Разработка стратегии развития предприятия. 3
1
Введение
Наличие серьёзных макроэкономических и политических проблем на современном этапе рыночных преобразований в России не может не сказаться на главных участниках экономических отношений - предприятиях. Поставленные сложившимися обстоятельствами в ту или иную тупиковую ситуацию, предприятия вынуждены прибегать к поиску различных путей разрешения возникших проблем. Это, в свою очередь, может потребовать реформирование и перестройку всего бизнес-процесса компании.
Основу этого составляет изменение самой структуры управления, включая методологические, психологические, социальные, организационные и прочие аспекты. Базой для остальных преобразований в системе управления предприятия является, главным образом, создание стратегии дальнейшего развития с использованием качественно новых, современных, эффективных методов управления финансами предприятия.
Долгосрочная, эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.
Актуальность выбора темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении организацией, который должен обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.
В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.
Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.
Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс разработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
Целью работы является разработка и реализация стратегии организации ОАО «Сургутнефтегаз».
Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:
- определить понятия роста, развития и стратегии организации;
- уточнить сущность и виды стратегий развития организации;
- произвести оценку ОАО «Сургутнефтегаз» как объекта управления;
- провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;
- разработать миссию и цели предприятия при разработке новой стратегии развития;
- определить направления в стратегии развития предприятия;
- сформулировать предложения по стратегическому развитию предприятия;
- произвести оценку экономической эффективности предложенных направлений выработки стратегии развития предприятия.
Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия; отчетность предприятия ОАО «Сургутнефтегаз».
1. Разработка целевой стратегии предприятия как необходимое условие его выживаемости в рыночной среде
Для выживания в меняющемся мире организации должны пересматривать свои цели и стратегии, приводить их в соответствие с изменениями внешней среды и самих организаций. Разработка и пересмотр стратегии – реальная необходимость при значительных переменах во внешней среде, также как и в целях и политике самих организаций.
Любая отдельно взятая организация обладает спецификой, уникальностью, и такой же уникальностью отличается ее окружение. Поэтому при стратегических преобразованиях необходимо принимать во внимание множество ситуационных факторов, значительное внимание уделять их анализу и прогнозированию.
Под производственной стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы.
Стратегия экономического управления или рыночная стратегия: вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей; вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей. Иначе говоря, рыночная стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Экономическая стратегия предприятия включает в себя следующие элементы: система целей, приоритеты в распределении ресурсов, правила осуществления тех или иных управленческих действий.
Разработка стратегии - процесс длительный и трудоемкий, поэтому ее пересмотр возможен раз в несколько лет. Обычно предприятие имеет не одну, а несколько стратегий, как говорится, на все случаи жизни. Главная среди них - генеральная стратегия, отражающая способы реализации главного предназначения предприятия.
Экономическая стратегия предприятия подразделяется на составляющие, представленные на рис.1.
Рис. 1. Составляющие экономической стратегии фирмы
Как видно из схемы, все стратегии ориентированы на внешнюю и внутреннюю сферы деятельности фирмы. Это означает, что результаты реализации руководством фирмы стратегических решений в той или иной мере обусловлены, с одной стороны, влиянием этих сфер на характер вырабатываемых решений, с другой стороны - влиянием самих стратегических решений на процессы, протекающие во внутренней и внешней сферах. Общим для всех составляющих экономической стратегии является формирование необходимых побудительных мотивов.
Рыночная (экономическая) стратегия - это совокупность частных, взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью - создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы.
Производственная стратегия предприятия и его конкретных подразделений вырабатывается на основе его рыночной стратегии. В этой связи необходимо иметь ясное представление о процессе, правилах и приемах формирования рыночной (экономической) стратегии предприятия, поскольку многое из этого может быть использовано для разработки стратегии производства.
Система формирования экономической стратегии фирмы динамична. Наличие обратных связей между портфелем стратегических контрактов и агрегированными локальными целями требует проведения постоянного мониторинга ситуации во внешней и внутренней сферах деятельности фирмы. По его результатам вносятся необходимые коррективы, как в миссию, так и в портфель стратегических контрактов, производится переоценка конкурентоспособности фирмы.
Исходя из существа и особенностей экономической стратегии, можно выделить следующие этапы формирования экономической стратегии: анализ нестабильности внешней среды фирмы и выбор вида стратегического управления, наиболее приемлемого для прогнозируемого уровня нестабильности в исследуемой перспективе; анализ достигнутого уровня конкурентоспособности фирмы и выявление локальных стратегических целей, достижение которых позволит в условиях прогнозируемого уровня нестабильности внешней среды обеспечить фирме конкурентные преимущества; выбор экономически наиболее эффективных средств достижения стратегических целей за счет усиления стратегического потенциала фирмы; разработка и реализация стратегической программы технического и социального развития фирмы на планируемую перспективу, корректирование ее с учетом анализа "обратных связей".
Рыночная стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система: что и в каком количестве производить; как и какими средствами производить; для кого и когда производить.
Необходимо отметить некоторые особенности рыночной стратегии, отличающие ее от стратегического и краткосрочного управления производством.
Первая особенность состоит в том, что процесс выработки экономической стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса фирмы и, как следствие, - уровня ее конкурентных преимуществ.
Вторая особенность состоит в существенном отличии выбора и реализации оперативных (тактических) контрактов, полнота и надежность информации для которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющейся в распоряжении фирмы при выборе и подготовке стратегических договоров (трансакций).
Третья особенность выражается в существенном усилении роли обратной связи при выработке экономической стратегии.
Четвертая особенность экономической стратегии заключается в том, что на уровне стратегического планирования - в отличие от планирования на тактическом уровне - весьма трудно определить абсолютные (количественные) показатели полезности тех или иных стратегических решений.
В зависимости от специфики внешней и внутренней ситуации, особенностей самой фирмы, компетентности и подготовленности ее руководства, стратегическое управление производством может существовать в трех следующих формах: управление на основе экстраполяции тенденций; управление на основе предвидения изменений; управление на основе гибких экстренных решений, которые принимаются либо во исполнение ранжированных стратегических задач, либо по слабым сигналам обратной связи из внешней и внутренней среды, либо в условиях стратегически неожиданных событий.
Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.
Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии: действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их; действия, направленные на использование слабостей конкурента; одновременное наступление на нескольких фронтах; захват незанятых пространств; “партизанская война”; стратегия упреждающих ударов.
Существуют также оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества. Основная задача оборонительной стратегии состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей рыночной позиции. Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество, т.е. поддерживать экономическую устойчивость организации.
Как свидетельствует опыт развитых стран мира, перспективной системой, позволяющей значительно повысить степень эффективности управления предприятием и финансовую устойчивость организации, является контроллинг – система поддержки управления экономикой предприятия, ориентированная на рационализацию выполнения оперативных и стратегических целей и достижения заданных результатов, объединяющих информационное обеспечение, планирование, контроль и анализ. Контроллинг располагает большим количеством разнообразных инструментов. Исторически сложилось так, что эти инструменты направлены в основном на оптимизацию затрат предприятия. Среди них сравнительно новый метод стратегического управления затратами — таргет-костинг (target costing), который изначально хорошо зарекомендовал себя на предприятиях Японии, США и начинает набирать популярность в Европе.
Системы учёта затрат и управления себестоимостью, применяемые на предприятии, должны обеспечить достижение следующих целей: точное измерение стоимости ресурсов, использованных при выполнении организацией существенных действий; выявление, идентификацию и устранение тех затрат, которые не влияют на изменение величины покупательной способности товара, не снижают его качества; определение эффективности всех существенных технологических операций, производимых на предприятии; анализ и проведение мероприятий, способствующих улучшению работы организации.
Современный таргет-костинг (японское название — genka kikaku) зародился в Японии в 1960-х годах. Впервые данный метод внедрила в практику корпорация Toyota в 1965 году, хотя некоторые, более примитивные его формы ещё в 1947 году использовала компания General Electric. Впервые термин «таргет-костинг» (target costing), используемый сейчас, употребил в 1988 году Тоширо Хиромото в статье «Скрытый клинок: японский управленческий учёт», где автор сравнивал системы производственного учёта Японии и США.
Кроме сферы производства инновационных продуктов таргет-костинг все чаше находит свое применение на предприятиях сферы обслуживания, а также в неприбыльных организациях (например, в медицинских клиниках).
Система целевого управления затратами таргет-костинг основывается на очень простой идее: если для успешного бизнеса изделие нужно продавать по цене, не превышающей рыночную, то определение себестоимости будущей продукции начинается именно с установления цены на нее. Традиционный метод ценообразования просто вывернут наизнанку. Сначала определяется рыночная цена на данный вид продукции, затем устанавливается желаемый размер прибыли, а потом рассчитывается максимально допустимый размер себестоимости. Вместо стандартного вопроса: «Во сколько обходится производство продукции?» (производственно-
Цена - Прибыль =Себестоимость
Рыночная цена в данном методе называется целевой ценой (target price), желательная разница между себестоимостью и продажной ценой называется целевой прибылью (target profit), а себестоимость, по которой изделие должно быть изготовлено, называется целевой себестоимостью (target cost).
Процесс установления целевой цены продукта предусматривает использование трёхуровневого анализа «качество продукта — набор функциональных характеристик продукта — цена продукта», где цена предполагается или задается как рынком в целом, так и непосредственными потребителями. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, фактически являясь ожидаемой рыночной ценой продукции. Целевая прибыль представляет величину прибыли, необходимую предприятию для развития и удовлетворения запросов собственников.
Понятие «целевая себестоимость» отличается от понятия «плановая себестоимость», применяемого в отечественной хозяйственной практике. Отличие главным образом в том, что плановая себестоимость рассчитывается на основании норм и нормативов, существующих на конкретном предприятии. Нормативы, в свою очередь, ориентированы на существующие технологии производства и традиционные характеристики выпускаемой продукции. В соответствие с этим плановая себестоимость будет представлять собой не что иное, как средние (в некоторых случаях наилучшие) значение затрат предшествующих периодов, и полностью привязана к внутренним способностям инжиниринга и производства. Целевая себестоимость — это значение себестоимости, максимально допустимое (приемлемое) рыночными условиями.
Будущее современного стратегического менеджмента невозможно без системы целевого управления затратами. Петер Хорват, анализируя сращивания менеджмента и контроллинга, отметил большую значимость таргет-костинга в инструментарии современных управленцев и пророчит ему большое будущее. Однако, не только мнение маститого учёного, но и практика работы ведущих компаний мира должны убелить отечественных менеджеров в необходимости использования таргет-костинга на предприятиях.
Для того чтобы повысить экономическую устойчивость предприятия необходимо тщательно и подробно продумывать рыночную стратегию, точно оценивать все осуществляемые организацией на рынке действия и использовать новые и прогрессивные методы руководства. Все это приведет вашу организацию к долголетию и процветанию.
2. Постановка стратегических задач и планирование их решения
2.1. Выработка стратегии и факторы ее определяющие
На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.
Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:
• социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
• привлекательность отрасли и условия конкуренции;
• специфические рыночные возможности и угрозы;
• сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
• личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
• ценности и культура компании.
Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.
Рис. 2.1. Факторы, определяющие стратегический выбор компании
2.2. Выполнение стратегии и проведения стратегических изменений
В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие — достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым ее функционирование по пути реализации ее стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой-то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.
Процедура в отличие от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их следовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.
Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компании позволяет сделать ряд обобщающих выводов.
Во-первых, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.
Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что придает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от соотношения «издержки/доходы».
В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.
В-четвертых, для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.
Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:
• наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий;
• обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается,
• стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;
• стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма, должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.
В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что «стратегический менеджмент — повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан.
Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы.
рсы.
Рис. 2.2. Процесс разработки стратегии
Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на несоответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.
На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.
На этом этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.
От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии.
Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании, и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.
Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.
Существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе стратегии:
1. Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.
2. Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?
3. Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.
4. Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.
5. Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации. Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к выполнению стратегии.
Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее:
• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
• установить статус-кво нового состояния.
Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.
