Разработка требований к персоналу

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..2

Глава 1. Анализ деятельности гостиницы  «Аристократъ»…………………….3

  1.1 Общая характеристика гостиницы «Аристократъ»……………………….3

  1.2 Анализ трудовых ресурсов гостиницы «Аристократъ»………………….10

Глава 2. Теоретические основы требований организации к персоналу…………………………………………………………………………14

  2.1.Основные требования к  персоналу………………………………………..14

  2.2. Организация работы и процедуры отбора и набора персонала………...20

Глава 3. Разработка требований к персоналу в гостинице «Аристократъ»….26

  3.1 Основные, дополнительные и  личностные требования к персоналу…...26

  3.2. Мероприятия по улучшению работы персонала и повышению конкурентоспособности…………………………………………………………30

Заключение……………………………………………………………………….34

Список литературы

Введение

Актуальность  курсовой работы. Важность и значимость роли персонала в гостиничном предприятии достаточно велика. Ведь, в острой конкурентной борьбе победит именно то предприятие, на котором созданы все необходимые условия для высокой культуры обслуживания.

В гостиничном  бизнесе, умению общаться с клиентами  уделяется особо важное внимание. Весь персонал проходит специальное  обучение, главные задачи которого состоят в том, чтобы научиться  общаться с разными клиентами; правильно вести телефонные переговоры; научиться выслушивать жалобы. Необходимо знать потребности и пожелания клиента, помочь ощутить пользу от данной услуги, сделать его постоянным клиентом. Цель курсовой работы заключается в разработке требований организации к персоналу. Чтобы достичь цель курсовой работы, были выделены следующие задачи:

- провести анализ деятельности предприятия;

- выявить замечания  к персоналу;

- изучить теоретические основы требований организации к персоналу;

- разработать требования к персоналу изучаемой организации;

-провести мероприятия  по улучшению качества и обслуживания персонала.

Объектом курсовой работы выступает гостиница «Аристократъ».

Предметом исследования курсовой работы выступает персонал гостиницы «Аристократъ».

Методологическую  основу исследования курсовой работы определили расчетно-аналитический  метод, изучение, обобщение, сравнение.

1. Анализ деятельности гостиницы «Аристократъ»

  1.1 Общая характеристика гостиницы «Аристократъ»

Гостиница «Аристократъ» была открыта 19 марта 2004 года. Гостиница расположенак в историческом центре города Сергиев Посад на Блинной горе. Из окон гостиницы открывается чудесный вид на Троице-Сергиеву Лавру – уникальный историко-архитектурный ансамбль.

Предлагает 19 номеров различной категории: одноместный  и двухместные номера со всеми удобствами, а также номера повышенной комфортности, номер-студия. Благодаря современному дизайну интерьера создается атмосфера уюта, располагающая к отдыху.

Действует кафе «Аристократъ» со службой организации банкетов и фуршетов. Ресторан «АристократЪ» открывает свои двери для любителей русской и европейской кухни.

К услугам гостей ресторан «Аристократъ» на 45 посадочных мест, оформленный в своем неповторимом стиле,  банкетный зал на 16 посадочных мест, бар, room-сервис на этажах гостиницы. Вы можете провести торжество любого характера – от камерного события до широкомасштабного праздника: банкеты, вечера отдыха, встречи друзей, свадьбы и юбилеи.

Следует отметить, что  удобное месторасположение гостиницы, высокий класс обслуживания и весьма умеренные цены делают «Аристократъ» одним из привлекательных центров отдыха. Так как гостиницы Сергиева-Посада никогда не знают «отбоя» от посетителей, понятно любому, ведь Сергиев-Посад располагает целым рядом исторических памятников и уникальных достопримечательностей, ежегодно привлекающих десятки тысяч туристов со всего мира.

Рис. 1. Организационная структура управления гостиницей «Аристократъ».

Организационная структура управления гостиницей «Аристократъ» линейно-функциональная. Используемая линейно-функциональная организационная структура предполагает строгую подчиненность управленческого персонала, которая находит отражение в занимаемых сотрудниками должностях. В настоящее время в гостинице работают порядка 450 человек.

Во главе гостиницы  стоит Общий совет учредителей. Ему подчиняется Генеральный директор - он избирается общим советом учредителей на срок, определенный уставом совета. Генеральный директор в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов относится к категории руководителей и должен иметь высшее профессиональное образование, стаж работы на руководящих должностях в гостиничной деятельности не менее пяти лет.

Генеральный директор обязан знать нормативные правовые акты и документы органов исполнительной власти РФ, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность гостиничного предприятия; правила содержания жилых и других помещений гостиницы; организацию материально-технического снабжения и нормирование труда, формы и системы его оплаты; правила и нормы охраны труда и техники I безопасности; технологию производства и предоставления услуг, передовой российский и зарубежный опыт гостиничного обслуживания.

Генеральный директор руководит  подбором, обучением персонала, обеспечением предприятия оборудованием, инвентарем, материалами; следит за рентабельностью, соблюдением финансовой, договорной, трудовой дисциплины; отвечает за сохранность  имущества гостиницы и вещей проживающих. На него возлагается проведение мероприятий по осуществлению решений владельцев гостиницы, организация совещаний специалистов, консультирование сотрудников в целях улучшения качества работы и внутренней организации.

Генеральному директору предоставляются права:

• распределять должностные обязанности между руководителями служб;

• принимать, перемещать и увольнять работников, входящих в его номенклатуру;

• заключать договоры, соглашения и другие необходимые сделки;

• выдавать и принимать к платежу обязательства;

• пользоваться всеми видами банковских услуг;

• открывать и закрывать текущие расчетные счета и распоряжаться ими;

• подписывать чеки, платежные поручения;

• получать денежные средства и ценности.

Главный бухгалтер- это работник предприятия, который:

• назначается на должность и освобождается от должности руководителем предприятия;
• подчиняется непосредственно руководителю предприятия и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности;
• обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству РФ, контроль за движением имущества и выполнением обязательств.

Основными функциональными  обязанностями главного бухгалтера являются:

• руководство бухгалтерией;
• организация и ведение бухгалтерского и налогового учета;
• составление бухгалтерской и налоговой отчетности и сдача ее в налоговые органы.

Административная  служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

Гостиница «Аристократъ»  занимает достаточно значительное место  по Московской области. Основными потребителями  услуг гостиницы выступают: иностранные туристы (16,1%), российские бизнесмены (18,5%), гости города (20,8%), гости города с целью туризма и отдыха (15,3%), участники конференций (29,3%) (рис. 2).

Рис. 2. Структура гостей гостиницы «Аристократъ» в 2011г.

Основными конкурентами гостиницы «Аристократъ» являются:

- гостиница «Царская  деревня»;

- гостиница «Ковчег».

В таблице 1. проведен сравнительный  анализ деятельности гостиницы «Аристократъ»  и его конкурентов.

На основе приведенной  таблице мы можем отметить, что для гостиницы «Аристократъ» весьма актуальной выступает конкурентная стратегия.

Таблица 1. Сравнительный  анализ конкурентоспособности гостиницы  «Аристократъ» и его конкурентов

Сильные стороны гостиницы  «Аристократъ» следующие: опыт работы и специализация на индивидуальных услугах, качественное и налаженное оборудование, опытный персонал.

Таким образом, наилучшей  для гостиницы «Аристократъ»  будет та стратегия, которая позволит использовать открывающиеся перед  гостиницей возможности и ее сильные  стороны, и при этом преодолеть угрозы внешней среды и собственные  слабые стороны. Это может сделать стратегия повышения конкурентоспособности гостиницы «Аристократъ», которая может быть реализована на основе качества трудовых ресурсов. Проведем анализ трудовых ресурсов гостиницы и выявим проблемные области для реализации конкурентной стратегии.

1.2 Анализ трудовых ресурсов гостиницы «Аристократъ»

Численность персонала  гостиницы «Аристократъ» представлена в таблице 2.

Таблица 2. Анализ численности персонала гостиницы  «Аристократъ» за 2009 – 2011 гг.

Численность персонала  в 2010 г. уменьшилась на 83 чел., а в 2011 г. увеличилась на 71 чел. и составила 435 чел.

В структуре  персонала наибольший удельный вес  занимает обслуживающий персонал, доля которых в 2010 г. уменьшилась на 1,1 %, а в 2011 г. увеличилась на 0,26% и составила 58,16 %, что свидетельствует об увеличении потенциала предприятия. Наименьший удельный вес в структуре занимает тех. служащие, доля которой составляет менее 1%.

Таблица 3. Структура менеджеров гостиницы «Аристократъ» за 2010 - 2012 гг.

Количество обслуживающего персонала в 2011 г. по сравнению с 2010 г. уменьшилось на 53 чел. и составило 211 чел., а в 2010 г. увеличилось на 42 чел. и составило 253 чел.

В структуре  обслуживающего персонала наблюдается  рост удельного веса ведущего обслуживающего персонала. В 2010 г. их доля увеличилась на 1,96 %, а в 2011 г. на 3,54 %, что способствовало росту выручки от продажи на 10,99 тыс.руб. и на 40,24 тыс. руб. соответственно.

В структуре  персонала преобладают работники  в возрасте от 40 до 49 лет (31 % от общей  численности), чуть меньшую долю занимают работники в возрасте до 30 лет (25 %) и от 50 до 59 лет (22 %).

Таким образом, можно сказать, что наблюдается  увеличение числа сотрудников среднего возраста, что положительно сказывается  на работе предприятия.

В структуре персонала наибольший удельный вес занимают женщины – 53 %.Можно отметить, что за исследуемый период значительных изменений в половом составе сотрудников практически не произошло.

62 % сотрудников  предприятия имеют высшее профессиональное  образование.

Также можно отметить, что на предприятии происходит сокращение числа сотрудников с высшим образованием, предприятию необходимо принять меры по увеличению числа сотрудников с высшим образованием.

Таблица 4. Анализ заработной платы «Аристократъ» за 2009 - 2011гг.

В анализируемом периоде  наблюдается увеличение среднечасовой, среднемесячной и среднегодовой заработной платы.

Таблица 5. Показатели производительности труда и среднегодовой заработной платы «Аристократъ» за 2009 - 2011 гг.

В 2010 г. наблюдается опережение темпов роста средней заработной платы (14,3 %) над темпами роста  производительности труда (9,3 %), а в 2011 г. опережение темпов роста производительности труда (25,5 %) над темпами роста  заработной платы (20%), что свидетельствует об эффективном использовании средств на оплату труда.

Что же касается конкурентоспособности  гостиницы «Аристократъ» и его  конкурентов, то следует сказать, что  у менеджеров очень низкая квалификация, среднее качество услуг

Таким образом можно отметить, что на предприятии существует необходимость повышения качества трудовых ресурсов для выполнения конкурентной стратегии гостиницы «Аристократъ».

Чтобы повысить качество трудовых ресурсов гостиницы, предлагается разработать определенные требования, которым должны соответствовать сотрудники гостиницы. Рассмотрим теоретические аспекты разработки требований организации к персоналу в гостиничной индустрии.

2. Теоретические основы требований организации к персоналу

2.1 Основные  требования к персоналу

На сегодняшний  день, основными требованиями к персоналу организации выступают:

1. Образование и производственный опыт:

- работа автономно, под чьим-либо руководством;

- ответственность за издержки производства;

- управление персоналом;

- совместная работа.

2. Поведение (манера держаться):

- внешний вид;

- уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность);

- адаптивность и контактность;

- уравновешенность.

3. Целеустремленность:

- желание повышения по службе (интерес к карьере);

- инициатива;

- готовность к выполнению заданий;

- усердие;

- способность к дальнейшему образованию.

4. Интеллектуальные способности:

- сообразительность (внимательность);

- способность к абстрактному мышлению;

- реакция на действия менеджера;

- уровень суждений;

- умение вести переговоры.

5. Манера разговора:

- находчивость;

- многословность;

- ясность изложения мыслей.

6. Особенности.

7. Профессиональная пригодность.

Оценка выполняемых  требований производится отделом кадров как во время собеседования, так и во время работы сотрудника в организации.

Рассмотрим  взаимодействие оценки соответствия требований персонала при собеседовании  и дальнейшей работы сотрудника в  организации.

На сегодняшний  день основные требования к персоналу организации подразделяются на 3 уровня:

- I уровень - соответствие качеств работника требованиям организации;

- II уровень - соответствие качеств работника требованиям группы (уровня управления, структурного подразделения, проектной группы);

- III уровень - соответствие качеств работника требованиям должности.

Рассмотрим  подробнее данные уровни.

I уровень –  соответствие работника организации. На данном уровне анализируются ценностные ориентиры человека. Это очень важный аспект: если человек сможет реализовать свои ценностные ожидания в рамках организации, он будет ассоциировать себя с компанией, связывать с ней свои долгосрочные цели, а значит - будет лоялен. Традиционно ценностные предпочтения человека выявляют во время проведения собеседования, иногда при этом его информируют об истории организации, ее планах и перспективах.

Для того чтобы  получить более объективные данные, необходимо провести параметрический анализ ценностных предпочтений. В частности, важно выяснить степень удовлетворенности:

- предыдущим местом работы;

- условиями труда на конкретном производстве (участке, отделе), а также бытовыми условиями;

- уровнем материального вознаграждения;

- отношениями в производственном коллективе.

Эта информация помогает выявить ожидания человека относительно нового места работы и коллектива, что важно для организации эффективной процедуры адаптации (и к должности, и к компании в целом).

Кроме того, на первом этапе нужно определить уровень  самооценки личности. Эти данные необходимы для прогноза вероятности возникновения конфликтов и психологической совместимости (что особенно важно при комплектовании рабочих групп или при подборе нового руководителя в сложившийся коллектив).

Успешность  адаптации работника к должности  и к организации рекомендуется оценивать в динамике - несколько раз на протяжении испытательного срока. Если сотрудник не смог «вписаться» в новые условия, принять корпоративные правила (что проявляется в низком уровне удовлетворенности), он с достаточно высокой степенью вероятности уйдет из организации. В подобной ситуации человек склонен рассматривать ее как временное прибежище или «трамплин» для перехода в другую компанию.

«Вручную» выявить  несоответствие на глубинном уровне ценностей и ожиданий чрезвычайно  сложно, поскольку на поведенческом  уровне новые сотрудники стараются продемонстрировать высокий уровень удовлетворенности (чтобы соответствовать ожиданиям руководства). Для подобного анализа необходимо провести параметрические исследования с использованием высокоточных диагностических инструментов.

Выявив совпадение/не совпадение ценностей, руководители смогут еще на этапе вхождения работника в организацию принимать более обоснованные решения при подборе персонала, а значит, и предотвращать негативные последствия возможных ошибок (особенно отдаленные).

II уровень - анализ общего уровня профессионально-личностного ресурса по должностям и уровням управления.

Профессионально-личностный ресурс (ПЛР) включает в себя весь комплекс способностей человека, а также потенциал его профессионального и личностного развития. Очевидно, что организации заинтересованы в привлечении лучших работников, имеющих средний и высокий профессионально-личностный ресурс, но это далеко не всегда удается руководству.

Параметрический анализ позволяет нам оценивать  типичный для работников тех или иных должностей уровень профессионально-личностного ресурса, а также сравнивать требования уровня управления и функционал конкретной должности с показателями ПЛР отдельных кандидатов.

Выявлены следующие требования к показателям ПЛР тех работников, которые занимают должности на различных уровнях управления:¹

1. Уровень требований  к ПЛР для должностей высшего звена управления очень высокий. От управленцев ожидают проявления:

- профессиональных способностей;

- высокой общей работоспособности - может без срывов выполнять определенный объем работы в заданное время (в том числе правильно планировать, организовывать и доводить дело до конца);

- психофизиологических особенностей, позволяющих справляться со стрессами, повышенными эмоциональными и интеллектуальными нагрузками;

- коммуникативных способностей;

- лидерских  качеств - умения мотивировать людей и оказывать на них влияние.

2. Требования  к уровню ПЛР для должностей среднего и нижнего звена управления менее высоки - допускается средний и даже сниженный уровень показателей.

Нередко в силу объективных  условий, связанных с производственной деятельностью, к работе привлекают кандидатов со сниженным ПЛР, причем при оценке результативности их деятельности это обстоятельство не учитывается. В таком случае приемлемых результатов людям приходится достигать за счет сверхусилий- переработок и повышенного напряжения, что приводит к истощению физических и психологических сил, снижению производительности труда и росту заболеваемости. Если для определенных должностей, уровней управления или на предприятие в целом привлекаются в основном кандидаты со сниженным уровнем ПЛР, то результативность их деятельности (а также результативность работы подразделений и всей компании) с течением времени будет снижаться.

Объективный параметрический анализ уровня ПЛР (как отдельных работников, так и предприятия в целом) позволяет своевременно принять решения для коррекции ситуации:

1. внедрить новое оборудование  и технологии, компенсирующие сниженный  уровень ПЛР работников;

2. изменить структуру ПЛР (отдельных подразделений или компании в целом) за счет изменения рекрутинговой политики: привлечение новых работников со средним и высоким ПЛР и своевременное оказание помощи сотрудникам, чей ресурс близок к исчерпанию (кадровые перемещения, изменение режима работы, переобучение и переквалификация, специальные программы увольнения и т. д.).

Анализ фактического уровня ПЛР персонала предприятия позволяет  руководству получить объективную  оценку качества человеческих ресурсов (человеческого капитала), а затем разработать эффективную стратегию поддержки конкурентоспособности продукции:

- выработать политику компенсации низкого уровня ПЛР работников;