Разработка стратегии развития предприятия. 32

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 

      Современная экономика  вступает в такой этап своего развития, когда особую важность приобретает  стратегическое планирование и внешняя среда организации.

      Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

      Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

      Анализ  среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного  окружения; внутренней среды организации.

      Рассматриваемое предприятие, ОАО «БМК», было зарегистрировано администрацией г. Благовещенска за № 1004 от 28.10.1992 г. Новая  редакция устава № 332-р от 30.05.1996 г.

     Целью данной работы является проведение стратегического анализа деятельности фирмы деятельности фирмы.

     При выполнении работы были поставлены следующие  задачи:

     – собрать информацию о фирме, о  товарах, конкурентах и клиентах фирмы;

     – описать целевой сегмент и  позицию фирмы на нем;

     - описать используемую стратегию;

     - разработать новую стратегию развития предприятия.

       1 Теоретические основы стратегического планирования 

1. Сущность  и этапы стратегического  планирования

     Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.
2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.
3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
4. Улучшение социальной политики фирмы. [14, с. 215].

      Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций  и другого.

      Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

      - разработка общих целей;

      - определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);

      - определение путей и средств их достижения;

      - контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими. Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. [2, с. 134]. Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

• конкретные и измеримые цели;
• ориентация целей во времени;
• достижимые цели.

      Общие (глобальные), разработанные для  фирмы в целом: а) отражают концепцию фирмы; б) разработаны на длительную перспективу; в) определяют основные направления программ развития фирмы; г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; д) ранжирование целей по принципу приоритетности. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

      1.2 Содержание стратегического планирования

     Понятие «стратегия» вошло в число  управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя». По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы. 1) правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе; 2) правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса; 3) правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией; 4) правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами. [2, с. 145].

     Стратегии имеют несколько отличительных черт:

• процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием;
• необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события;
• как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация;
• стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Основными этапами стратегического управления являются:

      1) Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

      2) Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

      3) Определение стратегии достижения целей деятельности.

      4) Разработка и реализация стратегии.

      5) Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

      Взаимосвязь этих этапов показана на рисунке 1

Рисунок 1 - Процесс стратегического менеджмента

      Таким образом, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих. /13, с. 268/.

      Стратегическое  управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого.

      Обычно стратегический план состоит из следующих разделов:

      - видение, миссия и ценности  организации;

      - анализ деятельности организации  с указанием лиц, заинтересованных  и поддерживающих организацию,  сильных и слабых сторон, достигнутых  результатов;

      - цели и задачи, которые организация планирует достичь в течение следующих 3-5-10 лет (горизонт планирования российских организаций редко превышает 10-летнюю планку);

      - сроки достижения  поставленных  целей и задач;

      Критерии  оценки предполагаемых результатов.

      Цели  взаимодействия должны:

      - быть связаны с общими целями партнеров;

      - четко определять его вклад каждого в достижение целей компаний во всех ключевых сферах бизнеса;

      - цели на всех уровнях необходимо  учитывать как при краткосрочном,  так и при долгосрочном планировании.

     Структура стратегического плана представлена в таблице (Приложение 2). Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

      • получение ресурсов из внешней среды (вход);

      • превращение ресурсов в продукт (преобразование);

      • передача продукта во внешнюю среду (выход).

      Анализ  среды предполагает изучение трех ее составляющих:• макроокружения;•  непосредственного окружения;•  внутренней среды организации. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

      Выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

      Оценка  и контроль реализации стратегии. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.

      1.3 Стратегические методы при разработке стратегического плана предприятия

    Стратегия предприятия - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

      1.3.1. Базовые стратегии бизнеса

     В соответствии с существующей в настоящее  время практикой за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию.

     Различают несколько базовых стратегий  бизнеса:

     Стратегии концентрированного роста. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

     - стратегия усиления позиции на  рынке, при которой фирма делает  все, чтобы с данным продуктом  на данном рынке завоевать  лучшие позиции.;

     - стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

     - стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. [14, с. 327].

     Стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

     - стратегия обратной вертикальной  интеграции направлена на рост  фирмы за счет приобретения  либо же усиления контроля  над поставщиками;

     - стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

     Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста: - антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; - могут быть сокращены потери от налогов; - может быть облегчен выход на мировые рынки; - могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров и т. д.

     Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

     - стратегия центрированной диверсификации  базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;

     - стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

     Стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п.

      1.3.2. Конкурентные стратегии

      Стратегическое  управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование.

      Существуют  следующие виды конкурентных стратегий: 1) абсолютное превосходство по издержкам. В этом случае компания упорно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую,  чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка; 2) специализация. В данном случае компания сосредотачивает основные усилия, но создании высокоспециализированного товарного ассортимента и маркетинговой программы, выступая, таким образом, лидером отрасли в данной категории товаров. Большая часть потребителей предпочла бы обладать подобной маркой, если ее цена не слишком высока; 3) концентрация. В данном случае компания сосредотачивает усилия на качественном оборудовании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка.

     Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке. Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка и определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Существуют базисные, или эталонные стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

     1.3.3. Функциональная стратегия

      Понятие функциональной стратегии очень  часто употребимо. С его помощью  обозначается направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения. Базовая, деловая стратегия формулируется на основе корпоративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании. Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. Разработка подобного рода функциональной стратегии во многих компаниях оказывается не поднятой целиной. Согласование с общей деловой стратегией таких функций, как работа с кадрами и электронная обработка данных, традиционно связано с определенными трудностями, в то время как применительно к другим функциям (информационное обеспечение, развитие и маркетинг) сделать это гораздо проще.

       2. Анализ потенциала ОАО «БМК» 

     2.1. Анализ рынка молочной продукции

     Потребление молока на душу населения в 2008 году составило 250 кг при рациональной норме 392 кг. В 2009 году этот показатель составил 270 кг на человека. В 2009-2009 гг. потребление будет продолжать расти более умеренными темпами по мере того, как рост доходов российских граждан будет способствовать повышению потребления белковой пищи, а также приведет к тому, что потребители будут отдавать предпочтение продуктам с высокой «добавленной стоимостью».

     Общее потребление упакованных молочных продуктов в Российской Федерации  в 2008 году составило 10,1 млрд. литров. 

     По  оценкам ING BANK (EURASIA)  объем рынка молочной продукции в 2008 году был равен $ 13,5 млрд. Объем рынка молочной продукции за 2009 год составил порядка $ 15,2 млрд.

     В 2008 году наблюдалось падение производства молока на 3,2 %. В 2009 году в России произведено 31,4 млн. тонн молока, что на 0,9 % больше 2008 года. На 1 августа 2009 года производство составило 32 млн. тонн. 

     Основной  фактор, сдерживающий развитие производства молока и молочных продуктов –  состояние российского животноводства. В последние годы происходит постоянное сокращение крупного рогатого скота: например, по состоянию на 1 августа 2009 по сравнению с той же датой 2009 года сокращение молочного стада в России составило 1,1 %.

     Компании  в целом прошли через этап формирования производственной базы и перешли к этапу выстраивания и совершенствования сбытовых механизмов, включая создание сильного узнаваемого бренда как текущего ключевого фактора формирования стоимости компании.

      Неизменным  лидером в производстве молочной продукции в области является ОАО «Молочный комбинат «Благовещенский», выпускающий более 60 наименований продукции.

      Проект  по организации закупа молока у населения, реализованный в 2007-2008 г. на базе основных перерабатывающих предприятий, дал положительные результаты. К сожалению, многим нашим молокозаводам требуется техническое перевооружение и модернизация на базе передовых технологий, чтобы они могли конкурировать с лидерами отрасли.

      В 2009 г. производство цельномолочной продукции составило 97,7 % к 2008 г. В структуре цельномолочной продукции основная доля приходится на цельное молоко - 43,8 %, кисломолочная продукция составляет 20,0 %.  Динамика производства цельномолочной продукции за  период 2002-2009 гг. положительная, рост составил 248 %. Большое внимание уделяется упаковке молока, кисломолочной продукции. В 2009 г. по сравнению с предыдущим годом увеличился выпуск молочных продуктов фасованных в тару на 16 %, причем упаковка в тетрапакеты возросла на 12,5 %, а в полимерную пленку – на 22 %. Производство масла животного по сравнению с предыдущим годом увеличилось на 9 %. Вес в упаковке масла животного за последний год увеличился на 8,3 % по сравнению с 2007 г.

      Основное  производство сыра в области (81 %) сосредоточено  в ОАО «Молочный комбинат «Благовещенский». В 2009 г. производство сыров жирных составило 81,5 % к 2007 г. В 2009 г в структуре производства сыров основная доля приходилась на сыры плавленые – 45,3 %, сыры мягкие – 26,6 %. ОАО «БМК» является лидирующим предприятием по производству и реализации молочных продуктов на рынке города, где конкуренция представлена достаточно широко.

      Министерство  сельского хозяйства Амурской области  в сентябре 2009 г. приняло решение установить единую закупочную цену на молоко, приобретаемое у населения. Теперь литр продукта обойдется сборщикам в 10 рублей. В районах, близких к областному центру, стоимость этого продукта ранее составляла 12-14 рублей. Новая рекомендованная закупочная цена в 10 рублей выгодна в первую очередь перекупщикам. Крупные фирмы стараются работать напрямую с предприятиями. К примеру, Благовещенский комбинат с недавних пор стал покупать молоко высшего качества по 15 рублей за литр. Правда, отпускаемая в магазинах продукция также подорожала на 10 процентов, а розничные цены на литр переработанного и упакованного местного молока уже превысили 30 рублей.