Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Разработка управленческого решения. 8

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ

Кафедра УП-1

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Разработка управленческого решения»

на тему «Разработка управленческого решения»

Выполнил(а) студент(ка):

Прокопова А.В. 080504 (ДО)

Проверил(а):

Денисова Ж.А. (ДО)

МОСКВА – 2013

Содержание

Введение

Основы принятия управленческого решения
Модель и этапы принятия управленческого решения
Определение цели
Диагностика исходной ситуации
Формулирование проблемы
Постановка задачи
Декомпозиция проблемы на задачи
Выбор критериев решений задачи. Формулирование ограничений
Поиск (выработка) альтернатив решения задач
Выбор оптимального (рационального) решения задачи
Композиция проблемы на основе решенных задач
Разработка программы реализации проблемы (задачи)

3. Методы принятия управленческих решений

Заключение

Список использованной литературы

Приложение А

Введение

В последнее время, в условиях высоко- конкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования разработки управленческого решения. Разработка управленческого решения является одним из главных критериев эффективного менеджмента.

Целью исследования является разработка управленческого решения для повышения уровня развития корпоративной культуры организации.

Для достижения поставленной цели потребуется решение следующих задач:

- дать общую характеристику корпоративной культуры и ее содержанию;

- выявить средства и методы формирования корпоративной культуры

- дать характеристику корпоративной культуры в исследуемой организации;

- разработать управленческое решение, позволяющее устранить слабые места в сложившейся корпоративной культуре организации;

- оценить предполагаемый эффект от внедрения мероприятий по устранению недостатков в исследуемой области.

Объектом исследования данной работы является корпоративная культура организации, а предметом – процесс принятия управленческого решения при совершенствовании корпоративной культуры.

Курсовая работа позволит выявить роль и значение разработки управленческого решения для организации и даст возможность оценить конкретные мероприятия по её усовершенствованию.

1. Основы принятия управленческих решений в организации

Процесс управления связан с непрерывной разработкой и принятием решений. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Задача по принятию решений, в конечном счете, сводится к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействий. Именно по средствам принятия и реализации решений осуществляется сам процесс управления.

Решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Понятие УР имеет 2 толкования: узкое и широкое. В узком смысле УР – событие, результат выбора из множества вариантов способа достижения некоторой конкретной цели, т.е. это план, проект или комплекс мер, намеченных к выполнению. В широком: УР – процесс, протекающий во времени, и включающий в себя идентификацию проблемной ситуации, требующей принятия решения, выявления вариантов решения, их анализ и выбор одного варианта в соответствии с принятыми критериями и ограничениями, а так же реализацию решений.

Разработка решений предусматривает развитие объекта управления и выбор регулирующих воздействий на него с целью достижения определенных технико-экономических показателей.

Решение является результатом оценки ситуации путем обработки информации и выступает как продукт управленческого труда, а информация в этом случае становится предметом труда. Все решения должны быть подчинены главной цели - выполнению поставленных задач.

2. Модель и этапы принятия управленческого решения

Часто спорят, как эффективно принимать решения - в одиночку или коллективно. Все зависит от критериев оценки, к которым относятся, например: качество решения; приемлемость решения для его адресатов; возможность реализации принятого решения при возникновении неожиданных трудностей; удовлетворенность решением; задержка принятия решения; длительность принятия решения; опыт, приобретенный в ходе выработки решения; адекватность процесса принятия решения общепринятым нормам и ценностным представлениям.

Самым сложным в принятии решения бывает выбор из двух или нескольких альтернативных вариантов. Здесь помимо точного расчета может помочь опыт. Существует множество вариантов процесса принятия различных видов решений. Большинство этапов совпадают у различных авторов. На мой взгляд, приведенная ниже модель, которую описали Герасимов и Чуриков, даёт наиболее полное представление о принятии управленческого решения.

Нужно отметить особенности этой модели для её лучшего восприятия. Этапы 1 и 2 поставлены в равнозначное состояние, обусловленное первичным возникновением либо цели, либо необходимостью изменить существующую ситуацию. Проблемы носят обычно полипредметный или полипрофессиональный характер и напрямую не нарушаются. Поэтому любую проблему следует в начале представить в виде конкретных предметных или профессиональных задач (этап 4). После решения всех, а иногда большинства задач, находится решение проблемы (этап 9). В случае необходимости принятия решения только по какой-либо одной задаче этапы 3, 4, 9 могут быть пропущены.

2.1 Определение цели.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

2.2 Диагностика исходной ситуации.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.

Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации. Адекватному пониманию ситуации способствует:

-определение основных возникающих проблем;

-закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

-механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

-ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

-активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее, воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

2.3 Формулирование проблемы.

Большое значение уделяется правильному формулированию проблемы, которое может быть равносильно половине «решения» проблемы. Это означает, что основные аспекты проблемы надлежащим образом связаны и определены.

Цели формулирования проблемы:

Предварительное рассмотрение путей решения проблемы и развёртывание работы по её анализу;
Предварительное указание системных элементов и показ и взаимосвязи;
Уточнение возможностей компромисса с реальной ситуацией в вопросах, которые необходимы при построении сложной модели;
Описание предполагаемой неопределённости путём анализа случайностей и чувствительности ситуации к изменениям.

При формулировании проблемы выполняются следующие работы:

Описание процесса обнаружения проблемы;
Установление наличия проблемы;
Предварительное представление проблемы;

Определение нежелательных последствий проблемы.

2.4 Постановка задачи.

Для отыскания решения любой задачи сначала надо её сформулировать. Задача возникает, если выполняются следующие условия:

Должен существовать объект, связанный с некоторой средой, перед которым возникает задача;
Имеется 1 или несколько результатов, которых стремятся достичь;
Существуют 2 или более вариантов достижения этих результатов;
Существует неопределённость относительно того, какой вариант решения является оптимальным.

Если указанные выше условия выполняются, то можно считать, что существует некоторая задача, которая требует решения.

Для постановки задачи необходимо иметь следующую информацию:

Кто принимает решение?
Каковы его или их цели?

На какие аспекты ситуации может влиять субъект, принимающий решение?

Каковы прочие аспекты окружающей среды, включающей или не включающей людей, которые могут влиять на результаты возможных вариантов решения?

Постановка задачи является объектом исследования, включает выявление и определение компонента будущего решения и способов измерения результата.

2.5 Декомпозиция проблемы на задачи.

Задача – теоретический или практический вопрос, решение которого сопряжено с какими-либо процедурами.

Для того, чтобы решить проблему надо сначала расчленить её на составные элементы, т.е. на задачи. Такой подход позволяет найти её рациональное решение за счёт того, что каждая задача может быть выполнена квалифицированными специалистами соответствующей профессиональной области. При рассмотрении проблем и задач могут быть использованы системный, целевой, программный, проектный, ситуационный подход или их комбинация.

2.6 Выбор критериев решений задачи. Формулирование ограничений.

Критерий – это средство, с помощью которого измеряются или выбираются альтернативы. Выбор критериев заключается в указании того признака, по которому можно судить об успешности решения проблемы или задачи. Назначение критерия не в том, чтобы заменить цель, а в том, чтобы проверить варианты, предположения, гипотезы. Критерий устанавливает некоторые отношения между целями и затратами на их достижение. Он является измерителем степени достижения цели. Определение критерия заключается в установлении признака, по которому определяется предпочтительность.

Два правила для выбора критерия:

Критерии, используемые для решения управленческих задач «низкого уровня», должны логически совпадать с критериями, используемыми на следующем, более высоком уровне;

Чтобы критерии вели к разумному результату надо исключить возможность наложения на них повторных ограничений. Ограничения сужают возможности принятия решения, однако делают их более реалистичными. Есть некоторые общие ограничения: неадекватность средств, недостаточное число работников, потребность в дорогой технологии и т.д. С помощью выбранного критерия можно провести оценку того или иного решения, т.е. распределит по категориям различные варианты решения.

2.7 Поиск (выработка) альтернатив решения задачи.

Поиск (выработка альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии выработки альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях - объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должна в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

2.8 Выбор оптимального (рационального) решения задачи.

После того, как разработаны альтернативные варианты управленческих решений, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей более глубокой проработки и сравнительной оценки.

При отборе основных вариантов УР необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки был достаточно полным и, в то же время, не избыточным.

2.9 Композиция проблемы на основе решенных задач.

Композиция проблемы – это формирование (сборка) её решения из отдельных задач. Основные рабочие элементы этапа – решения предметных задач и структура проблемы, состоящая из задач и взаимосвязей между ними.

Технология сборки – использование выходной информации одной задачи в качестве входной информации другой задачи, т.е. определение взаимосвязей между задачами.При решении проблемы лучше, если специалисты из различных областей работают сообща, преодолевая всевозможные профессиональные, понятийные и предметные барьеры.

2.10 Разработка программы реализации проблемы (задачи).

Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.

При этом следует отметить, что план - это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире.

Если в плане не найдет отражение изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех для такой организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, в случае, если это целесообразно должен корректироваться.

3. Методы принятия управленческих решений

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

1. Неформальные методы принятия решений основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это руководители-исполнители. Главным критерием формирования такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозговой атаки» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение [2.3., с.218].

3. Количественные - методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения, в которых должно учитываться несовпадения интересов различных подразделений;

д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Для принятия решений по сложным проблемам (задачам) управления производством используют метод, основанный на системном подходе.

Сущность системного подхода неразрывно связана с идеями материалистической диалектики и заключается в том, что проблема рассматривается как целостная система, состоящая из ряда элементов (подсистем), с выявлением внешних и внутренних связей, влияющих на ее функционирование.

Принятие решений может быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).

Для выбора оптимального решения в некоторых случаях используют имитационное моделирование. Сущность имитационного моделирования состоит в построении для исследуемой проблемы (производственного процесса) соответствующего алгоритма, имитирующего при помощи ЭВМ поведение подсистем, элементов сложной системы, а также взаимодействие между ними с учетом случайных, возмущающих факторов при функционировании системы.

К числу основных методов, используемых при нормативном прогнозировании, следует, прежде всего, отнести методы ПАТТЕРН, Делфи, прогнозного графа Глушкова, Поспелова и др. Такой широко используемый в настоящее время инструментарий как деревья целей впервые появился как составная часть метода ПАТТЕРН (Обоснование планирования посредством научно-технической оценки количественных данных), разработанного в 1963 г. для нужд аэронавтики и космоса.

Среди других видов прогнозирования иногда выделяют прогнозирование с использованием обратной связи, интуитивные методы, "обходные" и др. Но основные идеи, используемые при разработке прогнозов, достаточно полно представлены именно в изыскательском и нормативном прогнозировании.

3.1 Понятие и типология корпоративной культуры

Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей). В более узком смысле – сфера духовной жизни людей. Такое определение приводится в энциклопедическом словаре и принято в социологии.

По мнению автора данной работы, наиболее полное определение корпоративной культуры дал зарубежный автор Говард Бехар, определяющий ее как совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Вторым общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается “символика”, посредством которой ценностные ориентации “передаются” членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через “ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

В целом, понятие «корпоративная культура» складывается из нескольких элементов: они представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Элементы корпоративной культуры

Рассмотрим кратко каждый элемент:

Традиции компании — набор представлений, обычаев, привычек и навыков практической деятельности, передаваемых в организации между работниками, выступающих регуляторами отношений.

Миссия компании — это основное предназначение, смысл существования организации, выраженный через те выгоды, которая организация несёт заинтересованным сторонам, в основном — клиентам.

Цели компании — конкретные конечные результаты, которых стремится достичь группа руководителей, акционеры компании; формулируются в процессе планирования, выработки стратегии компании.

Базовые ценности - это обобщенные цели и средства их достижения, выполняющие роль фундаментальных норм деятельности людей.

Стиль общения — это способ ведения разговора, в котором проявляется отношение сотрудников в организации как между собой, так и с управляющим составом.

Модель поведения - это устойчивый алгоритм действий, которые должны привести человека их выполняющего к определенной цели в ходе своей работы.

Корпоративная пресса — это специализированное периодическое издание, целиком посвященное вашей компании. Это действенный рекламный инструмент для продвижения и поддержки вашего бизнеса, эффективно решающий информационные, имиджевые, управленческие и коммерческие задачи компании.

История компании — это последовательность реально произошедших событий. При этом сами по себе эти события не создают ценностных установок и моделей поведения для персонала компании, так как объективные факты можно интерпретировать по-разному.

Девиз компании — это слоган, который определяет путь, дорогу, которую выбирает фирма для достижения своей цели и воплощения своей миссии. Девиз компании является неотъемлемой частью ее имиджа.

Итак, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура – это совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации.