Разработка стратегии развития персонала

^{МИНОБРНАУКИ РОССИИ}

^{Глазовский  инженерно-экономический  институт (филиал)}

^{государственного  образовательного учреждения}

  ^{высшего профессионального  образования}

^{«Ижевский государственный  технический университет»}

^{Кафедра «Экономика и менеджмент»}

^{Курсовая  работа}

^{по  дисциплине «Стратегия развития персонала»}

^{на  тему «Разработка стратегии развития персонала»}

^{Выполнила студентка} 

^{(3 курса, гр.6251 «у») _______________________________М.А. Суднищикова}

^{(подпись)}

  ^{Проверила______________________________________       С.П. Дёшина}

^{(оценка, подпись)}

^{Глазов, 2011}

Содержание

Введение ……………………………………………………………………3

1. Характеристика объекта исследования………………………………..5
1. История создания организации…………………………………….5
2. Основные виды деятельности……………………………………...8
3. Технико- экономические показатели деятельности……………...10
4. Стратегия организации…………………………………………….12
2. Анализ внешней и внутренней среды организации………………….13
1. Анализ внешней среды…………………………………………….13
2. Анализ внутренней среды…………………………………………15
3. Анализ стратегии управления персоналом…………………………..19
1. Сравнение конкурентного профиля для стратегического

управления  персоналом……………………………………………….19

2. SWOT- анализ в области управления персоналом………………20
3. Анализ основных элементов стратегии управления персоналом…21
4. Выбор и обоснование стратегии управления персоналом…………25
4. Разработка стратегии развития персонала………………………………31

Заключение …………………………………………………………………..35

Список используемой литературы…………………………………………37

Введение

Менеджмент  в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к  персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный  авторитет.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным  структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены  функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Курсовая работа по дисциплине специализации «Стратегия развития персонала» завершает курс подготовки по дисциплине и ставит своими целями:

- систематизацию, расширение и закрепление теоретических  и практических знаний по данной дисциплине и применение этих знаний для решения конкретных управленческих и экономических задач в области управления персоналом;

- закрепление  навыков разработки функциональной  стратегии во взаимосвязи с  общей корпоративной стратегией организации.

Для достижения перечисленных целей мне предстоит  решить комплекс локальных задач:

- анализ деятельности  организации в динамике;

- определение стратегии  организации;

- анализ кадрового потенциала  организации и стратегии управления  персоналом;

- выбор о обоснование  стратегии управления персоналом;

- разработки стратегии  развития персонала организации.

Объектом исследования  является ОАО «Реммаш».

1. Характеристика  объекта исследования

1.1 История создания организации

1930г.- начало строительства Глазовской машинно-тракторной мастерской.

1963г.- Глазовскую  машинно-тракторную мастерскую переименовали в Глазовский  ремонтно-механический завод.  Литейный и ремонтные цеха работали в полную мощь.

1971г.-  завершено строительство  административного корпуса. Введены в эксплуатацию котельная и центральный распределительный пункт.

1973г.-  введен  в эксплуатацию цех №2,специализированный  на капитальном  ремонте автомобилей  ЗИЛ-130. Ремонтный цех №1 специализирован на капитальном ремонте автомобилей ГАЗ-51.

1981г.- сдан в  эксплуатацию склад материалов. Освоено изготовление наклонных  транспортеров ТСН– 00.080.

1988г.- начало  реконструкции литейного цеха. Освоена  технология изготовления установок  Я10-ФНГ, новой конструкции катков  ЗККШ- 6.

1989г.- сдан жилой дом по ул. Строителей, 2 и в 1993г. дом по ул. Пионерской, 1-г.

1992г.- зарегистрировано  акционерное общество открытого  типа “Реммаш” с уставным  капиталом  9млн. руб. Начало  строительства новой компрессорной  станции. Выпускается 50 видов  продукции. Организован дилерский центр Московского завода АМО “ЗИЛ”.

1994г.- освоена  технология изготовления транспортеров  ТСН-160М, технологии выпуска сушильных  вагонеток, освоена технология  изготовления холодильных камер.  Построено овощехранилище.

1996г.- зарегистрировано ОАО “Реммаш” с уставным капиталом 28 млрд. руб. Объем выпуска продукции составил 18265 млрд. руб. Освоен выпуск нового транспортера ТСН для уборки птичьего помета. Численность работающих на заводе составила 440 человек. 

1997г.- за счет  амортизационных отчислений ввели в производство модельный, механический, плавильный участки, лабораторию литейного цеха, участок выращивания грибов.

2000г.– рост  производства 8 % в соответствии с  ценами 1999г. Освоение новых технологий  по выпуску кормодробильного  агрегата – сеялки АККП-3,6. Изготовление кормодробилки КДМ-3. Начаты разработки конструкции навесного выравнивающего катка для получения более высокого урожая и конструкции погрузчика зерна с автомобиля, что сократит ручной труд.

2001г.– предприятие  выпускает 4 разновидности транспортеров: ТСН – 160М, КСН – Ф – 100, ТСН – 3, ОБ, ТСП 7*18, два вида главной пары на автомобиль УАЗ – 469 на 37 и 41 зуб; производит ремонт электродвигателей, автомобилей ЗИЛ и их агрегатов; реализует части к сельхозмашинам; производит чугунное и цветное литье. Работает дилерский центр Московского автозавода им. Лихачева (продажа автомобилей, запчастей к ним, замена бензиновых двигателей на дизельные). Освоены технологии изготовления и выпуска новых видов продукции: агрегата кормодробильного АКР – 1, тележки кормораздаточной ТЛ – 350, агрегата комбинированного для подготовки почвы и посева АКПП – 3.6М. Численность составила 410 человек. Годовой объем более 77 мил. рублей. Продукция ОАО “ РЕММАШ” пользуется большим спросом у потребителей более 35 регионов России.

2002г.– за  счет улучшения технологии производства  и увеличения объема товарной  продукции ОАО «Реммаш» расширил  географию сбыта с 36 до 42 регионов  России.

2003г.– Освоена  технология изготовления агрегата  комбинированного предпосевной подготовки почвы – АКПП – 36.

2004г.– освоение  изготовления цепей транспортёров  ТСН – 160.

2005 г. - Предприятие  года в области машиностроения  в конкурсе газеты ″Известия  УР″ ″Люди и события 2005 года″

2006 г. - Диплом  и золотая медаль ″За создание  и производство высокоэффективной сельскохозяйственной техники, применяемой в ресурсосберегающих технологиях″ отраслевой выставки-демонстрации ″День Российского поля - 2006″ Реализация 2006г. - 204 554 тыс. рублей. Рост по отношению к соответствующему периоду прошлого года - 141%. Рост заработной платы за 2006 год - на 53% по отношению к 2005 году.

2007 г. - Диплом  и золотая медаль ″За внедрение  в сельскохозяйственное производство  сеялки-культиватора СК-3,6″ отраслевой  выставки-демонстрации ″День Российского  поля - 2007″

• В настоящее время  численность работающих на предприятии составляет 374 человека.

Организационно  – правовая форма предприятия.

Предприятие функционирует  в форме Акционерного Общества открытого  типа. Уставной капитал выкуплен коммерческими  структурами и физическими лицами на 87,7%. 12,3% уставного капитала находится в Фонде имущества Удмуртской республики. Вся деятельность Общества подчинена уставу. Высшим руководящим органом Общества является общее собрание акционеров, которое собирается не реже одного раза в год. Между собраниями Обществом руководят Совет директоров, состоящий из семи человек. В Совет директоров может войти акционер, владеющий 15% акций уставного капитала Общества. Совет определяет направление развития Акционерного Общества открытого типа “Реммаш”.

Оперативное руководство  деятельности Общества осуществляет исполнительный орган – генеральный директор. Во главе Совета директоров стоит  Председатель Совета директоров. Контролирует деятельность Общества и его исполнительного  органа ревизионная комиссия, избранная общим собранием акционеров в количестве пяти человек.

На момент приватизации учредителем являлся Государственный  комитет по имуществу Удмуртской республики. В настоящее время  форма собственности – корпоративная, учредители-акционеры. Учредительный документ – устав.

Организационная структура предприятия см. Приложение 1.

1.2 Основные  виды деятельности

Основная номенклатура продукции, изготавливаемая ОАО  «Реммаш», производится по разработкам  СКБ при сотрудничестве с Иж-ГСХА. Область исследования – сельское хозяйство. Все исследования и разработки  проводятся самим предприятием и за счет собственных средств. Но выполняются работы и на уровне патентов. Технологии не закупаются. Вся продукция проходит через стандартизацию. Недавно предприятие получило сертификат соответствия по безопасности продукции. Для предприятия выгодна унификация, т.е. одна деталь может быть применена к нескольким изделиям. Машины проходят испытания на Кировской и Поволжской  машиноиспытательных станциях. Затем оформляются и утверждаются испытания через Государственный Испытательный Центр в Москве. Такую процедуру проходят все изделия, которые выходят на серийное производство.

Завод выпускает:

• Навозоуборочные транспортеры разновидности ТСН-3Б, КСН-Ф100, ТСН-160, служащие для удаления навоза на фермах;
• Трансформатор сварочный переносный ТДШ-301 для промышленного и частного применения;
• Коническая пара к автомашинам УАЗ-463Б;
• Агрегат кормодробильный АКР-1 для дробления кормов, зерна, щепы и еловых лапок;
• Оборудование строительно-отделочное: установки для нанесения теплоизоляции Я10-ФНГ, Я10-ФУГ, УНТИ-2;
• Каток кромчато – шпоровый 3ККШ-6 для уплотнения почвы;
• Сеялка – АККП-3,6 для посева семян и посева минеральных удобрений.

Завод оснащен  оборудованием для холодной штамповки, специальным универсальным оборудованием для технического обслуживания автомобилей, металлообрабатывающим и сварочным оборудованием.

Кроме этого  завод осуществляет ремонт:

• Автомобилей ЗИЛ 130 и двигателей к ним;
• Агрегатов ЗИЛ 130, то есть коробки передач переднего и заднего моста;
• Электродвигателей;
• Сварочных генераторов;
• Сварочных трансформаторов;
• Погружных насосов.

Ремонт и  техническое обслуживание автомобилей  ЗИЛ производится по технической  документации АМО ЗИЛ.

При заводе имеется  столовая, обслуживающая рабочих и производящая кондитерские изделия на продажу. Завод занимается также производством теплоэнергии, которая расходуется на отопление школ №8, №16, садиков и прилегающих жилых домов.

3. Технико- экономические  показатели деятельности

Средний уровень финансовой деятельности, со стороны менеджеров в целом  организован финансовый контроль, что способствует соблюдению некоторых ключевых показателей деятельности, присутствует понимание сути финансовой деятельности и эталонного направления развития, вероятность банкротства ниже среднего, необходимо продолжить работу по совершенствованию финансовой системы организации и достижению эталонной динамики развития.

Очень высокий уровень сбалансированности корпоративных интересов, моральная  и материальная удовлетворенность  менеджеров напрямую зависит от достижения баланса корпоративных интересов, сильные акционеры не только организовали эффективный внутрикорпоративный контроль, но и смогли нанять отвечающий их интересам менеджмент.

Выявление наиболее проблемных показателей  деятельности

1.4 Стратегия  организации

ОАО «Реммаш» прочная организация, которая характеризуется следующим: специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише.

Позиция бизнеса ОАО «Реммаш» прочная, стадия жизненного цикла - зрелость. Характеризуется минимальной прибылью, сбалансированным денежным потоком, минимальным реинвестированием или отказом от него и использованием таких стратегий как:

1. Удержание  рыночной ниши;

2. Выход  из отрасли.

Уточненные  стратегии следующие: развитие производственных мощностей за рубежом; рационализация системы сбыта; методы и направления повышения эффективности; рационализация рынка; рационализация производства; рационализация ассортимента продукции; снижение себестоимости.

Для «Реммаша» наиболее целесообразно  применить стратегию удержания рыночной ниши, т.к. у них есть еще шансы наладить свое производство, используя современные подходы к управлению, разрабатывая и применяя новые технологии в производстве, совершенствуя коммерческую и сбытовую деятельность. Особое внимание следует уделять снижению себестоимости, рационализации производства, методам повышения эффективности работы предприятия в целом.

2. Анализ  внешней и внутренней среды  организации

2.1 Анализ  внешней среды

Макросреда

Переход экономики  России на рыночные отношения привел к тому, что предприятия сельскохозяйственного  машиностроения, пытаясь выйти из кризисного состояния, были вынуждены изменить способы и методы ведения финансово-хозяйственной деятельности. Положение стало усугубляться тем, что потребители продукции сельскохозяйственного машиностроения – предприятия агропромышленного комплекса – из-за отсутствия средств перестали приобретать сельскохозяйственную технику, а если и покупают ее, то только в ограниченном количестве в сезон полевых работ.

Такое положение  в стране сложилось потому, что  в последние годы мате-риально-техническая  база сельского хозяйства России длительное время не обновлялась, устарела и практически разрушилась. Прекратилось не только поступление сельскохозяйственной техники, но и ее обслуживание. Эти и другие причины привели к глубокому кризису сельскохозяйственного производства.

Физический  износ машинно-тракторного парка, когда более 60 % машин уже выработали свой ресурс, требует все больше затрат на поддержание их в рабочем состоянии. По экспертным оценкам на эти цели расходуется около  25 млрд. руб., что превышает затраты на приобретение новых тракторов и сельхозмашин всеми хозяйствующими субъектами аграрного сектора экономики.

В результате, отечественное  сельскохозяйственное машиностроение переживает кризис: за последние 20 лет  станочный парк и технологическое  оборудование заводов не обновляются, физически и морально устарели. Низкая платежеспособность агропредприятий, треть из которых в 2008 году была убыточна, ограничивает спрос на выпускаемую продукцию предприятий, а те хозяйства агропромышленного комплекса, которые имеют финансовые ресурсы, стремятся приобретать зарубежную технику нового поколения. Нынешние объемы производства тракторного и сельхозмашиностроения не позволяют обеспечить сельское хозяйство необходимой техникой.

При всей сложности  ситуации на предприятиях сельскохозяйственного  машиностроения проблемы управления персоналом этих предприятий недостаточно изучены. Более того, не ставилась и задача изучения этих проблем в условиях нестабильного производства, вызванного сезонным спросом на выпускаемую продукцию и глубоким кризисом в агропромышленном секторе – потребителе продукции предприятий сельскохозяйственного машиностроения.

Современный кадровый менеджмент предприятий этой и других отраслей промышленности представлен  в виде жестких схем и правил, что может привести к необоснованному  упрощению и, следовательно, к искажению реального положения в практике управления персоналом.

Непосредственное  окружение.

На территории города Глазова действует  четыре СУЗа и один технический ВУЗ, которые полностью удовлетворяют  спрос предприятия на рабочую  силу. Специалистов на местном рынке труда достаточно для покрытия потребности организации, но выплачиваемая на заводе заработная плата является невысокой и поэтому многие специалисты предпочитают работать на других предприятиях города или уезжают в другие города и регионы страны. Данный факт является серьезной проблемой не только для “Реммаша”, но и для большинства организации города. Численность города постепенно падает.

Транспорт. Завод непосредственно  находится вблизи автомобильной  и железной дорог. Вблизи с проходной завода стоит автобусная остановка, куда подъезжают автобусы маршрутов №№ 4,7,8. Существует 1 оператор стационарной телефонной связи и 4 мобильной, осуществляется поддержка сети Internet по технологиzv Dial-up и DSL.

Существует дочернее предприятие по организации питания рабочих, поэтому необходимости в дополнительных внешних точках общественного питания нет. Развито пригородное и сельское хозяйство, которое полностью удовлетворяет спрос на овощи и мясомолочную продукцию.

Жилья на рынке города недостаточно и оно необоснованно дорогое. Строится невысокими темпами. Культурные заведения (музей, театр, кинотеатр и др.) в целом удовлетворяют спрос жителей Глазова.

2.2 Анализ  внутренней среды 

Структура управления ОАО «Реммаш» (см. Приложение) является линейно-функциональной. Такая структура позволяет организовать управление производственными процессами по линейной схеме (Главный инженер – начальник производства – старший мастер - мастер), функциональные подразделения оказывают методическую помощь, подготавливают информацию, решают разнообразные управленческие задачи для соответствующих линейных руководителей. В основе линейно-функциональной структуры лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого персонала по сферам деятельности организаций. По каждой сфере деятельности формируется своя «шахта». В линейно-функциональных структурах соблюдаются принципы: разделение труда, централизации, иерархии и единоначалия.

Преимущества  линейно-функциональной структуры:

1. Четкая система  взаимосвязи;

2. Ясно выраженная  ответственность уровней

3. Возможность  проследить путь реализации каждого  решения.

Недостатки:

1. Не гибкость  и не восприимчивость к изменениям;

2.Медленная  передача и обработка информации  из-за большого количества   элементов и уровней;

3.Сложность  согласования решений из-за автономности  функционирования                 каждой сферы деятельности;

4.Перегрузка  менеджеров верхнего уровня.

В целях выживания  организации и ее дальнейшего  роста, оптимальной является линейно-функциональная структура, так как необходимо жесткое управление сверху, централизация управления, четко выраженная ответственность за принятые решения.

 Анализ финансового  состояния

Предприятие в 2006г. продолжило обновление основных фондов и строительство хозяйственным способом производственных объектов. Фонд амортизации использован на 100% . Коэффициент обновления составил 16,33% .

 Анализ  кадрового потенциала