Содержание 
 

Введение

     В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании – это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

     В настоящее время, в эпоху глобализации экономики, ни одна компания не может  существовать без четко сформулированной стратегии развития. Времена, когда можно было создать преуспевающую компанию, исключительно основываясь на здравом смысле и минимуме специальных знаний, канули в Лету. Теперь даже малый бизнес рискует быть уничтоженным конкурентами, если не осознает своего положения в отрасли и не определит своих долгосрочных перспектив с учетом действий соперников.

     Сегодня значение стратегического менеджмента для российского бизнеса трудно переоценить. Рост конкуренции, снижение информационных барьеров, глобализация – все это требует от менеджеров поиска профессиональных подходов к принятию и реализации стратегических решений. Российский бизнес находится в состоянии перехода от решения проблем выживания, бурного роста и первоначального накопления капитала к формированию хорошо структурированных и стратегически сфокусированных корпораций, способных успешно конкурировать в глобальном масштабе. Российские предприниматели вес чаше задумываются над тем, как оптимальным образом использовать приобретенные (часто по случаю) активы и на каких стратегических альтернативах сосредоточивать свои усилия. При этом следует отметить, что сегодня Россия действительно стала частью глобальной экономики. Российские компании конкурируют на российском и мировом рынке с ведущими международными корпорациями, и по мере интеграции нашей страны в международное экономическое сообщество конкуренция неизбежно будет усиливаться, тем более что российские корпорации все чаще принимают решение о выходе на внешние рынки.

     Становится  очевидным, что попытки российских компаний конкурировать исключительно на основе низких цен в долгосрочной перспективе обречены на неудачу. Рядом растут Китай и Индия, масштабы экономик и доступ к дешевым ресурсам которых всегда будут обеспечивать больше возможностей для снижения издержек.

     В последние годы наметился ряд  отчетливых тенденций. Выбор стратегического фокуса компаний смещается от конкуренции на основе низких издержек и уникальных свойств продукта к стратегиям, основанным на близости к потребителям и формированию сетей. При этом если раньше в качестве доминирующих использовались в основном позиционные источники конкурентных преимуществ: контроль над уникальными активами, исторически сложившаяся монопольная позиция на рынке, привилегированные отношения с чиновниками, поставщиками, потребителями – то сегодня мы все чаше видим в качестве основы устойчивых конкурентных преимуществ наличие у компаний уникальных компетенций, позволяющих им создавать дополнительную ценность для потребителей и отличающих их от конкурентов.

     Исходя  из актуальности темы данной работы, сформулируем цель курсового проекта – построение эффективной стратегии развития предприятия на основе многостороннего анализа внешней и внутренней среды, конкурентных сил в отрасли на примере ОАО «Пермский Моторный Завод». Поставленная цель определила постановку следующих задач:

     - изучение сложившейся экономической  ситуации на ОАО «Пермский Моторный Завод»;

     - выявление возможностей, опасностей, сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения;

     - анализ конъюнктуры рынка предприятия для определения его последующей стратегии;

     - выработка стратегических мероприятий, повышающих конкурентоспособность бизнеса, и оценка их эффективности;

     - установление миссии организации  и ее корректировка в соответствии  с реализуемой стратегией, построение дерева целей ОАО «Пермский Моторный Завод».

     Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Глава 1. Ситуационный анализ состояния организации

     Данная  глава выполняется с целью  многофакторного стратегического  анализа внешней и внутренней среды организации, дается общая характеристика исследуемой организации, выявляются достижения и промахи организации. В результате анализа будут выявлены сильные и слабые позиции организации, ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

1.1. Общие сведения об организации ОАО «Пермский Моторный Завод»»

     ОАО «Пермский Моторный Завод» образовано в 1997 году в процессе реструктуризации крупнейшего российского завода «Пермские Моторы» как его дочернее предприятие, унаследовавшее газотурбинное производство, а с ним и богатые традиции двигателестроителей Западного Урала.

     Целью создания предприятия является производство и сервисное обслуживание авиационных двигателей.

     ОАО «Пермский Моторный Завод» обеспечивает полный комплекс услуг по техническому сопровождению своих изделий: послепродажное гарантийное обслуживание, ремонт модулей, узлов и двигателей с восстановлением всех эксплутационных характеристик, обучение персонала, модернизация ранее выпущенной техники.

     Новое направление производственной деятельности – изготовление газотурбинных двигателей индустриального применения. На базе АЛ-31Ф освоено производство газотурбинного привода АЛ-31СТ, применяющегося в составе газоперекачивающих агрегатов мощностью 16 МВт и АЛ-31СТЭ для блочно-модульных электростанций на 20 МВт.

     Значительную долю составляет выпуск высокотехнологичной гражданской продукции, наукоемких изделий бытового назначения и товаров повседневного спроса. Объединением изготовлено свыше 8 млн. автомобильных двигателей, свыше 140 тыс. комбайновых моторов, более 3 млн. малолитражных бензиновых двигателей, более 146 тыс. мотоблоков, около 13,5 тыс. снегоходов.

     Действующая система менеджмента качества соответствует  требованиям международных стандартов серии ISO-9001-2001, что подтверждено сертификатом соответствия NBP 02.112.0495-2004 в системе добровольной сертификации «Военный регистр».

     Организационная структура управления предприятия  является линейно-функциональной, основанной на функциональном разделении работ  каждого подразделения. Для данной структуры характерна высокая степень разделения труда, развитая иерархия управления, четкая линия цепи команд, отношения между руководителями и подчиненными строятся по вертикали по принципу единоначалия.

     Высшим  органом управления является общее  собрание акционеров. Другими органами управления компании являются Совет директоров, Генеральный директор и Правление компании, компетенция которых определена в уставе. Данная структура управления является стандартной для акционерных обществ (представлена в Приложении 1).

     Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью, определяет стратегию развития и направления инвестиционной деятельности ОАО «Пермский Моторный Завод».

     В таблице 1.1. приведена динамика изменения рыночной капитализации ОАО «ПМЗ», согласно методике определения рыночной капитализации (средневзвешенная цена одной акции (определяется по результатам торгов РТС за квартал) умноженная на количество акций эмитента).

     Таблица 1.1. – Рыночная капитализация ОАО «Пермский Моторный Завод»

     Снижение капитализации в 4 кв. 2009 г. (-28,9% по сравнению с 2008 г.) обусловлено волатильностью на отечественных финансовых рынках вследствие кризиса мировой финансовой системы в результате рецессии в США.

     В таблице 1.2. приведены основные технико-экономические показатели предприятия, которые демонстрируют уверенный рост выручки (+39,33%), чистой прибыли (+103,0%), однако данные свидетельствуют и о росте финансового долга (+79,75%), вызванного необходимостью инвестирования в модернизацию производства.

     Таблица 1.2. – Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Пермский Моторный Завод» (млн. USD)

     Таблица 1.3. – Показатели финансово-экономической деятельности на 31.12. 2009 г.

     Таблица 1.4. – Основные коэффициенты

     По  данным таблицы 1.4. видно, что постепенно происходит снижение валовой и операционной рентабельности, в то же время чистая рентабельность за 2009 год выросла на 4% по сравнению с 2008 годом.

     Таблица 1.5. – Показатели ликвидности и прибыльности

     Данные  таблицы 1.5 свидетельствуют о положительной в целом динамике развития предприятия по показателям прибыльности и ликвидности. Одной из негативных тенденций является снижение показателя прибыльности всех затрат в 2009 году на 12,033%.

     Анализ  структуры имущества осуществляется на основе сравнительного аналитического баланса, который включает в себя и вертикальный, и горизонтальный анализ.

     Заёмные средства в ОАО «Пермский Моторный Завод»представлены кредиторской задолженностью: долгосрочные обязательства выросли в 4,2 раза (+421%). Краткосрочные займы и кредиты увеличились на 457 036 тыс. рублей (+7,2%).

     В результате проведённого анализа можно  сделать следующие выводы:

• имущество в ОАО «Пермский Моторный Завод»за исследуемый период увеличилось;
• преобладающее место в структуре имущества занимают внеоборотные средства, доля которых для предприятий производства является высокой;
• среди источников формирования имущества преобладают собственные средства, однако удельный вес заемных средств значительно увеличивается, особенно в форме кредиторской задолженности.

1.2. Анализ внешней  среды и конкурентных  сил в отрасли

     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие  организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужных ресурсов. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Во избежание этого необходимо проанализировать всевозможные факторы внешней среды. 

     Таблица 1.6 – PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии ОАО «Пермский Моторный Завод»

     Далее проведем анализ конъюнктуры рынка, на котором действует ОАО «Пермский Моторный Завод» (таблица 1.7). 

     Таблица 1.7. – Анализ конъюнктуры рынка

     В результате анализа конъюнктуры рынка можно сделать выводы: рынок данной продукции заполнен практически полностью, в ближайшее время произойдет увеличение емкости рынка, во-первых, из-за угрозы безопасности в некоторых регионах мира и стремления ее обеспечить за счет современного российского вооружения, в том числе, по геополитическим причинам (Венесуэла, Индия, Китай, ряд государств Аравийского полуострова, Иран), во-вторых, из-за увеличения военного бюджета РФ в последующее десятилетие в два раза, что соответственно, повлечет за собой увеличение оборонного заказа.

     В таблице 1.8 приведен более полный анализ тенденций развития в сфере основной деятельности ПМЗ. 
 

     Таблица 1.8. – Анализ тенденций развития в сфере основной деятельности ОАО «Пермский Моторный Завод»

     Таблица 1.9. – Отраслевые риски предприятия

1.3. Анализ внутренней  среды организации

     Изучение  внутренней среды компании дает руководству  возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и  слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

     В таблице 1.10 приведен анализ основных финансовых показателей предприятия.

     Таблица 1.10. – Основные финансовые показатели

     На  данное предприятие приходится более 90% выручки и активов, а также более 80% обязательств группы (по итогам 2009 г.). По данным ПМЗ, операции с дочерними компаниями осуществляются на рыночных принципах.

     Выручка компании в значительной степени  волатильна, так как зависит от сроков и условий поставок по контрактам. Отгрузка готовых двигателей и, соответственно, выручка по контракту может быть значительно растянута во времени.