Разработка стратегии развития организации ООО «ТСК-2003»

ФГБОУ ВПО «БАШКИРСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет информационных технологий и

                  управления____________

Кафедра _государственного и

муниципального  управления __

Специальность __государственное и

муниципальное управление

Специализация _муниципальное управление                                   Форма обучения___очная_________

Султанова Айгуль Фларитовна

(Фамилия, имя, отчество  студента)

«Разработка стратегии  развития организации ООО «ТСК-2003»

(название работы)

Курсовой проект

«К  защите допускаю» 

Руководитель 

_к.э.н. Карачурина Р.Ф.______

(ученая  степень, звание, Ф.И.О.)

____________________

(подпись)

“___”_____________20___г

Оценка при  защите 

_________________

_________________

(подпись)

“___”________20___г.

Уфа  2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня руководители российских предприятий вынуждены принимать  хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких  решений, к тому же зачастую при недостатке экономических,    коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях. Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации.

Кроме того, большинство  руководителей отечественных предприятий  концентрируют свои усилия на решении  текущих задач, оперативном уровне управления и, соответственно, на краткосрочном  горизонте планирования. Вопросы  перспективного развития нередко оказываются «на обочине» управленческой деятельности. А ведь организация системы стратегического планирования на предприятии — не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации предприятия к новым реалиям уже недостаточно.

Предприятие  без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном  уровне.

Безусловно, идеальных  планов, которые будут выполнены  в точности, как это задумывалось первоначально, не существует. Планы  разрабатываются для определения стратегии и тактики, а жизнь регулярно вносит в них свои коррективы. Однако следует понимать, что для руководителей предприятий важен сам процесс планирования как таковой.

Он позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения совершенно определенных целей и превратить процесс принятия управленческих решений из хаотичного – в хорошо организованный, последовательный и логичный.

Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Процесс планирования в  условиях современного рынка, характеризуемого высокой степенью неопределенности, требует от специалистов предприятия значительных усилий, новых навыков и знаний, а также применения современных методик и инструментов.

Стратегическое планирование – это одна из  функций  управления, которая  представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование является основой для всех управленческих решений. Функции организации,  мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс  стратегического планирования  обеспечивает  основу  для  управления членами организации. 

Проецируя все сказанное  выше на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более  актуальным для российских предприятий,  которые  вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями. 

Проблеме стратегического  планирования уделено большое внимание в западной литературе (Р. Акофф, И. Ансофф, К. Боумэн, А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд  и мн. др.), но, к сожалению, в нашей  стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию была вызвана преобразованием централизованного планирования в систему государственного регулирования. Это потребовало кардинального пересмотра всех элементов  системы внутрифирменного планирования.

Сегодня выбор работ  российских авторов, которые уделяют  пристальное внимание разработке средств, методов и технологий обоснования  плановых решений на отечественных  предприятиях, достаточно велик. Среди  них можно выделить «Внутрифирменное планирование» М.И. Бухалкова, «Стратегический менеджмент» А.И. Панова и И.О. Коробейникова, «Стратегическое управление» А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина и т.д.

Главная цель работы – показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстро меняющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. 

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить ряд задач: 

1. Сформулировать необходимость  стратегического планирования как  основы для дальнейшего развития  и роста предприятия; 

2. Определить сущность  и содержание планирования;

3. Изучить функции  стратегического планирования и  пути их реализации;

4.  Охарактеризовать этапы  планирования;

5. Выяснить, как происходит  процесс разработки и внедрения  стратегии развития на предприятии;

6. Выявить, каковы преимущества и недостатки стратегического планирования;

7. Сделать выводы из  проделанной работы.

Объектом исследования работы является ООО «ТСК-2003».

Предмет исследования: разработка стратегии развития ООО «ТСК - 2003». 

В первой главе рассматриваются  теоретические основы разработки стратегии развития предприятия.

Во второй главе проводится экономический анализ предприятия.

В третей главе проводится анализ действующей стратегии предприятия  и предлагаются мероприятия по ее совершенствованию.

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Понятие стратегии и функции стратегического планирования

Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.[ 8]

Процесс стратегического  планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Сущность стратегии. Слово “стратегия” произошло  от греческого strategos, “искусство генерала”. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.[9]

Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические  планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.[9]

Стратегическое  планирование само по себе не гарантирует  успеха, и организация, создающая  стратегические планы, может потерпеть  неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.[1]Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Стратегический  план:

-задает направления  для деятельности организации  и позволяет ей лучше понимать  структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения  и сбыта, а также планирования цен.

- обеспечивает  каждому подразделению в организации  четкие цели, которые увязываются  с общими задачами компании.

- стимулирует  координацию усилий различных  функциональных направлений, заставляет  организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

- определяет  альтернативные действия или  комбинации действия, которые может  предпринять организация.

- создает основу  для распределения ресурсов.

-демонстрирует  важность применения процедур оценки деятельности.[10]

Формирование  стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую  подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

Выбор миссии - формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

Разработка  обеспечивающих планов - политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

Подведя итог можно  сказать, что  стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, которые ведут к  разработке специфических стратегий, предназначенных для  помощи организации в достижении  своих целей, а сам стратегический план представляет собой комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и ее целей. Стратегический план имеет некоторые функции.

2. Типы стратегий развития организации

Определение стратегии  для фирмы принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  она находится. В частности, это  касается того, как руководство фирмы  воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий [2, с. 401].

Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении  стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация  делает и чего не делает;

что более важно  и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.[5]

Томпсон и Стрикленд  предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции  фирмы (таблица 1).

Таблица1. Матрица  Томпсона и Стрикленда

Рассмотрим  некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.[3]

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.[8]

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

-стратегия усиления  позиции на рынке, при которой  фирма делает все, чтобы с  данным продуктом на данном  рынке завоевать лучшие позиции.  Этот тип стратегии требует  для реализации больших маркетинговых  усилий. Возможны также попытки  осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

-стратегия развития  рынка, заключающаяся в поиске  новых рынков для уже производимого  продукта;

-стратегия развития  продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.[8]

        Ко второй группе эталонных  стратегий относятся такие стратегии  бизнеса, которые связаны с  расширением фирмы путем добавления  новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.[8]

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1.Стратегия  обратной вертикальной интеграции  направлена на рост фирмы за  счет приобретения либо же  усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать  дочерние структуры, осуществляющие  снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2.Стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции  выражается в росте фирмы за  счет приобретения либо же  усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.[8]

Третьей группой  эталонных стратегий развития бизнеса  являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются  в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке  с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

-рынки для  осуществляемого бизнеса оказываются  в состоянии насыщения либо  же сокращения спроса на продукт  вследствие того, что продукт  находится на стадии умирания;

-текущий бизнес  дает превышающее потребности  поступление денег, которые могут  быть прибыльно вложены в другие  сферы бизнеса;

-новый бизнес  может вызвать синергический  эффект, например, за счет лучшего  использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

-антимонопольное  регулирование не разрешает дальнейшего  расширения бизнеса в рамках  данной отрасли;

-могут быть  сокращены потери от налогов;

-может быть  облегчен выход на мировые  рынки;

-могут быть  привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.[7]

Основными стратегиями  диверсифицированного роста являются следующие:

-стратегия центрированной  диверсификации базируется на  поиске и использовании дополнительных  возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

-стратегия горизонтальной  диверсификации предполагает поиск  возможностей роста на существующем  рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

-стратегия конгломеративной  диверсификации состоит в том,  что фирма расширяется за счет  производства технологически не  связанных с уже производимыми  новых продуктов, которые реализуются  на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.[5]

Четвертым типом  эталонных стратегий развития бизнеса  являются стратегии сокращения. Они  реализуются тогда, когда фирма  нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.[7]

Выделяется  четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

-стратегия ликвидации  представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

-стратегия «сбора  урожая» предполагает отказ от  долгосрочного взгляда на бизнес  в пользу максимального получения  доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

-стратегия сокращения  заключается в том, что фирма  закрывает или продает одно  из своих подразделений или  бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное  изменение границ ведения бизнеса.  Часто эта стратегия реализуется  диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

-стратегия сокращения  расходов достаточно близка к  стратегии сокращения, так как  ее основной идеей является  поиск возможностей уменьшения  издержек и проведение соответствующих  мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.[7]

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать  несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

В заключении можно  отметить, что определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

Существуют  некоторые наиболее распространенные, стратегии развития бизнеса. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста.       

Ко второй группе эталонных стратегий относятся  такие стратегии бизнеса, которые  связаны с расширением фирмы  путем добавления новых структур