Разработка стратегии развития предприятия. 27

Содержание

Введение……….………………………………………………………………….3

Глава 1. История возникновения и основные понятия стратегического планирования…………………………………………………………………….5

1. Сущность стратегического планирования…………………………………..6
2. Структура стратегического планирования………………………………….9

Глава 2. Стратегическое планирование как средство достижения целей организации. На примере деятельности ИП «Зырянова А.Ю.»………....14

2.1 Анализ деятельности  ИП «Зырянова А.Ю.». Краткая характеристика.....15

2.2 Анализ финансово-хозяйственной  деятельности ИП……………………..17

2.3 Анализ внутренней и  внешней среды………………………………………20

Глава 3. Разработка стратегии развития предприятия…………………...27

3.1 Разработка стратегических  целей…………………………………………..27

3.2 Разработка альтернативных  вариантов и выбор стратегии……….………28

Заключение……………………………………………………………………...34

Список использованных источников и литературы………………………37

Приложение

Введение

 «Стратегический менеджмент уже в течение двух десятков лет является одним из общепризнанных направлений экономической науки в промышленно развитых странах. Выпущен не один десяток фундаментальных монографий и учебников по данной проблеме, издаются специализированные журналы, проводятся конференции, сформировались научные школы. Вместе с тем в нашей стране стратегический менеджмент и как наука, и как инструмент управления предприятием на практике ещё находится в стадии становления.»1

Стратегический менеджмент – это наиболее современная модификация управления предприятием, нацеленная на выработку долгосрочной стратегии победы в конкуренции, создание управленческого инструментария для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы.

Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента вызваны глубокими объективными причинами, обусловленными ускорением темпов изменений среды всех видов деятельности. Это результат эволюции теории и методологии управления.

В современных условиях предприятие может эффективно функционировать лишь в том случае, если изменить вектор планирования его деятельности и при составлении планов – идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

B системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, а также в обеспечении нормального функционирования организаций особое местo занимает планирование. Без планирования система неизменна во времени и не приспосабливается к изменениям во внешней среде. Поэтому никакое управление невозможно без планирования деятельности предприятия, так как от него во многом зависит эффективное функционирование.

Стратегическое  планирование  обеспечивает   основу  для  всех управленческих  решений,  функции   организации,    мотивации   и   контроля ориентированы  на  выработку  стратегических  планов.  

Aактуальность курсовой работы обусловлена с одной стоpоны, большим интересом к теме «Стратегического планирования и его роли в достижении целей организации» в науке современности, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов, связанных с данной тематикой, носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Объектом исследования является ИП «Зырянова А.Ю.». А предметом является стратегия развития предприятия.

Цель курсовой работы: изучить сущность стратегического планирования и проанализировать основные компоненты для достижения цели организации на примере конкретной организации.

Для того чтобы раскрыть данную тему были поставлены следующие задачи:

1. Изучить основные понятия, сущность и структуру стратегического планирования;
2. Изучить деятельность организации, проанализировать ее хозяйственно-финансовую деятельность, провести анализы внешней и внутренней среды;
3. Изучить роль стратегического планирования по результатам анализа в конкретной организации.

Работа имеет  традиционную структуру и включает в себя: введение, основную часть, состоящую из 3 глав, заключение, список литературы и приложение.

Глава 1. История возникновения и основные понятия стратегического планирования

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все ещё определяли стратегию как «науку и искусство развёртывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые учёные сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от неё польза фирме. Термин «стратегическое планирование»2 был введён в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует ещё целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления.

1.1 Сущность стратегического  планирования

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления и его центральным звеном в относительно стабильных условиях внешней среды. 

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Стратегическое планирование заключается в определении главных целей фирмы и конечных результатов с учётом средств и способов достижения поставленных целей.

Планирование может включать следующие мероприятия:

1. разработка новых возможностей фирмы;
2. расширение производственной мощности;
3. изменение профиля фирмы – «диверсификация»;
4. радикальное изменение технологий.

Таким образом, стратегическое планирование служит для установления целей организации. Планирование как функция управления представляет собой процесс.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача: обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Процесс стратегического планирования включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.3

Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учёт прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счёте, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

 1.2 Структура стратегического планирования

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс сстратегического планирования включает4:

– Определение миссии предприятия, организации;

– формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

– оценку и анализ внешней среды;

– оценку и анализ внутренней структуры;

– разработку и анализ стратегических альтернатив;

– выбор стратегии.

Основной компонент стратегического планирования: определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Формулирование целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели и т.д. Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса: получение ресурсов из внешней среды (вход); превращение ресурсов в продукт (преобразование); передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встаёт на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трёх ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведёт работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ внутренней среды показывает те возможности, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадровый потенциал; организация управления; финансы; маркетинг; организационная структура и т.п.

Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления. На этой стадии принятия решения необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведённого анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путём обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Выбрав определённую стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь чёткую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять меры по его реализации.  Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведён анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований: цели, и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими; необходимо иметь чёткий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведёт ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Из всего выше сказанного следует, что процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Глава 2. Стратегическое планирование, как средство достижения целей организации. На примере деятельности ИП «Зырянова А.Ю.»

Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определённые моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс стратегического планирования состоит из взаимосвязанных этапов, осуществляется совместно c руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб. Сам процесс состоит из различных элементов (этапов), которые можно представить в виде модели. Он показан на рис. 1.

Рис. 1. Модель системы процесса стратегического планирования

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников и менеджеров. Bсе планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимно увязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемы ― надбавками безопасности, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана5.

2.1. Анализ деятельности ИП «Зырянова А.Ю.». Краткая характеристика предприятия

ИП «Зырянова А.Ю.» было зарегистрировано постановлением от 21.04.2001 г. В книги регистрации сделана надпись за № 34275.

Данное предприятие арендует две торговые точки в г. Артемовский, Свердловской области, которые расположены по ул. Ленина 6 и по ул. Мира 30, бутик №7 в торговом комплексе «Оазис».

Учредитель и директор фирмы является Зырянова А.Ю.

Главная цель деятельности магазина – полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина и как в следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью магазин директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров в розничной торговой сети.

Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.

Коллектив магазина обязан соблюдать правила торговли, обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.

Магазин «Уютный дом» имеет ряд конкурентов, расположенных в непосредственной близости, таких как: «Надежда», «Радуга», «Бытовая химия», «Абсолют». Среди всех своих конкурентов магазин «Уютный дом» имеет наибольший ассортимент продукции, предоставляет гарантии качества при относительно высоких ценах на отдельные группы товара.

ИП «Зырянова А.Ю.» не является юридическим лицом. В своей деятельности она руководствуется законодательными документами Российской Федерации, а так же товарищеским принятием решений. Общая площадь магазина 100 кв. м. В него входит: торговый зал, 3 складских помещения, кухня, кабинет и туалет.

Магазин занимается розничной торговлей. Розничная торговля является важнейшей отраслью хозяйственной деятельности. Основным показателем работы торговых предприятий является розничный товарооборот. В сфере розничной торговли заканчивается процесс обращения товаров, и они переходят в сферу личного потребления. Розничная торговля – реализация товаров непосредственно населению для личного потребления.

Основными объектами торгово-закупочной деятельности ИП являются:

– бытовая химия;

– посуда (пластмассовая);

– мебель;

– строительные материалы;

– электротовары;

– хозяйственные товары;

– инструменты.

Основная задача предпринимателя – обеспечить покупателя необходимым товаром и сопутствующими услугами (доставка, транспортировка). Именно от уровня обслуживания зависит, насколько эффективным, удобным и приятным для покупателя будет поход за покупками в магазины ИП.

Однако высокий уровень обслуживания может оказаться тем самым преимуществом, которое необходимо ИП «Зырянова А.Ю.» в интенсивной конкурентной борьбе.

Важным фактором в конкурентности играют продавцы, их поведение, манеры, коммуникабельность, знание ассортиментного перечня, умение выйти из конфликтных ситуации. Если покупатель доволен обслуживанием, приветливостью продавцов то покупатель обязательно придет очередной раз за покупкой.

Немаловажно в конкурентной борьбе играет эстетический фактор. Магазин ИП «Зырянова А.Ю.» весьма ухожен: евроокна, красивая дверь, яркая вывеска, внутри евроремонт, хорошее освещение, в общем, все, что придает магазину стабильность и надежность

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Базой для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности является годовая отчетность магазина c 2011 по 2013 года.

Объем товара на предприятии в стоимостном выражении характеризуется такими основными показателями как товарная и реализованная продукция. Основные показатели объема товара на предприятии представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели объема товара на предприятии за 2011–2013 год

Данные, представленные в таблице 1, показывают, что темп роста объема реализации продукции в 2013 году возрос на 1.560.000 руб. (62%). Это связано с ростом благосостояния нашего населения, увеличением числа постоянных клиентов.

Таким образом, возрос и показатель «Товарная продукция», по сравнению с 2011 годом, в 2013 году на 770 000 руб. (49%).

Что касается товарной  продукции, она меньше реализованной, так как предприятие ИП «Зырянова  А.Ю.» приобретает товар у поставщиков, и если существует остаток товара на конец года (месяца), он впоследствии все равно продается, так как на большинство товаров нет срока годности. Увеличению ее послужило возрастание продаж.

Состав реализации продукции по отдельным категориям за 2011–2013 гг. представлен в таблице 2:

Таблица 2

Состав реализации продукции по отдельным категориям за  
2011–2013 гг.