Разработка стратегии развития предприятия. 31

МИНИСТРЕСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РФ

ГОУ ВПО Уральский государственный  экономический университет 

Кафедра Экономики предприятий 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Стратегическое планирование

тема: «Разработка  стратегии развития  предприятия»

 

 

Департамент экономики Специальность: Национальная экономика («Экономика фирмы») Дата защиты_________ Оценка______________

Исполнитель: Рыбакова Е.В. Группа: ЭКФ-08 Руководитель: Ярошевич Н.Ю.   Нормоконтролер: Ярошевич Н.Ю. Рецензент: Ярошевич Н.Ю.

 

 

 

 

Екатеринбург 2013

 

Оглавление

Введение 3

Глава 1. Теоретические  основы стратегического управления 5

1.1. Сущность стратегического управления и его основные понятия 5

1.2. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия 11

Глава 2. Анализ технико-экономических данных 18

2.1. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию 18

2.2. Анализ внутренней среды организации 22

Глава 3.  Выбор  и обоснование стратегии развития организации 26

3.1. Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития 26

Заключение 31

Список литературы 32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Тема   данной  работы:   «Разработка  стратегии развития предприятия».        В  современных  условиях   выработка   и  реализация  стратегических  планов  развития  предприятия,  является    одним  из  приоритетных  направлений   управленческой  деятельности. 

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений  с внешней средой, которые позволяют  организации добиваться поставленных задач.

Как правило, в большинстве  случаев, правильное стратегическое решение  может привести предприятие к  состоянию могущества. Стратегия  организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее  все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии  всегда чувствителен и часто непредсказуемый  характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или  расширение торговых барьеров и бесконечное  число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Стратегия развития предприятия  в большинстве своем направлена на повышение конкурентоспособности  предприятия.

Одним из главных направлений  повышения конкурентоспособности  предприятия будет стратегическое управление. Так существует три основных понятия стратегического управления: потенциал предприятия, конкурентоспособность, стратегия, т.е. степень использования  потенциала, имеет непосредственную зависимость от стратегии предприятия, предопределяющую его конкурентоспособность.         Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем экономическим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

Все это обуславливает  актуальность выбранной темы и определяет объект, предмет, цель и задачи работы.

Целью   этой работы является изучение стратегического управления в деятельности хозяйствующих субъектов, его особенности и ключевые понятия.  В   моей  работе    будет      выработана  стратегия   развития предприятия.

        Для   достижения   вышеуказанных    целей   будет рассмотрено  ателье «Mininkov». На   основе   анализа   хозяйственно-экономической   деятельности,  и   в  соответствии    с   теоретическими     положениями   будут   выбраны   перспективные   направления   деятельности  фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы стратегического  управления

1.1. Сущность  стратегического управления и  его основные понятия

 

Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х  гг. для того, чтобы обозначить разницу  между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость  фиксации такого различия была вызвана  в первую очередь изменениями  в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hat-ten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Объектами стратегического  управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и  функциональные зоны организации.

 Предметом стратегического  управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Стержнем стратегического  управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных  конкретных предпринимательских, организационных  и трудовых стратегий. [1]

Ознакомившись с некоторыми источниками экономической литературы, в которых рассматривается стратегический менеджмент, следует отметить то, что  авторы по-разному подходят к раскрытию  его сущности.  Разработка идей стратегического  управления первоначально нашла  отражение в работах таких  авторов, как Frankenhofs and Granger, 1971, Ansoff, 1972, Schendel and Hatten, 1972, Irwin, 1974, и др.

Например, определения, которые  были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как "процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям". По Хиггенсу, "стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением" (Higgens, p. 3), Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление "как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации" (Pearce and Robinson, p. 6). Р. Л. Акоффа: «Если победа важнее игры, то игра превращается в работу. Если же работа интереснее победы, она становится игрой...» творческих сил человека (основная идея - умении разрабатывать стратегии с опорой на творческий потенциал всего коллектива). Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от "обычного" управления. [2]

По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из девяти шагов[3]. Это выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Обобщая приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом:

Стратегическое управление – это такое управление, которое  опирается на человеческий потенциал  как основу организации, ориентирует  производственную деятельность на запросы  потребителей, гибко реагирует и  проводит своевременные изменения  в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие  добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность  организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих  целей.

Стратегия - образ организационных  действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных  задач и целей организации.

Пять элементов стратегии (Г. Минцберг):

- Стратегия как план

- Стратегия как позиция

- Стратегия как "ловкий  приём"

- Стратегия как принцип  поведения

-  Стратегия как перспектива.

При выборе стратегии необходимо выяснить, о каком уровне стратегии  идет речь, поскольку в настоящее  время в условиях нестабильной внешней  среды предприятий при наличии  широких возможностей для диверсификации действуют многоуровневые корпорации,  осуществляющие одновременно несколько  видов деятельности на многих рынках и действующие во многих отраслях. Для таких корпораций существуют три уровня стратегии: корпоративная  стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии (рис.1).

 

Рис.1 Уровни стратегии

 

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая  описывает общее направление  роста предприятия, развития его  производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять  различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия  в целом. Здесь принимаются вопросы  о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается  продуктовая стратегия предприятия. Одной из целей корпоративной  стратегии является выбор хозяйственных  подразделений фирмы, в которые  следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия  включает: распределение ресурсов между  хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации  производства с целью снижения  хозяйственного риска и получения  эффекта синергии;

-    изменение структуры  корпорации;

-  решения о слиянии,  приобретении, вхождении в ФПГ  или другие интеграционные структуры;

-     единую стратегическую  ориентацию подразделений.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается  деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто  воплощается в бизнес-планах и  показывает, как предприятие будет  конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам  будет продавать продукцию, как  будет ее рекламировать, как будет  добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию  называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом  деятельности корпоративная стратегия  совпадает с деловой.

Функциональные стратегии  – стратегии, которые разрабатываются  функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной  и деловой стратегии. Это производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР и  персонала. Целью функциональной стратегии  является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального  подразделения в рамках общей  стратегии. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке  продукции без брака, снижение сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки  оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. Стратегия отдела маркетинга может концентрироваться  на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.[4]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Порядок  разработки и реализации стратегии  развития предприятия

 

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии  развития компании можно условно  разбить на следующие крупные  блоки (этапы):

- анализ инвестиционной  привлекательности отрасли;

- pазработка сценарного прогноза развития отрасли;

-прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

- финансовая оценка стратегических  альтернатив; формирование образа  будущего компании; разработка стратегических  целей и задач; комплекс работ  по внедрению стратегии.

Анализ уровня инвестиционной привлекательности отрасли.

Алгоритм проведения анализа  инвестиционной привлекательности  отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции  и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится  изучению конкурентной борьбы, определению  ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором  которой является профессор Гарвардской  школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности  конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль  новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя  со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков  сырья и материалов, угроза со стороны  продуктов-заменителей, макросреда и  государственная политика. Оценка влияния  каждой движущей силы (фактора) на общий  уровень интенсивности конкуренции  в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы. Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли - определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии. И наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.

Анализ конкурентной позиции  компании в отрасли

Инвестиционная привлекательность  отрасли - это первая контрольная  точка для стратега. На следующем  этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой  отрасли. Часто для этих целей  используется инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в детали, отметим, что  результатом проведения SWOT-анализа  является развернутая классификация  факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:

- возможности - сильные  стороны (определение ориентиров  стратегического развития);

- возможности - слабые  стороны (определение ориентиров  внутренних преобразований);

- угрозы - слабые стороны  (выделение существенных ограничений  стратегического развития);

-угрозы - сильные стороны  (выделение потенциальных стратегических  преимуществ).

SWOT-анализ позволяет сформулировать  перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных  позиций предприятия и его  развитие. Для оценки конкурентной  позиции компании также используется  методический инструментарий под  названием бенчмаркинг. Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

- рыночная доля;

- качество продукции;

- цена продукции;

- технология производства;

- себестоимость выпускаемой  продукции;

- рентабельность выпускаемой  продукции;

- уровень производительности  труда;

- объем продаж;

- каналы сбыта продукции;

- близость к источникам  сырья;

- качество менеджерской  команды;

- новые продукты;

- соотношение внутренних  и мировых цен;

- репутация фирмы.

Мой опыт показывает, что  результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли и получить в итоге вторую ключевую (реперную) точку на стратегической карте. Напомним, что первая реперная точка была получена на этапе оценки инвестиционной привлекательности отрасли, описанном выше.

Финансовая оценка стратегических альтернатив

Важным этапом комплекса  работ по разработке стратегии развития компании является оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, находясь еще «на берегу», хотя бы укрупненно оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.

Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной  компьютерной модели, построенной с  учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

          Финансовая модель позволяет  проводить многовариантные расчеты  различных сценариев корпоративного  развития компании и реализации  отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Формирование образа будущего компании. Разработка стратегических целей и задач.

Стержнем системы стратегического  планирования является комплекс работ  по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы  формализованных процедур. Эти процедуры  направлены на построение как образа будущего компании (как хочется), так  и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ  будущего должен быть реалистичным.

При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и  предложения, сильные и слабые стороны  компании, имеющиеся возможности  и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю  среду.

Следующим этапом комплекса  работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического  целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:

- целевые долгосрочные  ориентиры по снижению издержек  производства и обращения;

- увеличение (удержание)  доли на внутреннем и внешнем  рынках;

- рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

- повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

- снижение давления поставщиков  сырья и материалов (в случае  если итоги анализа свидетельствуют  о серьезных угрозах, исходящих  от поставщиков сырья, материалов  и комплектующих);

- стратегические ориентиры  организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.).

Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в  отношении социальной ответственности  компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и  ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

Разработка стратегии - это  длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия - это только верхушка айсберга. Очень много времени  отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость  в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год. На среднесрочном уровне планирования (3-5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне - в детализированные показатели развития. Наиболее часто для этих целей используется технология, имеющая на Западе название Balanced Score Cards. [7]

Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых  работает определенное промышленное предприятие, на осознании задач, стоящих перед  ним, что способствует возникновению  самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают  выбор такого варианта стратегии  развития, который обеспечит стабильность предприятия и, удовлетворяющие  требованиям, экономические результаты.

Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании  задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты [24, c. 312].

Основные составляющие стратегии:

1. Анализ макро- и микросреды  компании, конъюнктуры рынка.

2. Философия, миссия, цели  и задачи.

3. Стратегия в области  деятельности предприятия:

- приоритетные виды деятельности;

- сегменты рынка, на  которых собирается действовать  фирма;

- доля компании в общероссийском  объеме;

- место компании в списке  крупнейших в России.

4. Маркетинговая стратегия:

- продукты, требующие разработки  исходя из существующего спроса;

- системы продажи продуктов;

- доля различных форм  распространения продуктов;

- новые каналы и передовые  технологии распространения продуктов;

- ценовая политика;

- система формирования  спроса на услуги;

- рекламная стратегия.

5. Инвестиционная политика:

- анализ инвестиционной  среды;

- принципы инвестиционной  политики;

- приоритетные направления  инвестиций;

- прогноз уровня доходности  по инвестиционным проектам.

6. Стратегия по работе  с персоналом (кадровая стратегия):

- система подбора и  обучения персонала;

- система стимулирования;

- корпоративная культура  и ценности;

- система коммуникаций.

7. Региональная политика [24, c. 315]:

- краткий анализ регионов  России;

- перечень вновь открываемых  филиалов;

- система взаимоотношений  головной компании и филиалов.

8. Стратегия в области  международной деятельности.

Необходимость в выработке  новой стратегии организации  появляется тогда, когда возникают  новые цели или выясняется невозможность  достижения поставленных целей с  помощью прежней (действующей) стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ технико-экономических  данных

2.1. Анализ  факторного воздействия внешнего окружения на организацию

 

Организации полностью зависимы от окружающего мира – внешней  среды – как в отношении  своих ресурсов, так и в отношении  потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. факторы внешней среды целесообразно делить на две группы:

1. Прямого действия, то  есть те, что непосредственно  влияют на деятельность организации  и зависят от этой деятельности:

-поставщики (материалов, капитала, трудовых ресурсов, оборудования, энергии);

-законодательные акты (сложность,  подвижность, часто неопределенность);

-государственные органы  власти (обеспечивают принудительное  выполнение законов, вводят собственные  требования);

-потребители (существование  организации зависит от ее  способности находить потребителя  результатов ее деятельности  и удовлетворять его запросы);

-конкуренты (влияние этого  фактора неоспоримо);

-система экономических  отношений в государстве; 

-профсоюзы, партии и  другие общественные организации 

2. Косвенного действия, то  есть они влияют не непосредственно,  а через определенные механизмы  и взаимоотношения: