Разработка стратегии развития предприятия. 4

содержание

Введение

В последней трети ХХ - начале ХХI века наметилась тенденция разделения основных функций (и соответствующих инструментов) управления на текущие и стратегические. Таким образом, появились, приобрели «права гражданства» и возможности развития столь важные функции, как стратегический менеджмент, стратегическое планирование, стратегический учет, стратегический анализ. Их возникновение обусловлено изменениями деятельности организаций в условиях жесткой конкуренции, неопределенности и нестабильности. В связи с этим возникает необходимость переноса фокуса внимания высшего руководства с текущего регулирования производственного процесса на оценку внешнего окружения, чтобы адекватно и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Помимо этого требуется проведение всестороннего анализа сильных и слабых сторон во внутренней среде компании с целью поддержания ее конкурентоспособности в течение длительного периода времени.

В настоящее время в  отечественной экономической теории применяется «стратегическая» терминология, разработанная в основном зарубежными исследователями и адаптированная тем или иным образом к условиям хозяйствования предприятий.

Что же характерно для стратегических решений и в чем их отличие, скажем, от тактических? Прежде всего  нужно отметить такие особенности, как необходимость выбора из ряда взаимоисключающих (альтернативных) вариантов действий; крупные масштабы изменений при переходе от одной альтернативы к другой; необходимость сопоставлять и комплексно оценивать различные аспекты, факторы, критерии и т. п.

Подготовка и принятие решений  по выбору стратегии включает следующие задачи:

• выбор критериев и их приоритетов;
• оценка по этим критериям исходного состояния предприятия;
• оценка предельно достижимых за плановый период значений выбранных критериев;
• выбор желаемых значений целевых установок, которые должны быть напряженными, но достижимыми;
• выбор основных направлений деятельности (изменений), за счет которых возможен переход предприятия из исходного состояния в желаемое.

Актуальность рассматриваемой темы обусловлена тем, крайне важным для планирования является организационно-методическое совершенствование функций информационного обеспечения. При этом безусловную значимость имеет широкое применение современных компьютерных сетей, интегрированных систем сбора, обработки и анализа управленческих данных в режиме реального времени.

Объектом исследования является предприятие ОАО «Арктикгаз».

Предмет исследования – процесс разработки стратегии предприятия.

Цель данной работы – на основе изученного теоретического материала провести разработку стратегии предприятия  Компании «Арктикгаз».

В соответствии с поставленной целью  определены следующие основные задачи:

- Изучить теоретические основы разработки целевой стратегии предприятия как необходимое условие его выживаемости в рыночной среде.

- Провести анализ процесса постановки стратегических задач и планирование их решения в Компании «Арктикгаз».

- Выполнить выбор стратегии на основе аналитико-иерархического процесса.

В качестве теоретической базы были использованы работы ряда авторов, таких как Воронина Э.М.., Зуб А.Т.., Ансофф И.А., Портер М.. и др., а также были внимательно изучены и критически переработаны публикации в средствах массовой информации, в том числе, в специализированных изданиях, посвящённые данной теме.

1. Разработка целевой стратегии  предприятия как необходимое  условие его выживаемости в  рыночной среде

1.1. Понятие стратегического управления

Рынок и план представляют собой  взаимодополняющие, а не взаимоисключающие компоненты хозяйственного механизма. Новым содержание наполняется в настоящее время понятие «планирование». Сегодня это не способ принуждения предприятия к строго определенному виду деятельности со стороны государства, а основной инструмент формирования стратегии его развития, как самостоятельного субъекта хозяйствования.

В связи с этим возникает необходимость  переноса фокуса внимания высшего руководства  с текущего регулирования производственного  процесса на оценку внешнего окружения, чтобы адекватно и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Помимо этого требуется проведение всестороннего анализа сильных и слабых сторон во внутренней среде компании с целью поддержания ее конкурентоспособности в течение длительного периода времени.

Термин стратегия попало в управленческий термин из военного лексикона и означает искусство развертывания войск в бою [4,. С.35].

Понятие «стратегия» уходит корнями  в глубокую древность. Этимология слова «стратегия» происходит от древнегреческих слов «stratos» (армия) и «agein» (вести). Соединенные вместе, они образуют слова «strategia» (полководец) или «strategos» (военоначальник, командующий армией). Позднее, приблизительно в 550 г. до н.э., «strategos» приобрело значение полководческого искусства (развертывания войск в бою) и предполагало, что помимо официального статуса командующий владеет специальными психологическими и поведенческими навыками и опытом, необходимыми для управления войсками [22, с.20].

В настоящее время в отечественной  экономической теории применяется «стратегическая» терминология, разработанная в основном зарубежными исследователями и адаптированная тем или иным образом к условиям хозяйствования предприятий [20, с.89].

Стратегический менеджмент (управление) рассматривается как деятельность высшего руководства, связанная с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которая позволяет добиваться своих целей в долгосрочной перспективе. В качестве функций (элементов) управления принято выделять планирование, организацию, мотивацию, контроль, анализ и принятие решений [19, с.45].

В традиционном понимании (для текущего и оперативного менеджмента) качественная взаимосвязь этих элементов призвана обеспечивать стабильность управляемой системы в определенных условиях хозяйствования, т.е. финансовую устойчивость организации, приемлемый уровень рентабельности, отсутствие социальной напряженности в трудовых коллективах.

Применительно к стратегическому  управлению, в противоположность краткосрочному, наиболее значимой функцией выступает планирование как непрерывный процесс в силу постоянной неопределенности будущего. Большинство авторов рассматривают следующие составляющие стратегического планирования [9, с.142]:

• выработку стратегической установки (мисси организации, философии ее существования), а также анализ недостатков и потенциальных возможностей под воздействием факторов внутренней и внешней среды; определение корпоративных целей и их конкретизация в более локальных задачах (выбор из альтернативных решений); разработка тактики реализации стратегических целей и задач (организационная структура, система мониторинга, методы, информационное обеспечение) и оценка заложенных рисков;
• возможности пересмотра плановых показателей при непредвиденных обстоятельствах (в связи с тем, что первоначальное планирование осуществляется в условиях неопределенности). Исследования в области стратегического учета и контроля развиваются в основном в рамках управленческого учета. Он выступает в качестве информационного обеспечения процесса принятия стратегических управленческих решений и выполняет функцию обратной связи между системой управления и объектом управления. Отличие стратегического управленческого учета от традиционного связано с большей ориентацией на оценку влияния внешних факторов на хозяйственную деятельность организации. Роль стратегического контроля заключается в сопоставлении достигнутых результатов и стратегических целей для обеспечения возврата к стадии принятия решений на более аргументированном уровне [12, с.54].

Стратегический анализ осуществляется на всех стадиях стратегического менеджмента: от оценки реалистичности стратегических целей на этапе планирования до определения состояния в каждый конкретный момент времени на этапе реализации стратегии. Анализ внутренней среды организации позволяет оценить ее стратегический потенциал, анализ внешнего окружения -выявить имеющиеся угрозы и оценить возможности получения конкурентных преимуществ. На этапе формулирования стратегических целей и задач анализ позволяет выбрать наиболее предпочтительный из имеющихся альтернативных вариантов. На этапе внедрения стратегии осуществляет контрольную функцию, позволяющую корректировать принимаемые решения.

 «Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы предприятия в будущем». [10, c.23]

Среди многих критических замечаний  в адрес стратегического планирования фундаментальным является утверждение, что система является слабым нововведением и, будучи даже правильно внедренной и используемой, не ведет к улучшению деятельности фирмы. [12, c.47]

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые  ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.  Согласно Питеру Лоранжу, «процесс стратегического  планирования  является  инструментом, помогающим  в принятии управленческих решений. Его   задача – обеспечить  нововведения и изменения в организации  в  достаточной  степени».[13, c.61]

1.2. Информационное обеспечение стратегического управления и планирования

Важнейшим ресурсом, необходимым для  реализации этапов стратегического планирования на предприятии, является информация.

Анализ литературы по стратегическому управлению и планированию свидетельствует о том, что информационное обеспечение компании в процессе стратегического управления и планирования должно осуществляться на всех без исключения стадиях.

В то же время, информационное обеспечение  процесса разработки стратегий, различно на всех стадиях. Сводные данные об использовании информации при различных методах и этапах стратегического планирования и управления целесообразно представить в виде таблицы.

Таблица 1.1 - Потребность в информации стратегического управления и планирования [23]¹

Из таблицы видно, что стратегическое управление в реальном масштабе времени опирается, преимущественно, на сугубо специальную информацию, которая необходима только в конкретный момент возникновения той или иной угрозы со стороны внешней среды.

Необходимым условием эффективной  реализации корпоративных стратегий является приспособление действующих организационных структур управления к решению поставленных перспективных задач. К сожалению, засилье управленческой «текучки» было и остается до сих пор характерным пороком отечественной практики менеджмента. Ориентация управленческой оргструктуры на реализацию современных требований стратегического корпоративного планирования предполагает следующую последовательность действий.

На первом этапе работы важно  упорядочить общую структурную  композицию (схему) функционирования корпоративного бизнеса со следующих точек зрения: а) насколько управляемой является сложившаяся производственная система (есть ли четкая специализация каждой бизнес-единицы; не слишком ли много ступеней управления; выделены ли продуктовые дивизионы и т.д.); б) насколько четко спроектированы корпоративные центры принятия стратегических решений (действующие на уровне основного общества и стратегических бизнес-единиц), обеспечивается ли между ними возможность тесной координации на базе общекорпоративной интегрированной информационной системы. Очевидно, что для целей эффективной разработки и реализации системы стратегического корпоративного планирования крайне важно иметь в наличии прозрачную (с точки зрения структуры капитала, управляемости и взаимной ответственности юрлиц) организационную структуру взаимодействия бизнес-единиц, участвующих в совместной деятельности. Простота производственной оргструктуры бизнес-группы, компактность и обозримость ее общей организационной композиции и внутренних кооперационных связей — первоочередное условие реализуемости общих бизнес-планов.

На втором этапе целесообразно  производить «наложение» содержательных задач принятой методологии стратегического планирования компании на сложившееся в базисном периоде функциональное содержание управленческих работ корпоративного центра (КЦ, основного общества) ключевых бизнес-единиц. При этом нужно получить ответы на следующие ключевые вопросы:

а) в каких специализированных подразделениях КЦ обеспечивается выполнение общесистемных задач и управленческих работ, непосредственно связанных с разработкой и реализацией стратегических планов?

б) какие специализированные подразделения КЦ  обеспечивают  полноту и  достоверность информационных данных для планирования, а также их интеграцию в необходимых разрезах (т.е.  наличие функций комплексного  внутри корпоративного   аудита   и   интегрированного информационного обеспечения);

в) насколько четко регламентировано взаимодействие подразделений КЦ, обеспечивающих выполнение функций стратегического планирования, с родственными (по своей причастности к рассматриваемой проблематике) подразделениями стратегических бизнес-единиц?

г) насколько четко определено взаимодействие подразделений КЦ, ориентированных на решение: стратегических задач; задач оперативного регулирования.

Основной задачей аналитической  и проектной работы на данном этапе  является выявление (и последующее  устранение) необеспеченных с организационно-структурных позиций тех задач (работ, операций), выполнение которых необходимо и достаточно для того, чтобы качество корпоративных планов было приемлемым для топ-менеджмента. Удобным инструментом следует считать разработку проектно-аналитической матрицы, в которой по вертикали прописывается весь комплекс управленческих работ по формированию и реализации плана, по горизонтали — состав управленческих подразделений ЦК, а на пересечении граф и строк отмечается участие (ответственность) отделов за выполнение соответствующих операций [5, с. 46]. В последующем данное участие регламентируется во внутрикорпоративных организационных документах (Положениях о подразделениях и т.п.).

На третьем этапе должна быть произведена рационализация управленческих процессов и процедур, связанных с разработкой и реализацией стратегических планов, причем как в вертикальном (иерархическом), так и в горизонтальном (между подразделениями, внутри каждой управленческой ступени) аспектах. Если на первых двух этапах работ было важно определить, кто и что делает в общей системе организации стратегического планирования, то на третьем этапе необходимо вплотную подойти к регламентации эффективных способов разработки, принятия и реализации плановых решений. Без ясного понимания содержания соответствующих процедур будет невозможно определить трудоемкость управленческих работ каждого подразделения и, соответственно, затраты на их содержание.

Информационными ресурсами является информация, используемая предприятием в качестве средства выполнения задач принятия управленческих решений. Схема формирования и использования информационных ресурсов предприятия, представленная на рис. 1.2, построена на основе структуры управления информационными ресурсами [23 ].

Рисунок 1.2 - Схема формирования и  использования информационных ресурсов в механизме стратегического планирования предприятия [23]

Управление информационными ресурсами  – это одна из конкретных функций управления (управление кадрами, финансами, материальными ресурсами), целью которой является обеспечение высокоэффективного выполнения всех остальных.

Крайне важным для планирования является организационно-методическое совершенствование функций информационного обеспечения. При этом безусловную значимость имеет широкое применение современных компьютерных сетей, интегрированных систем сбора, обработки и анализа управленческих данных в режиме реального времени. В рамках таких систем должны отрабатываться рациональные схемы документооборота между штаб-квартирой, корпоративными дивизионами и бизнес-единицами, базирующиеся на принятых стандартах, форматах и сбалансированных показателях планирования. Единое информационное поле корпораций в организационном плане предполагает формирование на уровне штаб-квартиры достаточно мощного управленческого подразделения, способного интегрировать многочисленные информационные потоки и компоновать такие их своды, которые бы отвечали потребностям других (смежных) подразделений-пользователей на всех ступенях управления [7, с.92].

2. Постановка стратегических задач и планирование их решения в Компании «Арктикгаз»

2.1. Выработка стратегии и факторы ее определяющие

ОАО «Арктикгаз» — одна из первых в России негосударственных независимых компаний в газодобывающей отрасли. Основная деятельность Общества — геологическое изучение, добыча нефти, газа и газового конденсата на принадлежащих компании месторождениях, которые находятся в Ямало-Ненецком автономном округе. В пределах лицензионных участков (Самбургского и Ево-Яхинского) располагаются: Самбургское, Северо-Есетинское, Восточно-Уренгойское нефтегазоконденсатные, Уренгойское (ачимовские отложения), Ево-Яхинское газоконденсатные и Непонятное нефтяное месторождения.

Акционерами ОАО «Арктикгаз» являются ОАО «Газпром», американская независимая энергетическая компания «Бентон Ойл энд Гэз», «ЛогоВАЗ», ОАО «Нефтеком» и гибралтарская компания «РАПКО Лимитед».

Система газоснабжения потребителей Российской Федерации и ее институциональная основа - рынок газа Российской Федерации – важнейший элемент системы ресурсного обеспечения экономического развития страны. В России ежегодно потребляется (с учетом расхода газа на технологические нужды системы газоснабжения) 410 млрд. куб. м газа, или более 70% от всего объема газа, добываемого в стране. Масштабы внутреннего рынка, начиная с 1998 г. стабильны и имеют тенденцию к некоторому росту (1,6-1,7% в год). Газ составляет 50% в структуре баланса первичных энергоносителей в стране и в долгосрочной перспективе продолжит оставаться доминирующим энергетическим ресурсом национальной экономики.

Газовая отрасль России при наличии  достаточной ресурсной базы и  уникальной технологической инфраструктуры характеризуется диспропорциями, которые могут стать ограничениями развития всех участников газового рынка.

Сырьевая база природного газа в  России, как ее разведанная, так и  прогнозная часть, достаточна и надежна  для перспективного обеспечения  потребностей внутреннего рынка и нужд экспорта. Текущие разведанные запасы природного газа (промышленные запасы категории A+B+C1) составляют около 47 трлн. куб. м, в том числе в Западной Сибири - около 35 трлн. куб. м (74%). Ближайшие для освоения ресурсы газа (запасы категории С2 и ресурсы категории С3 + Д1) оцениваются в 100 трлн. куб. м, в том числе по Западной Сибири - около 51 трлн. куб. м (северные районы). Такого объема запасов достаточно для обеспечения ежегодной добычи газа в размере 700 млрд. куб. м в течение 80-100 лет.

Основным газодобывающим регионом России остается Надым-Пуртазовский район Западной Сибири, на его долю приходится 92,5% добычи газа ОАО "Газпром" и 81% общероссийской. В системе ОАО "Газпром" 68% добычи газа (349 млрд. куб. м в год) дают 3 базовые сеноманские залежи Уренгойского (156 млрд. куб. м, или 30%), Ямбургского (161 млрд. куб. м, или 31%) и Медвежьего (32 млрд. куб. м, или 6%) месторождений. Объемы добычи газа из других сеноманских залежей, разрабатываемых ОАО "Газпром" (Юбилейное, Ямсовейское, Вынгапуровское, Комсомольское, Вынгаяхинское, Западно-Таркосалинское месторождения), составляют около 17% (89 млрд. куб. м). Газ сеноманских залежей является наиболее дешевым с точки зрения удельных затрат на разведку, освоение и добычу, однако эпоха сеноманского газа заканчивается, уже пройден пик возможностей его добычи.

На территории России, в т.ч. непосредственно  в крупных газопотребляющих регионах, имеется большое количество ресурсов газа регионального и местного значения. Только в Европейской части России имеется около 185 малых (с запасами менее 40 млрд. куб. м) месторождений природного газа с суммарными запасами около 420 млрд. куб. м (категории А+В+С1+С2).

Протяженность магистральных газопроводов и отводов, входящих в газотранспортную систему, составляет 154,9 тыс. км (газопроводы  диаметром 1020, 1220 и 1420 мм составляют более 62%). В систему входят газоперекачивающие агрегаты установленной мощностью около 42,6 млн. кВт и 3645 газораспределительные станции, обеспечивающие выдачу газа в газораспределительные системы (системы газопроводов низкого и среднего давления, обеспечивающие доставку газа розничным потребителям). Техническое состояние газотранспортной системы требует ее существенной модернизации: износ основных производственных фондов здесь составляет 56%, в т.ч. оборудования компрессорных станций (по данным ОАО "Газпром") - более 89%. Технически возможная пропускная способность газотранспортной системы ограничена и составляет 569 млрд. куб. м в год (с учетом технологических резервов в объеме 59,7 млрд. куб. м), что ниже ее проектной производительности на 52,4 млрд. куб. м в год. Особой проблемой является необходимость оптимизации системы, имеющей достаточное количество "узких мест" (отсутствие ряда межсистемных перемычек), существенно сужающих ее маневренность. Маневренность газотранспортной системы сдерживается также практически полным отсутствием реверсных газопроводов. Система потребует расширения в будущем для обеспечения выдачи газа из новых месторождений (месторождения Обской и Тазовской губ, шельфа, полуострова Ямал), а также месторождений, разрабатываемых независимыми производителями газа (логика развития газотранспортной системы в рамках ОАО "Газпром" не предполагала специального строительства магистральной инфраструктуры, необходимой для выдачи в систему газа, добываемого другими производителями).

Мощность 22 действующих подземных  хранилищ газа составляет не более 9-11% от ежегодных объемов газодобычи, что существенно ниже стандартов функционирования зарубежных газовых рынков и негативно влияет на показатели маневренности системы газоснабжения и устойчивости к колебаниям спроса и предложения.

Газораспределительная инфраструктура, собственниками которой являются газораспределительные организации, в значительной степени изношена (в отдельных газораспределительных системах износ составляет до 80% и более), требуются значительные вложения в ее модернизацию. Принципы регулирования тарифов на услуги газораспределительных организаций не обеспечивают достаточной прибыльности этих структур (регулирование по традиции привязано к издержкам), в результате чего из-за нехватки инвестиционных средств и амортизационных отчислений (основные производственные фонды в значительной степени недооценены) реконструкция и техническое перевооружение систем газораспределения проходит недостаточно быстрыми темпами. В структуре расходов на развитие распределительной системы и газификацию основное место занимали бюджетные средства (65%, из которых около 95% - средства региональных и местных бюджетов). 3 мая 2001 г. Правительством Российской Федерации было принято постановление № 335 "О порядке установления специальных надбавок к тарифам на транспортировку газа газораспределительными организациями для финансирования программ газификации", позволяющее включать в тарифы на транспортировку газа по газораспределительным сетям специальные надбавки, предназначенные для финансирования программ газификации

Таким образом, следует констатировать, что устойчивое развитие газового рынка Российской Федерации потребует серьезных усилий по модернизации как магистральной, так и распределительной газотранспортной инфраструктуры, развитию и повышению устойчивости и маневренности этих систем, строительству реверсных газопроводов и ликвидации "узких мест". Требуется также наращивание мощности подземных хранилищ газа, представляющих собой системный резерв балансировки газового рынка.

Потенциал газового рынка Восточной  Сибири и Дальнего Востока Потенциал  газодобывающих районов Восточной  Сибири (Ковыктинское месторождение в Иркутской области с запасами 1,6 трлн. м3 газа, месторождения Республики Саха-Якутия) и Дальнего Востока (Сахалина и Камчатки с начальными суммарными ресурсами газа около 24 трлн. куб. м., 50% из которых находятся на шельфе морей) весьма высок. В настоящее время осуществляется ряд точечных проектов по газификации регионов Восточной Сибири и Дальнего Востока: окончание строительства газопровода Сахалин-Комсомольск-Хабаровск (1 очередь) будет способствовать газификации Хабаровского края ; на территории Республики Саха-Якутия осуществляется строительство газопровода Средне-Вилюйское ГКМ-Мастах-Берге-Якутск (3 нитка); в Камчатской области осуществляется строительство газопровода от Соболевского района (основной газодобывающий район области) до г.Петропавловск-Камчатский.

Максимальный  собственный потенциал спроса на газ в этих регионах составляет до 10 млрд. куб. м газа в год при средней цене поставок 25 долл. США за 1000 куб. м (при увеличении цены до 50 долл. США за 1000 куб. м спрос, по оценке субъектов Российской Федерации, входящий в Дальневосточный федеральный округ, может снизиться до не более чем 2 млрд. куб. м газа в год), что, безусловно, нельзя признать достаточным рынком сбыта для окупаемости проектов по развитию газодобычи в этих регионах. Комплексную картину развития газовых рынков на востоке России возможно будет сформировать только после достижения определенности с экспортными рынками сбыта газа, при этом рынки будут в значительной мере сохранять монопольную структуру с доминированием традиционных региональных поставщиков, а развитие деятельности по производству сжиженного газа (в первую очередь, на Сахалине) будет ориентировано в первую очередь на экспортный рынок.

Разведанные запасы газа России на сегодняшний  день составляют более 46 триллионов кубических метров. Причем из общих разведанных запасов газа промышленных категорий около 80 процентов приходится на месторождения Западной Сибири.

Транспортировка газа от месторождений до потребителя  осуществляется по уникальной газотранспортной системе, включающей более 150 тысяч километров магистральных газопроводов, 689 компрессорных цехов мощностью более 42 миллионов киловатт, 22 объекта подземного хранения газа. Протяженность газораспределительных сетей составляет 359 тысяч километров.

В настоящее  время система газоснабжения  России - основополагающий элемент национальной экономики, от надежного и эффективного функционирования которого непосредственно зависит ее нормальная работа и жизнеобеспечение всех граждан России. Газовая отрасль занимает 8% в структуре ВВП, обеспечивает значительную часть доходов бюджета, а также более 19% поступлений валютной выручки государства за счет экспортных поставок газа (45% в структуре экспорта топлива из России). В России ежегодно потребляется (с учетом расхода газа на технологические нужды системы газоснабжения) 410 млрд.куб.м газа, или более 70% от всего объема газа, добываемого в стране. Масштабы внутреннего рынка, начиная с 1998 года, стабильны и имеют тенденцию к некоторому росту (3,3% в год). Газ составляет 50% в структуре баланса первичных энергоносителей в стране и будет оставаться основным топливным ресурсом, но с постепенным сокращением его доли в потреблении топливно-энергетических ресурсов до 45% к 2010 году.

Динамичное развитие газового сектора  способно обеспечить поступательное движение и другим отраслям экономики. В условиях наметившегося экономического подъема обеспечение газом платежеспособных российских потребителей представляется одной из основных задач по модернизации экономики и обеспечению ее поступательного развития.