Первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения придается такому показателю как норма прибыли на инвестированный капитал. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. планово-отчетным и играет решающую роль, как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.

В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В высокодецентрализованных компаниях производственные подразделения могут сами устанавливать норму рентабельности по каждому продукту. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.

      Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей, достижение которых является важным шагом на пути осуществления компанией своей миссии. Обычно они устанавливаются путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя:

      по маркетингу –  достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доле продаж на одном или нескольких сегментах рынка, внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту, расширение объема предоставляемых технических услуг и т.д.

      в области НИОКР – развитие новых продуктов, приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков; совершенствование технического уровня производства.

      по производству – установление нормативных показателей, обеспечивающих эффективное использование данных ресурсов, разработка различных программ: снижения издержек и контроля за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции.

      в области финансов – определение структуры и источников финансирования, в частности, долю собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.

      Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке, рост прибыли и особенно нормы прибыли, «вживание» филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны.

В заключение следует отметить, что для достижения компанией поставленных целей необходимо наличие сильных связей внутри организации, которые определяли бы общую стратегию, структуру и стиль менеджмента. Основой стратегии любой фирмы должно являться стремление достигнуть устойчивых лидирующих позиций, добиться технологической, социальной и маркетинговой конкурентоспособности за счет постоянного развития.

            В современных условиях бизнеса особое требование предъявляется к стилю предпринимательства – постоянное стремление к лидерству. Менеджеры, участники предпринимательства, должны думать и действовать так, как будто это их собственная компания. Процесс принятия решений должен быть быстрым благодаря координации деятельности всех подразделений. Сильной стороной компании должна стать системная интеграция, ориентированная на поддержание конкурентоспособности продукции при принятии любых решений.

         Только учитывая эти положения, компания сможет успешно достичь поставленных целей и, следовательно, эффективно развивать основное направление своей деятельности в условиях меняющейся макросреды.

Миссию фирмы «4Press» можно определить следующим образом: творческий подход и максимальное удовлетворение потребностей клиентов в соответствии со вкусами целевой аудитории и с использованием современных технологий для повышения качества услуг и  качества готовой продукции.

С учетом сформулированной фирмой  миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

      Удерживание постоянных и поиск новых клиентов

      Расширение круга предлагаемых услуг и продукции

      Повышение квалификации и творческого развития сотрудников

      Поиск и внедрение новейших технологий

Цели – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе. Цели представляют собой описание будущего состояния объекта управления и выступают как способ упорядочивания действий и усилий всего коллектива, уменьшая неопределенность в работе. Действенными могут быть только цели, четко и ясно сформулированные и реальные. При этом необходимо определить: содержание, объем и временные ограничения. [5, с. 107]. Цели должны быть конкретными, измеримыми, ориентированными во времени и достижимыми. Цели формируются краткосрочные (до 1 года), среднесрочные (от 1 до 3 лет), долгосрочные (до 5 лет). Цели дизайн группы «4Press» делятся на:

Краткосрочные (до 1 года):

-         Повысить квалификацию персонала (к февралю 2002 года);

-         Повысить доходы организации путём занятия новым видом деятельности, таким как: программирование баз данных и вэб-приложений; техническое обслуживание и обновление готовой продукции (к апрелю 2002 года);

-         Увеличить доходы путём введения услуги комплексного рекламирования и продвижения компаний в Интернете (к июню 2002 года)

-         Подготовить почву для предоставления услуг в Канаде.

Среднесрочные (от 1 года до 3 лет):

-         Добиться хорошего знания Английского языка у всего персонала (к концу 2002 года);

-         Открыть представительство в Канаде (к 2003 году).

Долгосрочные ( до 5 лет):

-         Расширить влияние на рынке и захватить большую часть рынка( до 2005 года);

-         Добиться признания большинством предприятий на Одесском и Украинском рынках (до 2006 года).

Оценка и анализ внешних факторов

После установления миссии и целей переходят к диагностическому этапу стратегического планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней среды и ее анализ.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение.

Таблица 1. Анализ внешней среды.