Разработка управленческих решений в фирме

Содержание

Введение

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

Разработка управленческого решения и дальнейший контроль его   исполнения - одни из наиболее важных управленческих процессов. От их эффективности в значительной степени зависит успех дела.

В каждом органе государственного управления осуществляется разработка управленческих решений. И в каждом из них практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой его деятельности, его организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Исходя из этого, основной целью исследования будет являться анализ и совершенствование контрольной деятельности по исполнению решений руководства фирмы и выработка предложений по повышению  ее эффективности.

Задачи исследования:

1. Изучить  и определить теоретические и  методологические основы организации  контрольной деятельности на  основе научной литературы.

2. Рассмотреть  и проанализировать сложившуюся  систему контроля исполнения  решений  в МУ «Дирекция по развитию культуры Поспелихинского района».

3. Выработать  рекомендации по повышению эффективности  контрольной деятельности.

4. Ознакомление  с аспектами контрольной деятельности  на практике, анализ документов, метод классификации.

5. Создание мотивационных условий.

Объект исследования – Муниципальное Учреждение «Дирекция по развитию культуры Поспелихинского района».

Предмет исследования – система принятия и реализации управленческих решений в Муниципальном Учреждении «Дирекция по развитию культуры Поспелихинского района».

Отдельные вопросы, раскрывающие процесс разработки и принятия управленческих решений, нашли отражение в работах Герчиковой И.Н.,  Глущенко В.В., Глущенко И.И.,  Карданской Н.Л.,  Кулагина О.А., Литвака Б.Г.

Глава 1 Теоретические аспекты управленческих решений

1. Управленческие решения как основной фактор управленческой деятельности

Э.А. Смирнов считает, что на процесс принятия управленческих решений и их качество оказывают влияние множество факторов. В том числе личностные качества человека, отношение его в семье, религия, деньги, собственность, общественное мнение и др. [16, c. 46]

Обычно процесс принятия решений охватывает три основных фазы: подготовка, принятие и реализация. Так, Н.Л. Карданская выделяет и описывает три этапа:

1. Поиск причин, вызывающих необходимость принятия решений, разведывательная деятельность.
2. Продумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности – проектная деятельность.

Выбор определенного курса деятельности из возможных – деятельность по выбору. [18, c. 65]

Принятие  решений, так же как  и  обмен  информацией, - составная  часть  любой  управленческой  функции. Необходимость  принятия  решений возникает  на  всех  этапах  процесса  управления, связана  со  всеми  участками  и  аспектами управленческой  деятельности и является  её  квинтэссенцией. Поэтому  так  важно  понять  природу  и  сущность  решений.

По мнению Литвака Б.Г. управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. [17, c. 85]

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1:

Таблица 1 - Классификация управленческих решений [30, c. 85]

Рассмотрим её более  подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет. [31, c .58]

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе  их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.[28, c. 45]

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

В учебнике М.Мескона и др. производиться более детальное разбиение процесса принятия решения:

1. Диагностика проблемы;
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений;
3. Определение альтернатив;
4. Оценка альтернатив и т.д;

Как видно, различные авторы предлагают свой набор этих этапов.

Попытаемся обобщить описанные в литературе методики процесса принятия решений с максимальной детализацией, включая моменты прогнозирования, оценки результатов и т.д., а также составить и описать последовательность этапов разработки и реализации управленческих решений.

2. Оценка эффективности и качества управленческих решений

В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли.

Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковых могут быть использованы, например, балансовая прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденды, прирост прибыли, обусловленный теми или иными обстоятельствами, среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение аппарата управления и т.п.

Выбор конкретных методов, процедур и математического аппарата для оценки эффективности определяется сложностью и характером объекта оценки. Так, оценка эффективности простых объектов, например, размещения денежных средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по вкладу, и суммы вклада.[12, c. 78]

При оценке эффективности сложных объектов их условно дифференцируют на более простые составляющие. На основании, рассчитанных частных оценок эффективности отдельных элементов объекта, получают возможность выработки обобщающей оценки эффективности, учитывающей различные факторы. При этом возникает проблема определения вклада каждого из элементов в общую оценку эффективности. Она разрешается путем присвоения каждой из частных оценок эффективности соответствующего математического веса, которые могут определяться исходя из определением важности соответствующего элемента в технологии производственного процесса, их ранжированием по результатам опроса специалистов, на основании доли данного элемента в общей стоимости объекта или в общей величине затрат и т.п.

Особый интерес вызывает применение экспертных методов оценки эффективности. Они могут применяться как при наличии определенной статистической базы производственно-хозяйственной деятельности фирмы, так и на вновь создаваемом предприятии. В первом случае задача экспертов сводится к определению значимости частных оценок эффективности, во втором–к выработке согласованного мнения о возможной эффективности деятельности предприятия в новой полосе бизнеса.

К числу показателей эффективности относят показатели рентабельности, показатели деловой активности, а также показатели фондоотдачи и фондоемкости. Методики расчета названных показателей изучается в курсах бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и финансового менеджмента. Поэтому в данной лекции мы не будем их рассматривать.[19, c. 52]

Практика финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне прибыли. Одни из них динамично развиваются, другие приходят к банкротству.

Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления.

Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.

При оценке эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев оценки эффективности.

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п. [24, c. 32]

В конечном итоге, почти все они приводят к увеличению прибыли предприятия. Количественные изменения, полученные в результате реализации управленческого решения, называют экономическим эффектом.

В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или аналогичных предприятий для вновь создаваемых фирм.

Всеми признается, что процесс оценки эффективности управленческих решений не является самоцелью, а выступает в качестве рычага для использования резервов повышения эффективности общественного производства. Оценка эффективности управленческого решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и содержание конкретных изменений в деятельности предприятия, организации.

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления.

Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений. К ним относятся:

1. комплексность оценки эффективности управленческих решений;
2. объективность оценки управленческих решений;
3. обязательность оценки эффективности управленческих решений;
4. соответствие метода оценки характеру объекта управления;
5. сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;
6. учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.

Анализ проблемы оценки экономической эффективности управленческих решений позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности:

1) критерии (как меры целей) экономической оценки эффективности;

2) эффекты как описания последствий, полученных в результате реализации управленческих решений.

В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений в деятельности предприятия подбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения.

С точки зрения роли методов в процессе оценки они подразделяются на:

• методы учета связи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности;
• методы выбора критериев оценки эффективности управленческих решений;
• методы выбора эффектов реализации управленческих решений;
• методы определения значений критериев;
• методы расчета эффектов.

По характеру выполняемых работ методы оценки можно разделить на:

• методы выбора и идентификации в процессе выработки оценки эффективности;
• методы расчета в процессе выполнения оценки;
• методы описаний в процессе оценки.

С точки зрения роли человека в процессе оценки методы подразделяются на формальные и неформальные.

По точности достигаемых в процессе оценки результатов различают точные и приближенные методы.

С точки зрения затрат выделяют методы требующие значительных затрат времени специалистов, сложной вычислительной техники и финансовых ресурсов, и методы, не требующие значительных затрат.

По возможности реализации методы можно разделить на сложные и простые.

Многообразие методов требует включения в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых на различных этапах оценки. [19, c. 74]

Специалисты, входящие в состав группы оценки должны быть профессионалами в своей области, иметь соответствующее образование и опыт работы в данной области. При постоянной работе в составе группы специалисты не только оттачивают имеющиеся знания и навыки, пополняют свой практический опыт, но и овладевают новыми методиками оценки эффективности. По функциональному характеру этапов процесса оценки эффективности и по содержанию применяемых на этих этапах методов можно сделать вывод, что группа специалистов по оценкам должна быть комплексной. Это соответствует комплексной природе объекта оценки.

Представляется целесообразным следующий состав группы специалистов по оценкам: экономисты, знакомые с экономико-математическими методами, правоведы, психологи, социологи, специалисты по общей теории организации и управления производством, специалисты по методологии системного анализа и математики, программисты.

Такой состав, очевидно, может обеспечить не всякое предприятие или объединение. В этом случае целесообразно оценку эффективности управления поручить на договорных началах специализированным НИИ, проектным институтам или консалтинговым фирмам, специализирующимся в этой сфере бизнеса.

Определение процедуры и организации оценки экономической эффективности управленческих решений требует ответа на такие вопросы:

- где производится оценка;

- когда производится оценка, каков ее процесс;

- с помощью каких технических и программных средств производится оценка эффективности.

Наряду с непосредственной оценкой эффективности управленческих решений необходимо использовать методики оценки эффективности управления предприятием в целом. Рассмотрим некоторые из них.

Методика оценки эффективности управления, основанная на диагностическом обследовании всей системы управления предприятием. На основе последовательного анализа сгруппированных по блокам проблем управления предприятием, данная методика подводит к оценке экономической эффективности мероприятий по автоматизации и рационализации процесса управления. Оригинальность данного подхода заключается прежде всего в том, что она предлагает в качестве эффекта рассматривать величину производственных потерь, которых удается избежать благодаря совершенствованию системы управления. Данный подход был использован на автозаводе, оказавшемся в кризисной ситуации. Кризис был успешно преодолен. [29, c. 85]

Функциональный подход к оценке эффективности управления предприятием базируется на выработке частных оценок эффективности отдельных функций управления: маркетинга, планирования, организации и контроля. Этот подход наиболее приемлем для оценки эффективности внутрифирменного управления. Он позволяет определить конкретные нарушения в функционировании системы управления предприятием.

Ресурсный подход к оценке эффективности управления предприятием заключается в определении эффективности использования имеемых на предприятии ресурсов, задействованных в достижении намеченных целей. Все ресурсы при этом можно сгруппировать следующим образом: капитал, материальные ресурсы, трудовые ресурсы и информация. Рассчитав частные значения эффективности управления данными ресурсами, мы можем, применив соответствующий экономико-математический аппарат, дать обобщающую оценку эффективности управления предприятием.

В основе целевого подхода к оценке эффективности управления предприятием лежит анализ степени выполнения поставленных перед предприятием целей. Здесь важно четко определить иерархию целей и их взаимосвязь.

Наиболее комплексной является оценка эффективности управления предприятием с точки зрения экономического механизма менеджмента, который включает внутрифирменное управление, управление производством и управление персоналом. Эта оценка позволяет учесть множество факторов, влияющих на систему управления и деятельность по ее совершенствованию, в том числе уровень стимулирования, социально-психологические, коммуникативные и т.д.

Другим нетрадиционным подходом к оценке эффективности управления может быть подход с позиций технологии менеджмента. Суть его заключается в оценке эффективности технологических этапов менеджмента: выработки целей и стратегии развития фирмы, процесса принятия и реализации управленческих решений и информационного обеспечения менеджмента. [22, c. 52]

 Под качеством управленческого решения принято понимать «совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации».

Глава 2 Управленческие решения на примере Муниципального

Учреждения «Дирекция по развитию культуры Поспелихинского района»

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объект исследования - Муниципальное Учреждение «Дирекция по развитию культуры Поспелихинского района».

Муниципальное учреждение «Дирекция по развитию культуры Поспелихинского района» располагается по адресу: Алтайский край, п. Поспелиха, ул. Ленина, д.28А.

Основной вид деятельности МУ «Дирекция по развитию культуры Поспелихинского района» - культурно-досуговая.

Директор – Пантелеева В.А.

Деятельность МУ «Дирекция по развитию культуры Поспелихинского района» в реализации культурной политики района осуществляется через следующие направления:

- Создание условий благоприятной культурной среды для воспитания и развития личности, формирования у жителей позитивных ценностных установок;

- Обеспечение культурного обслуживания населения Поспелихинского района, с учетом культурных интересов и потребностей, различных социально-возрастных групп;

- Создание условий для культурно-творческой деятельности, эстетического и художественного воспитания населения;

- Сохранение и пропаганда культурно-исторического наследия;

- Обеспечение доступности культуры для жителей Поспелихинского района.

Реализация направлений деятельности осуществляется через следующие виды:

- Культурно-досуговая. Подготовка и проведение культурно-досуговых мероприятий для населения.

- Культурное обслуживание населения. Проведение мероприятий на территориях промыслов населения таких как: День рыбака, Слет оленеводов.

- Методическая работа. Разработка сценариев и методической литературы, оказание консультационной помощи по организации различных форм социально-культурной деятельности учреждениям культуры, заинтересованным предприятиям и организациям района.

- Работа с разновозрастными категориями населения. Организация активного и пассивного отдыха разных социальных групп, привлечение их в реализацию культурной политики.

- Организация работы клубных формирований. Работа различных форм клубных формирований исходя из основных направлений искусства таких как: хореография, вокал, декоративно-прикладное и техническое творчество.

- Мероприятия на платной основе. Организация и проведение различных форм культурно-досуговых мероприятий для заинтересованных предприятий и организаций на основе выполнения социального заказа.

- Развитие материально-технической базы. Приобретение, модернизация и совершенствование материально-технической базы учреждения, как за счет средств местного бюджета, так и использование внебюджетных фондов.

Учреждение обладает всем необходимым, чтобы успешно справляться с поставленными целями. Это активные творческие работники (более 240 человек) – профессионалы в своей сфере, отличная техническая база, грамотное руководство, огромный опыт работы, накопленный тремя учреждениями, которые легли в основу Дирекции, и, конечно же, ответственность каждого за свое дело.

Все это помогает учреждению организовывать и проводить большие и массовые праздники, обеспечивать работу городского парка и предоставлять горожанам интересный и, как правило, полезный и познавательный отдых.

Муниципальное учреждение «Дирекция по развитию культуры Поспелихинского района» имеет на балансе детскую школу искусств в п. Поспелиха.

По муниципальному учреждению «Дирекция по развитию культуры» денежные средства, полученные от оказания платных услуг населению, в полном объеме поступают в кассу Учреждения и на расчетный счет.

2. Анализ практики принятия решений Муниципального Учреждения «Дирекция по развитию культуры Поспелихинского района»

Важнейшим фактором в принятии решения является правильное определение цели достигаемого решения.

На данном предприятии стратегические решения принимает Директор «Дирекция по развитию культуры Поспелихинского района».

Управленческие решения, принимаемые органами управления МУП «Дирекция по развитию культуры Поспелихинского района», можно классифицировать по четырем группам: перспективно - принципиальные, определяющие цели, задачи дальнейшего развития МУП «Дирекция по развитию культуры Поспелихинского района», ее структурных подразделений; хозяйственно-руководящие, определяющие наиболее целесообразные формы и методы деятельности МУП «Дирекция по развитию культуры Поспелихинского района» в ходе достижения поставленной стратегической цели; нормативно-организационные, устанавливающие рациональный порядок функционирования МУП «Дирекция по развитию культуры Поспелихинского района», отдела. Они являются правилами или нормами, действующими длительное время; оперативно-распорядительные, принимающиеся в соответствии с неизменными правилами или инструкциями с учетом конкретной ситуации, это так называемые программированные или стандартные решения.