Разработка стратегии развития предприятия. 26

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему:

«Разработка стратегии развития предприятия»

Выполнила:

Проверила:

.

Санкт-Петербург

2011

Содержание

                                                                                                                              стр.

                                                                                                                                                                        Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические  основы стратегического управления………………..5

1.1. Сущность  стратегического управления и  его ключевые понятия……………………………………………………………………..5

1.2. Порядок разработки  и реализации стратегии развития  предприятия…………………………………………………………….....9

Глава 2. Анализ технико-экономических данных…………………………...13

2.1. Анализ факторного  воздействия внешнего окружения  на        организацию……………………………………………………………..13

2.2. Анализ внутренней  среды организации…………………………..18

Глава 3. Выбор  и обоснование стратегии развития предприятия…………..28

3.1. Разработка  и оценка вариантов решения  по определению предпочтительного  направления развития…………………………….28

Заключение……………………………………………………………………..30

Список литературы…………………………………………………………….32

Введение

Ни для кого не секрет, что грамотное управление предприятием – верная гарантия экономического успеха. От чётко спланированных действий менеджера зависит продуктивность, эффективность и слаженность  работы. Желание потребителей, внешняя  экономическая среда и деятельность конкурентов должны быть под постоянным контролем для того, чтобы после анализа этих факторов, сделать нужные выводы и внедрить их в деятельность предприятия. Поэтому у менеджеров на сегодняшний момент не возникает вопроса об актуальности стратегического управления.

Так же важно  определить цели организации, т.к. в  современных условиях, предприятие, как правило, занимается не только теми видами деятельности, которые соответствуют  прямой специализации предприятия, но и выполняет  различные услуги производственного и непроизводственного характера. В этих условиях важность и значимость цели как характеристики процесса управления резко возрастает. Крайне важно чётко сформулировать цели организации, ведь именно они являются тем ориентиром, по которому можно судить об эффективности работы предприятия. Кроме того, именно цели помогают выработать конкретное направление деятельности и систему задач, решение которых позволяет иметь устойчивую конкурентоспособную позицию в занимаемой отрасли.

Целью данной работы является - разработка стратегии развития предприятия.

Задачи курсовой работы следующие:

1.Определить  сущность стратегического управления  е его ключевые понятия. 

2. Рассмотреть порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия.

3. Проанализировать факторное воздействие внешнего окружения на организацию.

4. Проанализировать  внутреннюю среду организации.

5. Разработать  и оценить варианты решения по определению предпочтительного направления развития.

Объектом исследования является ГУК «Санкт-Петербургский Государственный Молодёжный театр на Фонтанке».

   Предмет нашей курсовой работы, является процесс разработки стратегии.

Глава 2. Анализ технико-экономических данных

2.1. Анализ факторного  воздействия внешнего окружения  на организацию

Анализ среды  обычно считается исходным процессом  стратегического управления,  так  как он обеспечивает как базу для  определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии  поведения, позволяющей фирме осуществить  свою миссию и достичь своих целей.

Одной   из   ключевых   ролей   любого   управления   является   поддержание   баланса   во взаимодействии организации  со средой. Каждая организация вовлечена  в три процесса:

• получение  ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение  ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление   призвано   обеспечивать   баланс   входа   и   выхода.   Как   только   в   организации  нарушается этот баланс, она встает на путь умирания - современный рынок  резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса.  Это как раз и находит отражение в том,  что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды  предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного  окружения;

• внутренней среды  организации.

Анализ  внешней  среды  (макро -  и непосредственного  окружения) направлен на то,  чтобы выяснить,  на что может рассчитывать фирма,  если она успешно поведет работу,  и на то,  какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

 Внутренняя среда   анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;

• организация  управления;

•  производство,  включающее  организационные,  операционные  и технико-технологические характеристики и научные  исследования и разработки

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная  культура [2].

   Рассмотрим влияние факторов прямого и косвенного воздействия на наше предприятие, представленных в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Факторы, воздействующие на деятельность Санкт-Петербургского Государственного Молодёжного театра на Фонтанке

Продолжение табл. 2.1

Продолжение табл. 2.1

Проведя анализ факторов прямого и косвенного воздействия, можно сделать следующие выводы:

- Большое влияние  на успешную деятельность нашего  предприятия оказывают потребители.  Зрительские симпатии и антипатии  непосредственно влияют на прибыль.

- Поддержание  связей с иностранными коллегами  даёт возможность дополнительной  прибыли.

- Использование  достижений НТП выводит наш  театр на более доступный уровень,  что способствует притоку зрителей.

Так же не стоит  забывать и о конкурентах. Нужно  следить за репертуаром других театров, не отставать от общих тенденций, чтобы удержать зрителя.

Поддержка государства  очень важна для нас, ведь финансирование нашего предприятия осуществляется из государственного бюджета. Одной  из целей для нас является переход  в статус регионального театра, для  увеличения финансирования.

2.2 Анализ внутренней среды предприятия.

Санкт-Петербургский  Государственный Молодёжный театр  на Фонтанке существует уже 30 лет. За это  время он успел обзавестись постоянной публикой и зарекомендовать себя, как театр с прекрасным репертуаром  и  актёрами. Как правило, зрители остаются довольными после посещения нашего театра и охотно приходят снова. Умеренные цены на билеты делают театр привлекательным для всех слоёв населения. Студентам предоставляются скидки. Один или два раза в месяц устраиваются утренние спектакли для детей и их родителей.

Театр располагается  в историческом центре Санкт-Петербурга на набережной р. Фонтанки, дом 114. Ближайшие  станции метро – «Технологический институт», «Сенная», «Садовая».

Организационно  – правовая форма – государственное  учреждение культуры.

Организационная структура предприятия изображена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная  структура Санкт-Петербургского Молодёжного  театра на Фонтанке (схема).

1. Директор – заслуженный работник культуры РФ \ руководство предприятием, решение финансовых и юридических вопросов, представительство интересов театра в администрации города, налаживание связей с поставщиками, инфраструктурой города, иностранными коллегами, возможными арендаторами площадки.

2. Творческая группа.

1) Художественный руководитель – народный     артист РФ\ постановка спектаклей, подбор актёров.

2) Основная труппа – 48 актёров, из них 13 Заслуженных артистов России, 1 Народный артист России. Все имеют высшее образование.

3) Актёры, работающие по контракту (один или несколько спектаклей) – 19 актёров, двое из которых Заслуженные артисты России. Все имеют высшее образование.

3. Художественно – производственная часть.

1) Заместитель директора по ХПЧ – контроль за производством и ремонтом декораций, координация работы цехов. Высшее образование.

2) Осветительский цех – 6 человек (2 чел. - высшее образование, 1 чел. – неполное высшее образование, 3 чел. – среднетехническое образование); постановка света на премьерах, проведение спектаклей по свету, в ведение находится электрооборудование и электробутафория.

3) Звукоцех – 6 человек (4 чел. – высшее образование, 1 чел.- неполное высшее образование, 1 чел. – среднеспециальное образование); обеспечение звукового сопровождения спектаклей.

4) Монтировочный цех – 12 человек (5 чел. – высшее образование, 2 чел. – неполное высшее образование, 3 чел. – среднетехническое образование, 2 чел. – среднеспециальное образование); монтаж и демонтаж декораций, смена декораций по ходу спектакля.

5) Костюмерный цех – 4 человека (3 чел. – высшее образование, 1 чел. – среднеспециальное образование); содержание театральных костюмов в надлежащем порядке, подготовка костюмов к спектаклю, помощь актёру в одевании.

6) Реквизиторский цех – 3 человека (2 чел. – высшее образование, 1 чел. – неполное высшее образование); в обязанности входит хранение, ремонт, подборка и покупка реквизита, подача реквизита на сцену, уборка реквизита после спектакля.

7) Бутафорский цех – 2 человека (1 чел. – высшее образование, 1 чел. – неполное высшее образование); изготовление бутафории, поддержание декораций и реквизита в надлежащем состоянии.

8) Гримёрный цех – 3 человека (2 чел. – высшее образование, 1 чел. – неполное высшее образование); наложение грима актёрам, создание образа.

9) Помощники режиссёра – 3 человека (высшее образование); организация репетиций, координирование актёров, проверка состояния площадки перед спектаклем, наблюдение за ходом спектаклей, оповещение актёров и цехов о начале и конце спектакля \ антракта.

4. Администрация.

1) Главный администратор – высшее образование; работа со зрителями, реклама, полиграфия, координирование работы всей административной части, организация гастролей.

2) Администраторы – 2 человека (высшее образование); работа со зрителями.

3) Билетёры – 3 человека (1 чел. – высшее образование, 2 чел. – среднеспециальное образование); проверка билетов у зрителей, рассаживание на места.

4) Гардеробщики – 2 человека (среднеспециальное образование); приём и выдача одежды зрителей в гардеробе.

5) Работники вахты – 3 человека (1 чел. – неоконченное высшее образование, 2 чел. – среднеспециальное образование); контроль посетителей, получение корреспонденции.

6) Отдел кадров – 3 человека (высшее образование); приём и оформление работников, ведение необходимой документации.

5. Бухгалтерия.

1) Главный бухгалтер – высшее образование; руководство ведением бухгалтерского учета и составлением отчетности, подача налоговой декларации.

2) Бухгалтеры – 2 человека (высшее образование); состаление сметы расходов и доходов предприятия, регистрация входящих и исходящих счетов, начисление зарплаты.

Рассмотрим  среднемесячные затраты Молодёжного  театра на Фонтанке.

Среднемесячные  затраты, руб.

Заработная  плата

Директор - 50000

Художественный  руководитель – 45000

Основная труппа: 1 народный артист РФ – 25000, 13 заслуженных артистов РФ – 20000*13=260000, 34 актёра – 15000*34=510000

По контракту: 2 заслуженных артиста РФ – 15000*2=30000, 17 актёров – 10000*17=170000

Заместитель директора  по ХПЧ – 30000

Осветители  – 15000*6=90000

Звукооператоры  – 14000*6=84000

Машинисты сцены  – 20000*12=240000

Костюмеры – 12000*4=48000

Реквизиторы – 12000*3=36000

Бутафоры – 10000*2=20000

Гримёры – 12000*3=36000

Помощники режиссёра  – 15000*3=45000

Главный администратор  – 20000

Администраторы  – 15000*2=30000

Билетёры – 10000*3=30000

Гардеробщики  – 7000*2=14000

Вахтёры – 11000*3=33000

Работники отдела кадров – 13000*3=39000

Главный бухгалтер  – 25000

Бухгалтеры  – 17000*2=34000

Итого: 1944000

2. Затраты на  коммунальные услуги, руб.:

7 месяцев в  году: 1000000

5 месяцев в  году: 800000

3. Амортизация  оборудования, руб.: 110000

4. Затраты на  материалы, руб.: 260000

5. Реклама и  полиграфия, руб.: 300000

6. Текущий ремонт, руб.: 150000

Расчёт среднемесячной выручки зависит от количества проданных  билетов. В таблице 2.2 приведена среднемесячная выручка Санкт-Петербургского Государственного Молодёжного театра на Фонтанке.

Таблица 2.2

Среднемесячная  выручка, в руб.                                                                                                  

Рассмотрим  в таблице 2.3 показатели по кварталам и за год. При расчётах была учтена сезонная посещаемость и сезонные затраты на коммунальные услуги.

Таблица 2.3

Анализ экономических  показателей Санкт-Петербургского Государственного Молодёжного театра на Фонтанке.

В связи с  тем, что 5 месяцев в году мы не платим за отопление, расходы на коммунальные услуги снижаются. Так как летом спектаклей меньше из-за отпусков, снижается выручка.

Сравним деятельность нашего театра с 2-мя конкурентами: Малым  драматическим театром и театром  «Буф». Результаты сравнения приведены в таблице 2.4.

                                                                                                     Таблица 2.4

Анализ сильных  и слабых сторон Санкт-Петербургского Государственного Молодёжного театра на Фонтанке

Проанализируем  работу театра и определим сильные  и слабые стороны.

Сильные стороны:

- широкий репертуар;

- удобное месторасположение;

- наличие скидок  для студентов;

- наличие детских  спектаклей;

- практически  ежедневные представления;

- доступные  цены.

Слабые стороны:

- небольшое  количество зрительных мест;

- тесное фойе  и буфет;

- отсутствие  второй площадки.

Глава 3. Выбор и обоснование стратегии  развития организации

3.1. Разработка  и оценка вариантов решения  по определению предпочтительного направления развития

    На  основе проведенного анализа  в главе №2  и придерживаясь стратегии ограниченного роста мы сформулировали генеральную цель – максимизация прибыли (Рис.3.1.). Для того, чтобы добиться поставленной цели, необходимо достигнуть двух не менее важных целей: рост предприятия (открытие новой площадки, усовершенствование старой) и высокая конкурентоспособность (способность привлечь своим репертуаром зрителей).

  Для этого необходимо составить дерево целей, состоящее из уровней меньшего масштаба, но важных по значению.

Рис. 3.1. Дерево целей Санкт-Петербургского Молодёжного театра на Фонтанке (схема).

1. Рост предприятия (открытие новой площадки, усовершенствование старой).
2. Высокая конкурентоспособность (Способность привлечь своим репертуаром зрителей).
1. Увеличение площади буфета и фойе.

1.1.1. Ремонт здания.

1.1.2. Организация выносного буфета.

1.1.3. Создание  рекреации, для проведения выставок.

1.2. Реклама.

1.2.1.Проведение  маркетинговых исследований.

1.2.2. Реклама на ТВ и радио. 

1.2.3. Становление  театра брендом.

1.3. Открытие новой площадки.

1.3.1. Налаживание связей с государственными органами.

1.3.2. Разработка  уникальной концепции нового  здания.

1.3.3. Оснащение  новой площадки современной техникой.

2.1.Конкуренты.

2.1.1.Сотрудничество  с конкурентными театрами.

2.1.2. Анализ деятельности  конкурентов.

2.1.3. Мнение клиентов  о нашем театре.

2.2. Снижение расходов.

2.2.1. Сотрудничество с поставщиками на более выгодных условиях.

2.2.2. Оптимальное использование прибыли.

2.2.3.Анализ расходов.

2.3.Сотрудничество  с зарубежными театральными коллективами.

2.3.1.Предоставление  площадки в аренду иностранным  театрам.

2.3.2. Проведение  театральных фестивалей с участием  зарубежных гостей.

2.3.3. Участие в международных фестивалях.

Заключение

В ходе выполнения данной курсовой работы была выполнена цель, которая заключалась в разработке стратегии предприятия.

Во-первых, мы раскрыли сущность стратегического управления – это такое сочетание факторов, включающих в себя постановку целей, определение миссии, составление чёткого плана развития организации, ориентирование на запросы потребителей, грамотное управление персоналом, своевременное реагирование на влияние внешних факторов, учитывая которые руководство способно достичь успеха в своей деятельности.

Стратегические  цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Стратегическое  управление включает следующие основные этапы:

-Анализ внешней  и внутренней среды

-Определение  миссии и целей организации 

-Выбор конкретной  стратегии развития 

-Выполнение  стратегии 

-Контроль и  оценка выполнения стратегии.

Во-вторых, нами был проведен анализ факторного воздействия как внешнего окружения на организацию, так и внутренней среды организации.

Главными факторами, определяющими нашу деятельность оказывают потребители. Зрительские симпатии и антипатии непосредственно влияют на прибыль. Так же немаловажно поддержание связей с иностранными коллегами даёт возможность дополнительной прибыли, использование достижений НТП выводит наш театр на более доступный уровень, что способствует притоку зрителей. В том числе не стоит забывать и о конкурентах. Нужно следить за репертуаром других театров, не отставать от общих тенденций, чтобы удержать зрителя.

Поддержка государства  очень важна для нас, ведь финансирование нашего предприятия осуществляется из государственного бюджета. Одной  из целей для нас является переход  в статус регионального театра, для  увеличения финансирования.

И, наконец, в -третьих, в заключительной главе мы определили, что главными целями для нас на основе стратегии ограниченного роста являются: рост предприятия (открытие новой площадки, усовершенствование старой), высокая конкурентоспособность (способность привлечь своим репертуаром зрителей).