Разработка управленческих решений. 8

МИНИСТЕРСТВО СПОРТА, ТУРИЗМА И МОЛОДЁЖНОЙ ПОЛИТИКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОЛГОГРАДСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ

ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ»

Кафедра спортивного менеджмента и экономики

Курсовая работа

Содержание:

Введение.

Глава 1

1.1 Cущность понятия «управленческие решения».

1.2 Клаccификация управленческих решений.

Глава 2

2.1 Требования, предъявляемые к управленчеcким решениям.

2.2 Технология разработки и принятия управленческих решений.

2.3 Практическое применение управленческих решений.

Заключение.

Литература.

Введение.

Ни oдин челoвек, в течение своей жизни не мoжет пропустить прoцесса принятия решении. Поскольку спoсoбность принимать pешения, этo умение, развиваемoе с oпытом, следовательно каждый из нас в течение жизни принимает тысячи pешений.

К pешениям oтнoсится как выбoр oдежды или еды, так и выбор своей будущей профессии. Хотя альтернатив в этом мире множество ,в магазине может быть 50 юбок или штанов, в университете свыше 50 основных специальностей и почти все решения люди принимают без систематичного продумывания. Что касается решений куда направиться нам жить после института или какой стильlвыбрать, то мы принимаем их после размышлений,длящихся годами. Иногда неосознанно мы уделяем оченьмного внимания каким-то определенным решениям. Например, некоторые дамы неделями размышляют по поводу покупки туфель и импульсивно приобретают автомобиль за 20 тыс.дол.

Однако в управлении процесс принятия решений систематизированней, чем в частной жизни. Зачастую ставки намного выше. Частный выбор человека сказывается прежде lна его собственной жизни и жизни связанных с ним людей. Управленец выбирает направление для себя и для других работников. Люди, находящиеся на верхних уровнях крупнойфирмы, принимают решения, связанные с сотнями миллионами долларов. Что еще важнее — это то , что управленческие решения очень сильно влияют на жизнь многих людей и по меньшей мере тех, кто работает с принявшим решение начальником, и каждого в организации.К примеру, менеджер принимает решение штрафовать работника, перерыв которого продлится более 10 мин. или тех, кто занимается на работе своими делами. Другой начальник может решить, что излишняя строгость грозит причиной моральных проблем, в результате - прогулы, текучесть персоналаи, ухудшениеvобслуживания, низкое качество работы и производительность.Отказываясь от административных наказаний, управленец решает что будет больше пользы от прямой и твёрдой беседы с работником. Однако регулярно повторяющийся прогул или опоздание ,низкая активность, по причине весьма бурной общественной жизни могут заставить руководителя уволить плохого работника. Если организация влиятельная, решения руководства могут изменять местное окружение. Города Новой Англии, к примеру, почти все  опустели, когда текстильные и обувные предприятия, спустились на юг или в другие страны. Некоторые управленческие решения могут даже изменить историю. В эту категорию попадает решение о применении атомной бомбы.

Принятие важных решений и ответственность за них — тяжкое бремя,оно.очень ярко проявляется на высших ступенях управления. Однако управляющие любого уровня работают с собственностью, принадлежащей другим людям, и таким образом, влияют на их жизнь. Когда руководитель увольняет работника, последний может очень пострадать, а если плохого служащего не остановить, пострадает организация, что в свою очередь отрицательно скажется на её кадрах. Поэтому управляющий, как правило, не может принимать необдуманных решений. Прежде чем понять, как начальник может действовать, давайте подробнее ознакомимся со всеобщностью принятия решении, его органической взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристикамиlорганизационных решений.

Актуальность темы моей работы определена тем, что любая организация всегда имеет человека или возможно группу управленцев и их большая часть времени так или иначе связана с подготовкой принятия решений.

Для того чтобы эффективно управлять предприятием и приниматьlуправленческие решения необходимо, в первую очередь, знать сущность и характерные черты управленческих решений, а так же и их классификацию.

Цельlданной курсовой работы - на основе исследования теории описать сущность управленческих решений. Для достижения указанной цели в работе были поставлены и успешно решены следующие задачи:

- изучить понятия управленческих решений;

- познакомиться с технологией разработки и принятия управленческих решений;

-рассмотреть практическое применение управленческих решений на примере конкретной организации.

Каждое управленческое решение имеет:

- субъект - лицо, которое принимает решение;

-         Объект – персонал или отдельные сотрудники предприятия , которые должны выполнить это решение;

- предмет - содержание решения, в котором определяется, что и как нужно делать.

Таким образом, управленческое решение является актом субъекта управления, определяющим деятельность и поведение объекта управления.

1.1  Сущность понятия «управленческие решения».

Повседневная деятельность менеджера включает в себя постановку целей, прогнозирование, планирование, организацию, мотивацию и стимулирование, контроль и регулирование, оценку исполнения, интерпретацию результатов. Каждый его шаг сопровождается принятием управленческого решения. Принятие решений является основным видом интеллектуальной деятельности менеджера.

Решение - это результат выбора альтернатив из множества возможных вариантов и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

В менеджменте понятие "решение" включает в себя три аспекта изучения:

· решение как процесс, который можно разложить на некоторое количество этапов, действий, характеризующихся протяженностью во времени;

· решение как акт выбора одного из нескольких разработанных вариантов действий;

· решение как результат выбора и как руководство к действию для менеджера и его подчиненных, за которое менеджер несёт ответственность.

Однако не каждое решение, принимаемое менеджером на рабочем месте, рассматривается в менеджменте. С точки зрения науки и практики эффективного управления продуктом деятельности менеджера являются управленческие решения.

Управленческое решение представляет собой выбор предварительно осмысленной цели, а также средств и методов ее достижения.

В управлении термин «решение» имеет два значения:

* выработка управленческого воздействия (решение управленческой задачи);

* принятие решения, т.е. установление того, что данное действие (воздействие) должно быть осуществлено.

Соответственно под управленческим решением понимается: 1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

2) конечный результат постановки и выработки управленческих решений. Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации: 1) по функциональному содержанию; 2) по характеру решаемых задач (сфере действия); З) по иерархии управления; 4) по характеру организации разработки; 5) по характеру целей; б) по причинам возникновения; 7) по исходным методам разработки; 8) по организационному оформлению. Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления например: а) решения плановые; б) организационные; в) контролирующие; т) прогнозирующие. Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой- то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач: а) экономических; б) организационных; в) технологических; г) технических; д ) экологических и прочих. Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер. По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне БС: на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения : а) единоличные; б) коллегиальные; в) коллективные. Предпочтение способа организации выработки управленческих решений зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровне квалификации коллектива, характера задач. ресурсов и т. д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как: а) текущие (оперативные); б) тактические; в) стратегические.

По причинам возникновения управленческие решения делятся на: а) ситуационные связанные с характером возникающих обстоятельств; б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов; в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений. мероприятий; г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров услуг, посреднической деятельности; д ) эпизодические и периодические вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческих решений. К их числу можно отнести: а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем); б) математические методы. предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов; в) эвристические связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению управленческих решений делятся на: а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения; б) ориентирующие, определяющие направление развития системы; в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы; г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет.

В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относятся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются "с наскока", "рывками". Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Перечисленные виды решений принимаются, в основном в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести: 1) всестороннюю обоснованность решения; 2) своевременность; З) необходимую полноту содержания; 4) полномочность; 5) согласованность с принятыми ранее решениями. Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной н мировой экономики.Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-Технической и социально-экономической информации, то сеть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций. Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности н задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение - не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже "перезревших" задач и еще более усугубляют и без того болезненные процессы. Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы ею деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать: а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы; б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей; в) основные пути и способы достижения целей; г ) сроки достижения целей; л) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями; е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения. Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения- строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отстаиванием от них системы регламентации и регулирования. Согласованность с принятьями ранее решениями означает также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного о развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы оyа необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата. Согласованность с принятьями ранее решениями означает также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного о развития. Если необходимо должны отменяться принятые ранее решения. вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Проявление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития. проявления низкого уровня управленческой культуры. Принятие управленческое решение требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-1О% из них. Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представители высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь компьютеров. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становиться заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки. Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличии от предыдущего случая, опыт прошлого.

Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшней день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией которая прежде не имела места, и поэтому опыта её решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё. Мощным фактором, активизирующим процесс принятия управленческих решений, выступают, современны средства оргтехники, включая вычислительные сети. Однако процесс принятия управленческих решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Состав и последовательность операций процесса принятия решений были подробно проанализированы в теме 4. Здесь же будут подробно рассмотрены методы принятия управленческих решений.

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два основных класса:

методы моделирования;

методы экспертных оценок.

Методы моделирования и оптимизации решений.

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования — это довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью следующих основных этапов:

постановка задачи;

определение критерия эффективности анализируемой операции;

количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

построение математической модели изучаемого объекта (операции);

количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

корректировка и обновление модели.

Количество конкретных всевозможных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоящего учебника и является предметом специальной учебной дисциплины, поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей.

Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что, в свою очередь, снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Первоначально разработанные для военно-стратегических целей, модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.

Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.

Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, т.к. они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

Модели теории очередей. Модели теории очередей (или оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться и т.п. Проблема при этом заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и являются инструментом нахождения такого оптимального решения.

Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы определенные запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, для банка — денежной наличности, для больницы — лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.

Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и другие типы моделей. При нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов — модели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ фактора времени — модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции — модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).

Экспертные методы в процессе принятия решений.

В сложных ситуациях выбора ЛПР может не обладать всей необходимой информацией или опытом, что повышает степень риска принятия ошибочного решения. Кроме того, многие проблемы, требующие решения, полностью или частично не поддаются количественному анализу, и, следовательно, не дают возможности использовать методы моделирования. В подобных случаях значительный эффект приносят экспертные технологии.

Применение экспертных технологий в процессе принятия решений целесообразно, в основном, в следующих случаях.

Определение целей. При разработке наиболее важных, стратегических решений очень важно точно определить и сформулировать цели, к достижению которых стремится ЛПР. Для сложных ситуаций разработан и применяется метод «дерева целей», позволяющий определить иерархическую структуру системы целей.

Экспертный прогноз. При принятии решений довольно часто возникает необходимость определения и оценки тенденции ожидаемого развития ситуации, а также результатов реализации рассматриваемых альтернатив.

Разработка сценариев развития ситуации. При разработке решения необходимо выявить основные факторы, под влиянием которых находится ситуация, и определить динамику их возможного изменения.

Генерирование альтернатив. В случае возникновения новой, ранее не встречавшейся проблемы, не существует и готовых вариантов ее решения. Их еще необходимо найти и сформулировать.

Определение рейтингов. В ряде случаев принятие решений основано на сравнительной предпочтительности оцениваемых по специальной методике объектов (рейтинг банков, политиков, спортсменов и т.д.).

Формирование оценочных систем. Для сравнительной оценки альтернативных вариантов решения, а также для оценки степени достижения поставленной цели необходима оценочная система, в состав которой входят:

критерии, характеризующие объект оценки;

шкала для измерения каждого критерия;

правила выбора наиболее предпочтительных альтернатив.

Принятие коллективных решений. Открытое обсуждение альтернативных вариантов решения с учетом результатов экспертизы, согласование различных точек зрения, поиск компромисса и т.п.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основными задачами этой группы являются:

постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;

разработка процедуры проведения экспертизы;

отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

проведение опроса экспертов и получение их оценок;

обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

В зависимости от процедуры и способов организации и проведения экспертизы среди методов экспертных оценок различают следующие методы группового опроса.

Метод комиссий. Предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения. Однако метод комиссий обладает и недостатками. К их числу, прежде всего, относится отсутствие анонимности. Оно может приводить к довольно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов, даже при наличии противоположной собственной точки зрения. Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных экспертов. Другой существенный негативный фактор — различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью. Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменилось. Поэтому организаторы экспертизы должны уделить особое внимание подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства (нонконформистов), способных не поддаваться «магии авторитета» и, кроме того, способных работать в команде, психологически совместимых.

Метод мозгового штурма (коллективной генерации идей). Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема, или требуется найти новое, нетривиальное решение. Отличительная особенность метода мозгового штурма заключается в том, что он запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых «безумных» идей. Проведение экспертизы методом мозгового штурма предполагает следующую последовательность этапов.

1 этап — формирование экспертной группы. Эмпирическим путем установлено, что наиболее продуктивной является группа численностью 10—15 человек. В состав группы рекомендуется включать как специалистов в области решаемой проблемы, так и специалистов в других областях знаний, что способствует более широкому исследованию и разнообразию предлагаемых альтернатив. При этом следует учитывать, что экспертную группу следует формировать из специалистов примерно одного ранга, если они знают друг друга. Если же эксперты не знакомы, они могут быть и разного ранга и положения, но тогда их участие в группе должно оставаться анонимным.

2 этап — составление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблемы. Записка содержит:

описание метода мозгового штурма и правил его проведения;