Разработка стратегии предприятия. 9

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия представляет собой  набор правил, которыми руководствуется  организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление  миссии и достижение хозяйственных  целей организации. Если цели организации  определяют то, к чему стремится  организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких  действий организация сумеет достичь  своих целей в условиях изменяющегося  и конкурентного окружения. Каждая фирма, разрабатывая индивидуальную стратегию или группу стратегий, стремится организовать свою деятельность таким образом, чтобы эффективность всех внутренних процессов была наивысшей.

Наконец, стратегические планы  должны быть разработаны так, чтобы  не только оставаться целостными в  течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и  переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как  программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет  о том, что конфликтная и постоянно  меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки  неизбежными.

Важнейшая характеристика новой  экономики - интенсификация инновационных  процессов, превращение их в фактор экономического роста. Его параметры  в значительной мере определяются кардинально  новыми технологиями, продукцией и  бизнес моделями.

Сегодня только те предприятия, которые ориентированы на постоянное технологическое, организационное  и кадровое усовершенствование, могут рассчитывать на успех в долгосрочной конкуренции.

Актуальность данной темы заключается как в потребности в высокопрофессиональных специалистах в области управления инновационным проектами, так и в научно-обоснованных методах управления инновационной деятельностью.

Предметом исследования являются количественные и качественные взаимосвязи и закономерности развития предприятия, их влияние на функционирование предприятия, его укрупненные характеристики в целом.

Объектом исследования является процесс выработки инновационной стратегии развития ООО «Чародейка» с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Цель работы – рассмотрение теоретических и практических аспектов разработки стратегии предприятия.

Исходя из поставленной цели, задачами настоящей работы являются следующие:

• рассмотреть общетеоретические основы формирования стратегии развития организации;
• дать общую характеристику деятельности ООО «Чародейка» как объекта исследования;
• проанализировать существующее стратегическое положение ООО «Чародейка»;
• предложить основные направления разработки и реализации стратегии (прежде всего инновационной) ООО «Чародейка».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ  ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.Виды стратегии развития организации

Наиболее распространенные, апробированные практикой виды стратегий  фирм отражают четыре различных подхода  к росту фирмы и связаны  с изменением состояния одного или  нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из элементов  может находиться в одном из двух состояний – существующем или  новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить  тот же продукт, либо переходить к  производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста

В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с  изменением продукта и (или) рынка и  не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт  или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок[1,45].

Конкретными типами стратегий  первой группы являются:

1. Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему  сбыта и агрессивную политику в области маркетинга; стратегия  развития продукта предполагает решение  задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться  на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных  на рынки, где действует фирма. Имеются  следующие возможности:

• добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;
• разработка новых моделей или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках, увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;
• обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;
• улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества; реализовать программу полного контроля качества,
• расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например; приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара;
• рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара[6,125].

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Стратегии интегрированного роста

К этой группе эталонных  стратегий относятся стратегии  бизнеса, связанные с расширением  фирмы путем добавления новых  структур. Обычно фирма может прибегать  к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном  бизнесе, не может реализовать стратегии  концентрированного роста и в  то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный  рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, требующиеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для  того, чтобы лучше знать пользователей  своей продукции. В этом случае фирма  создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей[9,205].

Стратегии диверсифицированного роста

Эта группа стратегий бизнеса  реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться  на данном рынке с данным продуктом  в рамках данной отрасли. Основные стратегии  диверсифицированного роста.

1. Стратегия концентрической  диверсификации базируется на  поиске и использовании дополнительных  возможностей производства новых  продуктов, которые заключены  в существующем бизнесе, т.е.  действующее производство остается  в центре бизнеса, а новое  возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном  рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах  функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

При реализации этой стратегии  фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане  технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить  потенциальный рынок фирмы.

2. Стратегия горизонтальной  диверсификации предполагает поиск  возможностей развития фирмы  на существующем рынке за счет  новой продукции, требующей новой  технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.

Поскольку новый продукт  должен быть ориентирован на потребителя  основного продукта, то по своим  качествам он должен быть сопутствующим  уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии  является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку  выводят фирму в новые для  нее области. Для их успеха требуется  привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии называется наличие  хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, технологии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других[9,310].

Стратегии целенаправленного  сокращения

Данные стратегии реализуются  тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  в связи с необходимостью повышения  эффективности, когда наблюдаются  спады и кардинальные изменения  в экономике, например, структурная  перестройка и т. п. В этих случаях  фирмы прибегают к использованию  стратегий целенаправленного и  спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую не проходит безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия  развития фирмы, как и рассмотренные  стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах  это единственно возможные стратегии  обновления бизнеса, так как в  подавляющем большинстве случаев  обновление и всеобщее ускорение  — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

1.2. Методы  выбора инновационной стратегии  организации

Основу выработки инновационной  стратегии составляют теория жизненного цикла продукта (ЖЦП), рыночная позиция  организации и проводимая ею научно-техническая  политика. В качестве модели, как  правило, принимаются следующие  типы инвестиционной стратегии:

1. Наступательные инновационные стратегии – характерны для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Они свойственна малым инновационным организациям.

2. Оборонительные инновационные стратегии – направлены на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты–результат" в инновационном процессе. Данный тип стратегии требует интенсивных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).

3. Имитационные инновационные стратегии – используются организациями или организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений[14,168].

Инновационная стратегия исходит  из принципа «время–деньги». Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее:

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы дать начало появлению новой системы.

4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале "увядания" системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла "апогей" своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

Согласно современной науке, в  каждый конкретный период времени конкурентоспособная  производственная единица (организация), специализирующаяся на выпуске продукции (услуги) для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся сразу к трем поколениям – уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Выбирая варианты инновационной  стратегии, организация может воспользоваться  матрицей типа «продукция – рынок» .

Таблица 1.Матрица «продукция – рынок»

Принимая ту или иную стратегию, руководство организации должно учитывать четыре фактора:

1. Фактор риска. Он предполагает знание уровня риска, который организация считает приемлемым для каждого из принимаемых решений.

2. Фактор знания прошлых стратегий и результатов их применения. Его учет позволит организации более успешно разрабатывать новые.

3. Фактор времени. К сожалению, нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.

4. Фактор реакции на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами организации, но часто акционеры, безусловно, могут оказывать силовое давление на его изменение. Менеджменту организации стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка инновационной  стратегии может осуществляться тремя путями: 1) сверху вниз; 2) снизу  вверх; 3) с привлечением специализированной консалтинговой организации.

В первом случае стратегический план разрабатывается руководством организации и как приказ доводится  на все уровни управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, корпоративный инновационный центр (КИЦ) и др.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического  плана в объеме своей компетенции. Затем эти предложения поступают  руководству организации, которое  обобщает их и принимает окончательное  решение. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с  изучаемыми проблемами и создает  у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии. В третьем случае организация, безусловно, может воспользоваться также услугами консультантов для исследования организации и выработки инновационной стратегии[17,211].

1.3. Эффективность  использования инновационных форм  развития организации

В зависимости от учитываемых результатов  и затрат специалисты различают  следующие виды эффекта.

Таблица 2. Виды эффекта при реализации инноваций

Исходя из временного периода учета  результатов и затрат можно выделить показатели эффекта за расчетный  период и показатели годового эффекта.

Продолжительность принимаемого временного периода зависит от факторов продолжительности  инновационного периода, срока службы объекта инноваций, степени достоверности  исходной информации, а также требований инвесторов. Общим принципом оценки эффективности является сопоставление  эффекта (результата) и затрат. Это  отношение может быть выражено как  в натуральных, так и в денежных величинах, при этом показатель эффективности  при этих способах выражения может  оказаться разным для одной и  той же ситуации.

В целом проблема определения экономического эффекта и выбора наиболее предпочтительных вариантов реализации инноваций  требует, с одной стороны, превышения конечных результатов от их использования  над затратами на разработку, изготовление и реализацию, а с другой –  сопоставления полученных при этом результатов с результатами от применения других аналогичных по назначению вариантов  инноваций[21,375]. Особенно остро возникает необходимость оценки и правильного выбора варианта в компаниях, применяющих ускоренную амортизацию, при которой сроки замены действующих машин и оборудования на новые существенно сокращаются. Метод исчисления эффекта инноваций, основанный на сопоставлении результатов их освоения с затратами, позволяет принимать решение о целесообразности использования новых разработок.

Для оценки общей экономической  эффективности инноваций может  использоваться следующая система  показателей:

Таблица 3. Показатели экономической эффективности инноваций

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЧАРОДЕЙКА»

2.1. Общая  характеристика компании

ООО «Чародейка» является салоном красоты, расположенным в городе-курорте Анапа по адресу ул. Крымского, 128. Основными общественно-значимыми целями фирмы является удовлетворение потребностей населения в парикмахерских, косметологических услугах, направленных на поддержание гармонии здоровья и эстетики. Фирма действует в масштабах города-курорта Анапа. Филиалы отсутствуют.

ООО «Чародейка» предлагает услуги по следующим направлениям:

• парикмахерские услуги (классическая, креативная стрижка, окрашивание волос, мелирование, химическая завивка) – средний годовой оборот 6 024 тыс.рублей;
• маникюр, педикюр, наращивание ногтей – средний годовой оборот 2 372 тыс.рублей;
• косметология (чистка лица, увлажняющие процедуры, процедуры для ухода за жирной и смешанной кожей, омолаживающие процедуры, антистрессовые, питательные программы для глаз, шеи и линии декольте, экспресс-процедуры для деловых людей, эпиляция, наращивание ресниц, оформление бровей, окрашивание бровей и ресниц) – средний годовой оборот 3 706 тыс.рублей;
• солярий – средний годовой оборот 1 037 тыс.рублей.

Таким образом, совокупный средний  годовой оборот предприятия составляет 13 139 тыс.рублей.

Организационно-правовая форма  предприятия – Общество с ограниченной ответственностью. Выбор данной организационно-правовой формы обусловлен небольшими масштабами деятельности фирмы, в том числе относительно небольшой численностью персонала.

Анализ маркетинговой  деятельности ООО «Чародейка» проведен на основе концепции 7Р, в лучшей степени характеризующей деятельность предприятия сферы услуг, к каковым относится ООО «Чародейка».

Товар. Для ООО «Чародейка» товаром являются парикмахерские, косметологические услуги, услуги маникюра и солярия. В рамках элемента «цена» охарактеризуем ценовую стратегию предприятия – это стратегия средних цен, то есть фирма устанавливает цену на уровне конкурентов (нейтральное ценообразование, стратегия средних цен или «справедливое ценообразование»). В этом случае рыночный сектор, завоеванный предприятием, не увеличивается и не сокращается. Такая стратегия характерная для данного рынка, на котором потребители весьма чувствительны к уровню цены, а предприятия-конкуренты жестко отвечают на любую попытку изменить сложившиеся пропорции продаж на рынке. Цены на продукцию формируются исходя из заработной платы, стоимости материалов, постоянных расходов (аренда, коммунальные платежи), нормы прибыли (стратегия издержки + прибыль). Цены на услуги подходят для частого посещения салона

Продвижение. К основным средствам продвижения услуг  фирмы относятся неличные средства, а именно, реклама в прессе, на радио. Стимулирование сбыта – скидки. Месторасположение. Канал распределения  нулевого уровня (производитель →  потребитель).