Разработка стратегии роста для фитнес – клуба «InFit»

Содержание

Введение

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в  последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде,  появление новых запросов потребителей, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

В настоящее время рынок фитнес-услуг стремительно развивается. Все больше и больше людей хотят заниматься спортом, танцами, фитнесом. В Сыктывкаре также растет спрос на фитнес-услуги, но с ростом спроса растет и количество фитнес-центров, предоставляющих эти услуги. Чтобы выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе и незамедлительно реагировать на изменения окружающей среды предприятия должны иметь не только краткосрочные цели, но и четкую стратегию, которая  дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Фитнес-клуб «InFit» - молодое предприятие, которое за короткий срок успешно зарекомендовало себя на рынке фитнес - услуг г. Сыктывкара. «InFit» имеет достаточно много конкурентных преимуществ, которые позволяют привлекать большое количество клиентов. Однако у данного фитнес - клуба, как и у любого другого предприятия, есть слабые стороны, одной из которых является отсутствие четкой стратегии.

Целью данной курсовой работы является разработка стратегии развития для фитнес - клуба  «InFit».

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы разработки стратегического плана организации.
2. Рассмотреть видение, миссию и стратегические цели фитнес-клуба «InFit».
3. Определить  основных конкурентов в отрасли фитнес услуг.
4. Раскрыть возможности и угрозы ООО «InFit».
5. Разработать стратегию развития для фитнес - клуба«InFit».

Объектом является – фитнес клуб «InFit». Предметом исследования – факторы, влияющие на разработку стратегии.

Практическая значимость заключается в разработке стратегии для  фитнес-клуба«InFit».

Теоретические и методологические разработки могут быть использованы организацией при разработке конкурентных программ на рынке фитнес - услуг.

При написании теоретической части использовались работы таких авторов как А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, М.Е. Портер, Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова и др.

При написании практической части использовались официальные сайты фитнес – клубов.

Источники информации: первичные (интервью), вторичные (периодические издания, официальные сайты)

1. Теоретические аспекты формулирования стратегии компании

1. Понятие, виды и характеристика стратегий организации

Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.1

Виды стратегий

Стратегии в организации планируются и осуществляются одновременно и последовательно на нескольких уровнях: корпоративном, уровне предприятия или бизнес – единиц, составляющих корпорацию, и функциональном.

1. Корпоративная стратегия.

Корпоративная стратегия – первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес - единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос - каким бизнесом занимается корпорация. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом.

Стратегия роста.

В мировой практике широко распространены стратегии роста, сгруппированные исходя из степени воздействия на продвигаемый продукт, рынок, оценок состояния отрасли и технологии, а также положения компании в отрасли.

Рост и развитие компании обычно включает в себя три главных этапа:

• Концентрированный рост
• Интегрированный рост
• Диверсифицированный рост

1. Концентрированный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта/торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, активной рекламы и т.д.

Для генерации стратегий в условиях растущего рынка используется модель И. Ансоффа. (Рис.1.) Исходный пункт - расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать иные стратегические пути.

Рис.1 модель И. Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок)2    

Увеличение  проникновения на рынок - это простая  и наиболее очевидная стратегия  для большинства компаний. Они  уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет этого можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

• увеличение доли рынка
• увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)
• увеличение количества использования продукта
• открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

    Основной  целью этой стратегии является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью  существующей продукции. Под этим подразумевается  разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций или на создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурентов. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы получить затраты ниже уровня затрат конкурентов.     

Проникновение на зрелые или угасающие рынки  сложнее, чем на рынки, находящиеся  в стадии роста. Если  на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, она может изучить  возможности новых направлений  для своего развития.     

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок)    

Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

• географического расширения рынка
• использования новых каналов дистрибуции
• поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

    Освоение  рынка связано со вступлением  на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.    

Интернационализация и глобализация – яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т.п.    

Основной  риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.3    

Стратегия развития продукта (новый  продукт - существующий рынок)    

Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке  продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

• добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов
• расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)
• разработка нового поколения продуктов
• разработка принципиально новых продуктов

    Разработка  продукта означает создание новых товаров  для существующих рынков. Цели данного  направления, как и предыдущих, –  привлечь новых покупателей, сохранить  старых клиентов и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребовать создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).    

Разработка  продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже есть опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.     

Стратегия диверсификации (новый  продукт - новый рынок)     

Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

• компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий
• новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих
• когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса
• развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

    Диверсификация  – это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков.4

2. Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. В соответствии с этим различаются три типа интеграции:

• регрессивная интеграция - осуществление контроля за поставщиками;

• прогрессивная интеграция - контроль за системой распределения (дистрибьюции);
• горизонтальная интеграция - контроль за конкурентами.

Первые два типа интеграции являются вертикальными и наиболее распространены как способы интеграционного роста.

Вертикальная интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные или выходные этапы технологической цепочки.

Рис.2 Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции5

Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию своего ключевого исходного бизнеса. Этому должны способствовать:

• экономия в издержках;
• отход от рыночной стоимости в интегрируемых производствах;
• улучшение контроля качества;
• защита собственной технологии.

К использованию третьего типа интеграции - горизонтальной, компании прибегают, когда необходимо:

• установить мягкий контроль над конкурентами для объединения типа картелей -соглашений между компаниями о минимальном уровне цен;

• реализовать крупный национальный или международный проект.

Горизонтальная интеграция - объединение предприятий для реализации совместного проекта, если он оказался не под силу одной из сторон.

Горизонтальная интеграция характерна для стабильных и развитых экономических систем, так как предусматривает относительно высокую степень определенности условий ведения бизнеса.

Когда потенциал роста компании, отрасли начинает убывать, она ставится перед стратегическим выбором: либо повысить агрессивность в борьбе с конкурентами за долю рынка, либо начать диверсификацию в другие области бизнеса - в тесно связанные или в полностью неродственные для выхода на ниши с меньшей интенсивностью конкуренции.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.6

Среди основных целей диверсификации, которые преследуются компаниями, можно выделить следующие:

• Повышение устойчивости бизнеса
• Использование имеющихся возможностей.
• Повышение эффективности бизнеса за счет синергии.
• Смена вида деятельности.

Диверсификация может осуществляться следующими путями:

• через внутренний рынок капиталов;

• реструктуризацией;

• передачей специфических искусств между СБЕ;

• разделением функций или ресурсов.

Серьезное значение имеет группа стратегий диверсифицированного роста, которые применяются в том случае, если возможности развития компании с данным продуктом в данной отрасли существенно ограничены. При этом наиболее известны:

• Стратегия центрированной диверсификации, основанная на использовании возможностей производства новых товаров, заложенных в существующем бизнесе. В этом случае технология и основное производство остаются неизменными. Новое производство ориентируется на уже освоенные рынки.

• Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая создание нового продукта с использованием новой технологии. Однако новый продукт может быть ориентирован на рынок, где реализуется основной продукт, т.е. может стать сопутствующим товаром.

• Стратегия конгломеративной диверсификации заключается в производстве нового продукта по новой технологии и реализуемого на новом рынке. Данная стратегия требует значительных инвестиций и наиболее рискованна.7

Стратегии стабильности

Стратегии стабильности часто упускаются из виду при разработке и реализации конкурентной стратегии. Между тем, любой бизнес не может расти постоянно.

Варианты приостановки роста и составляют разновидности стратегии стабильности.

1) «Стратегия паузы» заключается в намеренной приостановке темпов роста сбыта. Это обычно происходит тогда, когда производственные и сбытовые мощности уже находятся «на пределе» использования, и дальнейшее увеличение нагрузки чревато резким ростом удельных издержек, снижением качества продукции и уровня обслуживания потребителей. Особенно опасно в этой связи появление очереди - отложенных или не выполненных в срок заказов, повышение времени ожидания и т.д.

Обычными мерами стратегии паузы выступают:

- снижение объемов прямой рекламы и, особенно, степени истеричности рекламы;

- снижение комиссионных дилерам и торговым агентам, чтобы уменьшить их рвение по привлечению новых заказов;

- повышение цен на отдельные виды товаров, чтобы на время несколько снизить объем клиентов. Последняя мера, хорошо описанная в экономической литературе, под названием «ценовая дискриминация» широко применяется как постоянный прием сглаживания спроса и преодоления риска срыва системы.

2) Стратегия «осторожного продвижения» заключается в поддержании стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах. Руководство компании может рассчитывать, что через 3-6 месяцев возникнет «всплеск» спроса, и проводит подготовку к росту, не форсируя собственно рост выпуска товара: создаются запасы сырья или заключаются форвардные контракты на поставку сырья или полуфабрикатов, проводится дооснащение производства, заключаются предварительные договоренности с работниками, которые могут прийти на фирму через некоторое время, когда появится потребность в дополнительной рабочей силе и т.д. Следует отличать конкурентную стратегию осторожного продвижения от рутинной деятельности предприятия в отрасли, подверженной сезонности спроса. В отрасли с сезонным характером спроса руководство фирмы уверено в будущем расширении спроса, и даже может довольно точно предугадать данный момент, опираясь на опыт прошлых лет. Стратегия же осторожного продвижения применяется именно тогда, когда руководство надеется на грядущее увеличение спроса, но не может обосновать данную уверенность опытом прошлого сезона.8

3) Стратегия «без изменений» состоит в сознательном «замораживании» ситуации на рынке и, соответственно, в консервации условий функционирования бизнеса. Продолжают проводиться обычные мероприятия, такие как рекламные компании, подбор нового персонала, текущий и капитальный ремонт оборудования и т.д. В то же время прекращаются перспективные инвестиции в расширение мощностей, создание новых или модифицированных видов продукта, освоение новых сегментов рынка. Особую значимость в этой связи приобретает удержание «традиционных» потребителей, закрепление их лояльности методами «маркетинга отношений», специальными программами учета «кумулятивных покупок», «дисконтными картами» и т.п.

4) Стратегия снятия прибыли идет дальше стратегии «без изменения». В ходе реализации стратегии снятия прибыли постепенно снижаются не только перспективные, но и текущие инвестиции в бизнес. Прежде всего, обычно сокращаются рекламные расходы и расходы на переманивание квалифицированного персонала. Затем наступает черед экономии на переобучении персонала и уменьшаются долгосрочные социальные программы. Следом идет экономия на техническом обслуживании оборудования и сокращаются уже текущие социальные программы для персонала. Обычно на данном этапе руководство надеется, что бизнес еще некоторое время «по инерции» продержится в рентабельном состоянии. К сожалению, обычно подобные надежды бывают обманчивы. Вместо устойчивой рентабельной работы происходит обвальное снижение как качества самого товара, так и уровня обслуживания потребителей. Наиболее способные сотрудники одновременно оказываются и наиболее информированными и проницательными. Они быстро распознают переход бизнеса к стратегии снятия прибыли и спешат покинуть «кренящийся корабль» и перейти в более динамичные подразделения или иные фирмы. Оставшиеся работники демонстрируют снижение мотивации, что ухудшает качество продукции и услуг и ведет к росту удельных расходов.9

Стратегии сокращения.

К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Одним из типов эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах этих стратегий невозможно избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными особенностями в связи с тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.10

2. Стратегия на уровне предприятия.

Стратегия на уровне предприятия – второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Основным вопросом является: как и с кем конкурировать на конкретном рынке.

Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?
2. Насколько должно быть модернизировано  оборудование предприятия?
3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?
4. Нудно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?
5. Следует ли стремиться к тому, чтобы организации была лидером в технологии?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуг, а также создание отдела по исследованиям и разработкам. Именно поэтому деловую стратегию предприятия называют стратегией конкуренции. В этом ее принципиальное отличие от корпоративной стратегии.

Если структура рынка, на котором действует та или иная организация приближается к идеальной совершенной конкуренции (множество покупателей продукции, большое число продавцов, отсутствие продуктов-заменителей, минимальные барьеры входа, все имеют одинаковую информацию), то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет стратегия низких издержек. Она особенно успешна, если эластичность спроса по цене высока, то есть покупатели чувствительны в своём поведении к цене приобретаемого товара. Те фирмы, которые будут производить товар с минимальными издержками, в этих условиях получат главное конкурентное преимущество.

Суть преимущества в том, что у фирмы появляются две новые возможности: либо увеличивать свою долю на рынке, предлагая продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов, либо с большей выгодой продавать по ценам конкурентов. В обоих вариантах фирмы получают большую выгоду.11

Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее успешна, если:

• Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
• Производимый продукт стандартный;
• Различия в цене для покупателя существенны;
• Большинство покупателей используют продукт одинаковым образом, то есть отсутствует дифференциация покупателей по способу использования продукта;
• Затраты покупателей на переключение с одного продавца на другого достаточно низкие;
• Ценовая власть покупателя значительно

В этих условиях покупатели останавливают свой выбор на товаре, цена которого ниже. Тогда стратеги низких издержек ведет к успеху. Но концентрация усилий на снижение издержек делает компанию уязвимой перед более современными технологиями и вновь возникающими интересами покупателей в связи с появлением новых технических и технологических возможностей.

В том случае, когда рынок сильно сегментирован, когда растущее разнообразие товаров и потребительских предпочтений разрушает однородные рынки стандартизированных товаров, когда сами рынки становятся, весьма, изменчивы, начинает работать стратегия дифференциации.