Разработка стратегии развития предприятия. 24

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

«Челябинский  государственный университет»

(ГОУВПО  «ЧелГУ»)

факультет Управления

кафедра «Менеджмента»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине “Экономика и управление предприятием”

на тему: “ Разработка стратегии развития предприятия”

Выполнил: Елизарьева Л.В

студент гр. УМЗ-201

Проверила:   Е.Л.Алексеева

преподаватель кафедры

«Менеджмента»

Челябинск

2013

Содержание

Введение 4

1. Альтернативы развития предприятия и особенности формирования экономических стратегий 6

1.1. Понятие стратегии предприятия 6

1.2. Стратегические альтернативы развития предприятия 11

1.3. Общие принципы формирования экономических стратегий 13

1.4. Основные конкурентные стратегии 17

2. Формирование стратегии развития 24

2.1. Общая характеристика ООО «Оланта» 24

2.2. Корректировка миссии и определение перспективных целей деятельности ООО «Оланта» 27

2.3. Исследование факторов макро- и микросреды 30

2.4. Анализ сильных и слабых сторон предприятия 36

3. Выбор стратегии предприятия и основные направления ее совершенствования 44

3.1. Выбор стратегии предприятия 44

3.2. Направления совершенствования формирования стратегии предприятия 45

Заключение 50

Список литературы 51

Приложение 1 53

Приложение 2 55

Приложение 3 57

Введение

Любая фирма  формулирует свое предназначение в  условиях определенного состава, структуры  и состояния внешней среды, определяющие систему возможностей фирмы по удовлетворению определенных потребностей рынка. Внешняя  среда, включающая микро- и макроуровень, формирует вполне определенную систему  ресурсов (при их составом, структурой и качественными характеристиками), которыми может обладать предприятие  для выполнения своей миссии.

Успех фирмы  зависит от умения тщательно анализировать  рынок и от того, какую собственную  позицию заняла фирма, стратегически  продуманную или наиболее правильно  выдающуюся: место, время, товар и  его цену. Понимание сложных взаимодействий между стратегией фирмы и экономическими силами внешней среды на рынке  позволяет оценить эффективность, с которой система конкурирующих  предприятий обеспечивает благосостояние потребителей в целом.

Суть  стратегического аспекта в управлении организацией заключается в обеспечении  эффективной адаптации организации  к изменениям ее внешней среды, поэтому  тема курсовой работы является актуальной.

Предметом исследования является совокупность практических проблем и принципов формирования определенной экономической стратегии.

Целью написания  курсовой работы является анализ основных принципов формирования экономической стратегии предприятия для овладения практическими навыками формирования стратегии развития конкретного предприятия.

В процессе проведения исследования были использованы материалы внутренней отчетности предприятия, данные статистических справочников и  материалы практикующих специалистов в области менеджмента и логистики, размещенные в периодических изданиях, монографиях, учебниках и электронных источниках.

1. Альтернативы развития  предприятия и особенности формирования экономических стратегий

1.1. Понятие стратегии  предприятия

Понятие стратегии занимает центральное  место в теории стратегического  управления. Этимологически слово «стратегия»  происходит от давнегреческого языка: stratos – армия, войско; agos – я руковожу [5, с. 162]. Сначала оно определяло искусство или науку быть полководцем. Еще в древнем Китае в период между 480 и 221 гг. н.э. была написана книга, под названием «Искусство войны». Это древнее произведение свидетельствует, что уже тогда стратегия была неотъемлемым элементом мировоззрения людей, а в это понятие вкладывался такой смысл, который сегодня мы можем назвать нормой оптимального поведения.

В древности  считалось, и с этим нельзя не согласиться, что разработка стратегии является искусством одаренных личностей. Но столь безграничными и бесчисленными  есть проявления человеческого таланта и художественного дара, что, наверное, никогда стратегии нельзя будет дать исчерпывающего определения. Она всегда будет иметь в себе много разных высказываний, определений, сведений, номинаций, выводов и т.п. Многогранность понятия стратегии обусловливает еще и то, что даже при незначительном изменении угла зрения на него изображения существенным образом меняется, и однозначное определение снова становится невозможным.

Определяющей  для становления и развития стратегического  управления была позиция И.Ансоффа, который развил концепцию стратегии  на основе определения возможностей фирмы и направлений ее роста. Его концепция деловой или  корпоративной стратегии, имеет  четыре базовых компонента:

1) определение  возможностей рынка изделия и  его перспектив по развитию  диверсификации;

2) разработка  и детализация вектора роста  или направления, в котором  имеет место изменение возможностей;

3) выделение  уникальных возможностей как  рынков изделий, так и векторов  роста, что Ансофф назвал конкурентным преимуществом;

4) достижение  синергетического эффекта в результате сочетания компетенций фирмы [17, с. 105].

Кроме вклада А.Чандлера, К.Ендрю и И.Ансоффа, важными для теоретического обоснования стратегической концепции и, в частности. для определения понятия стратегии, в иностранной литературе 60-х и 70-х гг. содержатся и другие, достаточно разные, дефиниции и подходы к определению роли стратегии:

– Стратегия связана с распределением ресурсов;

– Стратегия – сочетание интегрирующих решений и действий;

– Стратегия всегда достигает определенной цели или результата;

– Стратегия может быть хорошей или плохой, но какой она является, зависит от наличия конкурентного преимущества;

– Стратегия приспосабливает организацию к внешней среде;

– Стратегия влияет на управленческую структуру фирмы;

– Стратегия охватывает и предпринимательскую, и управленческую деятельность;

– Стратегия используется на разных уровнях управления: корпоративном и деловом;

– Стратегия имеет сущностную и процессную стороны, есть различия между созданием стратегии и ее применением [12, с. 215].

Перечисленные и другие аналогичные определения  сущности и назначения стратегии  имели положительный характер; вместе с тем при их обработке создавалась  определенная основа для дальнейшего  развития теории стратегии, для перехода от индуктивной к дедуктивной  последовательности в теоретических построение. Такой переход происходил в 70-е годы. Основные идеи, которые были привнесены в развитие понятия стратегии предприятия, заключались в:

– Отображении причин, которые объясняют результат, достигнутый предприятием;

– Установлении эмпирическим путем взаимосвязи между стратегией предприятия и его исходным состоянием;

– Объяснении наличия большого разнообразия предприятий, фирм, компаний и т.д. через разнообразие стратегий, используемых ими;

– Осмыслении и аналитическом представлении соотношения между различными бизнес-единицами определенного предприятия и др.

За последние  годы появился ряд публикаций, посвященных  проблемам стратегического управления, в которых тоже представлено достаточно большое количество дефиниций понятий стратегии. По общим признакам эти дефиниции можно разбить на три группы. В первую группу входят такие определения, в которых стратегия рассматривается как средство, используемое предприятием:

– Стратегия – набор правил и приемов, с помощью которых достигаются цели развития предприятия;

– Стратегия – способ действий, который обусловливает вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения в достаточно длительном интервале [1, с. 98].

По нашему мнению, акцентирование на, прежде всего, обеспечивающей функции стратегии  не является корректным, поскольку  в средствах, правилах, приемах, решениях и действиях содержится, естественно, в определенной форме та или иная цель. Средства и их использование  не являются нейтральными относительно цели.

Достаточно  распространенным являются определения, составляющие вторую группу, по которым стратегия выступает определенным плановым документом:

– Стратегия – объединенный план, который связывает все составляющие элементы фирмы и различные аспекты ее деятельности;

– Стратегия – план действий фирмы для достижения рыночного успеха и, где только возможно, приобретения конкурентного преимущества над фирмами-соперниками;

– Стратегия – долгосрочный план организации.

Стоит обратить внимание на то, что нередко понятие  стратегии трактуется именно в аспекте долгосрочности. По нашему мнению, период, на который определяется стратегия, является производной величиной и зависит от цели предприятия, сущности и объема стратегических действий, которые предполагаются к реализации. То есть можно сказать, что стратегия не является функцией времени, а прежде выступает функцией содержания, направления развития. В отличие от долгосрочных планов стратегия может быть пересмотрена в любой момент (экстремальная, но вполне возможна ситуация). Не дожидаясь конца планового периода стратегия может быть заново определена в связи с реализацией предварительной и т.д.

Безусловно, стратегический план разрабатывается  на основе принятой стратегии. Но эти понятия не являются синонимами, поскольку реальная стратегия любого предприятия включает в себя две части: запланированные действия и необходимые поправки в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Как считают А.А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд, стратегию лучше всего рассматривать «как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы». Во всяком случае, элемент незапланированности всегда присутствует в любой стратегии, что, наверное, и отличает ее от определенного плана [8, с. 196].

Мы считаем, что наиболее полно понятие стратегии  раскрывается в определениях, которые составляют третью группу и для которых важным является подчеркивание обязательного наличия динамической компоненты: цели и комплекса действий, которые имеют определяющий характер для предприятия и которые отличают его от других предприятий. Стратегические цели являются исходными и определяющими для всей стратегии. Вместе с тем цели пересматриваются или корректируются вследствие действия внешних факторов (адаптация) и уточняются или изменяются с учетом наличия динамики внутренних ресурсов. Откуда, в общем смысле, определение понятия стратегии должно включать в себя три обязательных элемента: цели, их адаптация и внутренние возможности достижения.

Таким образом, можно сказать, что стратегия  предприятия представляет собой  установленный набор направлений  деятельности (целей и способов их достижения) для обеспечения возобновляемой отличительности и прибыльности. Данное определение понятия стратегии предприятия опирается на пять основных положений [21, с. 209].

1. Стратегия  любого предприятия является, как  правило, портфельной, т.е. представляет  собой определенный набор стратегически  значимых направлений деятельности.

2. Как  для существующих направлений,  так и для новых, возникших  в портфеле предприятия вследствие  положительных стратегических решений  относительно осуществления вертикальной  интеграции, диверсификации, внешнего  роста или радикальных технологических  изменений, устанавливаются цели  и способы их достижения, которые  должны привести к долговременному  конкурентоспособному состоянию.

3. Каждый  из направлений имеет свои  собственные стратегические возможности  роста и прибыльности, которые  создаются и реализуются в  условиях специфического подхода  по формированию, достижению, удержанию и обновлению конкурентных преимуществ, отличия по сравнению с другими предприятиями, участвующими в данном направлении деятельности .

4. Все  составляющие стратегического портфеля  предприятия (направления деятельности) должны быть сбалансированными, взаимодополняющими или обеспечивающими получение синергетического эффекта и роста в долгосрочном периоде, наилучшим образом использовать весь стратегический потенциал - ресурсы, процессы, навыки, умения, организационные возможности и способности к самосовершенствованию.

5. Как  конкурентные преимущества отдельного  направления деятельности должны  постоянно подтверждаться и качественно  обновляться, так и стратегия  предприятия не может быть  фиксированной на определенный период и должна постоянно уточняться и руководствоваться или, при необходимости, принципиально изменяться под воздействием внешних факторов.

1.2. Стратегические альтернативы  развития предприятия

Стратегий у предприятий может быть множество, но все они базируются, в основном, на четырех стратегических альтернативах, это:

1. Ограниченный  рост фирмы.

2. Рост.

3. Сокращение.

4. Сочетание  любых трех явлений [6, с. 127].

Рассмотрим  вкратце каждую из них.

1. Ограниченный  рост. Такой альтернативы придерживается  большинство фирм. Для таких стратегий характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированного с учетом уровня инфляции.

Организации часто выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия.

Если  организация работает стабильно  и ее рост неуклонно наблюдается в прошлом, то зачем какие-то существенные изменения, риск?

Данную  альтернативу применяют обычно в  зрелых и стабильных организациях, а также в фирмах со статической  технологией, когда предприятие, в основном, довольно своим положением.

2. Рост. Стратегия роста осуществляется  путем значительного повышения  уровня краткосрочных и долгосрочных  целей над уровнем показателей  предыдущего года.

Эта альтернатива также применяется довольно часто, особенно в отраслях с большой динамикой и быстро меняющимися технологиями.

Ее могут  придерживаться руководители, стремящиеся  к диверсификации своих фирм, чтобы  оставить рынки, которые находятся  в стагнации.

В зыбкой фирме отсутствие роста может  вызвать банкротство, а в статической отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и потери доходов [3, с. 273].

Многие  руководители ошибочно считают благом быстрый краткосрочный рост, что может оказаться разрушением (сначала может наблюдаться резкий скачок, затем стагнация и разрушение).

Рост  может быть внутренним и внешним. Внутренний рост характеризуется расширением  ассортимента товаров и объемом  их выпуска. Внешний – может быть выражен в смежных отраслях в форме вертикального и горизонтального роста (например: производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую).

Рост  может приводить к образованию  конгломератов, т.е. к объединению  фирм в никак не связанных отраслях производства.

Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций.

3. Сокращения. Эту альтернативу реже всего  выбирают руководители. И зачастую эту альтернативу называют стратегией последнего средства.

Уровень целей здесь устанавливается  ниже достигнутого в прошлом. Фактически, сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации производства. В рамках этой альтернативы может быть несколько вариантов [13, с. 186]:

– Ликвидация;

– Отсечение лишнего;

– Сокращение и переориентация.

К стратегии  сокращения обращаются тогда, когда  показатели Компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или  просто для спасения организации.

4. Сочетание.  Стратегии сочетания скорее всего  будут придерживаться крупные  фирмы, активно действующие в  нескольких отраслях.

Стратегия сочетания – объединение любых трех рассмотренных стратегий.

После рассмотрения возможных альтернатив развития руководство предприятия обращается к рассмотрению стратегий. Стратегический выбор должен быть конкретным и однозначным.

1.3. Общие принципы формирования экономических стратегий

Современное понятие деловой стратегии основано на представлении о ней как  об одном из процессов управления организацией с учетом перспективы  развития событий и адекватного  поведения самой организации. При  этом подразумевается, что стратегия  должна:

– Отражать управленческую философию фирмы;

– Ориентировать производственную деятельность на запросы потребителей;

– Учитывать влияния внешней и внутренней среды организации;

– Состоять из различного этапа разработки и этапа реализации;

– Отвечать вызова окружения и позволять добиваться конкурентных преимуществ;

– Опираться на человеческий потенциал как основу организации;

– Отражать природоохранные мероприятия фирмы и экологические последствия принимаемых ими решений [10, с. 162].

Указанные принципы в своей совокупности позволяют  предприятию выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Необходимо  помнить, что по своей сути любые  стратегические меры, предпринимаемые предприятием, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом производственном или сбытовом потенциалах. Так, например, одна из характерных для рыночного хозяйствования стратегий – продуктово-рыночная – направлена на развитие новых видов продукции, сфер и методов сбыта, т.е. основана исключительно на инновации. Это же относится и к другим типам стратегий. Так, стратегия развития предприятия предусматривает обеспечение устойчивых темпов его развития и функционирования. Она также основана на использовании научно-технических достижений, т.е. на комплексе инноваций. Однако для целей организации и планирования целесообразно их обособленное рассмотрение в рамках специально выделенных стратегий нововведения.

В общем  случае, любая экономическая стратегия  – это долгосрочный план поддержки предприятия в таком состоянии, которое бы отвечало главному принципу – эффективности [8, с. 139].

После того, как руководство сопоставило внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, т.е. выполнило управленческое обследование, оно может приступить к определению стратегии фирмы. Другими словами можно сказать, что руководство уже ответило на вопрос: "Каким делом мы занимаемся?" и готово заниматься следующими вопросами: "Куда мы направляемся?" и "Как мы попадем с этой точки, где мы находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?".

Ответы  на поставленные вопросы могут быть очень сложными, так как необходимо четко определиться с сутью проблемы и потенциальной возможностью ее решения.

Например, активный поиск методов повышения  эффективности работы какого-то подразделения  фирмы осуществить достаточно сложно, так как существует множество  взаимосвязанных производственных факторов. В частности, если аналитик делает ошибку, то лицо, которое принимает решение, может неосознанно усугубить проблему. Существует вероятность и синергетического эффекта. Правильно выбранная проблема – половина успеха. Действительно диагноз устанавливается по симптомам, что дают гарантию правильного лечения.

В промышленности этими симптомами могут быть – низкий доход, сбыт, производительность и качество, высокие затраты, конфликты в коллективе, большая текучесть кадров [20, с. 190].

Часто несколько  таких факторов дополняют друг друга. Как правило, огромные затраты приводят к снижению прибыли.

Характерная особенность стратегии заключается  в том, что ее успешное существование подразумевает обязательную обратную связь, что позволяет постоянно корректировать стратегический выбор.

Далеко  не каждый руководитель предприятия  способен мыслить стратегически.

Для стратегического  мышления необходимо наличие следующих  пяти элементов:

– Первый – умение смоделировать ситуацию, понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью и качеством их продукции с потребителями, как собственной компании, так и клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ;

– Второй элемент – способность выявить необходимость изменений, в настоящее время происходит гораздо интенсивнее, чем раньше;

– Третий элемент – способность разрабатывать стратегию изменений;

– Четвертым элементом является способность использовать в ходе изменений надежные методы. Знание того, из чего строится стратегическое управление, знакомство с вопросами стратегии могут служить хорошим подспорьем грамотному менеджеру;

– Пятый элемент – это способность воплощать стратегию в жизнь. Все умственные и творческие усилия, вкладываемые в разработку стратегии, могут оказаться пустым звуком, если предприятие не сможет их реализовать. В то же время и действия, не подкрепленные мыслью, обычно оказываются тщетными. Только мышление и динамизм его реализации, дополняющие друг друга, могут привести к успеху.

Выбор стратегий  для предприятий условно можно  разделить на три этапа [2, с. 237]:

– Разработку стратегии;

– Доведение;

– Анализ.

На первом этапе, согласно постоянных целей и  управленческого обследования, выбирается подходящая стратегия. Здесь необходимо разработать возможно большее число альтернативных стратегий, чтобы обеспечить широкий выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором этапе будто корректируется, устанавливается  адекватность стратегий целям организации и из множества стратегий формируется общая.

Третий  этап характеризуется наполнением  общей стратегии конкретным содержанием.

Конечной аналитической задачей является получение стратегических выводов для формирования менеджерами эффективного стратегического плана действий. Для этого им необходимо сформулировать обобщенные выводы по результатам всех предыдущих этапов анализа, определить общую ситуацию компании на перспективу и установить, на чем стоит сфокусировать свое внимание на развитие и разработке стратегии.

Выбор стратегии  является важнейшим и ответственным моментом в жизни компании, поэтому руководство должно уделять главное внимание эффективным стратегиям бизнеса, базируется на устойчивом конкурентном преимуществе. Компания имеет конкурентное преимущество, когда у него есть больше возможностей в привлечении покупателей, чем у конкурентов. Существуют многочисленные источники конкурентных преимуществ:

– Владение лучшим продуктом на рынке,

– Развитие высококачественного обслуживания покупателя,

– Достижение низких издержек по сравнению с конкурентами,

– Наличие более удобного географического размещения,

– Запатентованная технология, особенности продукции и стиль работы, наиболее привлекательные для покупателя,

– Более короткие сроки разработки и испытаний новой продукции,

– Хорошо известная марка и репутация,

– Обеспечение покупателей лучшими потребительскими свойствам за те же деньги (сочетание хорошего качества, хорошего сервиса и приемлемой цены) [4, с. 207].

Естественно, для того, чтобы преуспеть в  построении конкурентно преимущества, стратегия компании должна быть нацелена на обеспечение покупателей тем, что они воспринимают как высшую ценность, – хороший продукт по низкой цене или лучше продукт, за который в других компаниях платят дороже. Поэтому важнейшим аспектом в изучении стратегического управления являются те вопросы, сконцентрированы не том, как компания может достичь или завоевать конкурентное преимущество.

1.4. Основные конкурентные стратегии

Эффективные стратегии бизнеса базируются на устойчивом конкурентном преимуществе. Компания имеет конкурентное преимущество, когда она имеет возможности выше конкурентов в привлечении покупателей и борьбе против конкурентных сил. Существуют многочисленные источники конкурентного преимущества:

– Владение лучшим продуктом на рынке;

– Развитие высококачественного обслуживания покупателя;

– Достижение низких издержек по сравнению с конкурентами;

– Наличие более удобного географического размещения;

– Запатентованная технология;

– Особенности продукции и стиль работы, наиболее привлекательные для покупателя;

– Более короткие сроки разработки и испытаний новой продукции;

– Хорошо известная марка и репутация;

– Обеспечение покупателей лучшими потребительскими свойствами за те же деньги (сочетание хорошего качества, хорошего сервиса и доступной цены) [15, с. 306].

Конкурентная  стратегия компании состоит из деловых  подходов и инициатив, направленных на привлечение покупателей, противостояние давлению и усилению рыночной позиции. Ударить по компании-конкуренту этично и честно, заработать конкурентное преимущество в рыночной нише и культивировать клиентуру лояльных покупателей – совершенно естественные цели компании.

Стратегия конкуренции компании обычно состоит  как из наступательных, так и оборонительных действий с переходами от одних к  другим в соответствии с изменениями  рыночных условий. Она включает краткосрочные  тактические маневры, рассчитанные на нынешние условия, а также действия, рассчитанные на следующее влияние на долгосрочные конкурентные способности фирмы и ее рыночную позицию.

Конкурентная  стратегия имеет более узкий  размах, чем стратегия бизнеса. Бизнес-стратегия содержит не только предложения о том, как бороться, но также охватывает функциональные области стратегии, отражает, как менеджмент-планы соответствуют различным меняющимся условиям отрасли (не только связанных с конкуренцией) и как менеджмент намерен формировать полный диапазон стратегических рекомендаций, отвечающим бизнесу. Конкурентная стратегия имеет дело исключительно с планом действий менеджмента для успешной конкуренции и обеспечения максимального удовлетворения покупателей.