Разработка управленческого решения в ООО "Степ"

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………………              2

Аналитическая часть

Описание организации творческой группы…………………………………………………………...              3

Описание ситуации……………………………………………………………………………………..              3

Анализ ситуации………………………………………………………………………………………..              4

Выявление проблемы……………………………………………………………………………………              4

Проектная часть

Обоснование выбора метода разработки решения……………………………………………………              8

Описание альтернатив………………………………………………………………………………….              8

Оценка альтернатив…………………………………………………………………………………….              9

Заключение………………………………………………………………………………………………              13

Список литературы……………………………………………………………………………………..              14

Введение

В современном мире ежедневно протекает огромное количество экономических процессов, результатом которых являются экономический рост, модернизация, экономическое развитие и развитие общества. Правильная стратегия в развитии, и поддержании каждого из этих элементов на высоком уровне является залогом высокого уровня экономики в стране соответственно. Также в свою очередь одним немаловажным сектором экономики является предпринимательство, которое имеет не только большое экономическое, но и социальное значение. Предпринимательство - это особая функция, выполняемая в экономике: обеспечение развития и совершенствования хозяйственного механизма, постоянное обновление экономики, создание инновационной сферы.

Особую важность приобретает конкурентоспособность предприятия как основного звена экономики. Одним из факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, является грамотно построенная управленческая система этого предприятия. Следовательно, можно смело утверждать, что эффективность деятельности предприятий и обеспечение конкурентоспособности продукции на рынке напрямую зависят от качества управленческих решений. Вот почему в современном мире так актуален вопрос построения оптимального управленческого решения в той или иной ситуации. Современные руководители должны обладать знаниями, умениями и навыками, позволяющими не только адекватно реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предвидеть их. Таким образом, важнейшая роль в процессе управления отводится разработке и реализации обоснованных управленческих решений.

Целью данного курсового проекта является разработка группового управленческого решения на примере ООО "СТЕП Строительная компания", для закрепления теоретических знаний и овладения практическими навыками принятия управленческих решений в различных ситуациях. 
 

Задачи проекта:

1)      выполнение аналитического исследования проблемной ситуации;

2)      анализ ситуации на основе классификации ситуации;

3)      выявление проблемы с использованием графических инструментов анализа, а также формирование цели решения проблемы;

4)      разработка проектной части, т. е. нахождение решения поставленной проблемы и обоснование её целесообразности, посредством проведения оценки выбранных альтернатив соответствующим методом.

Аналитическая часть

1.       Описание организации творческой группы

Необходимые роли участников для разработки управленческого решения в нашей команде были следующими: организатор, аналитик и генератор идей.

Организатор должен был обеспечивать эффективную работу группы путем распределения заданий между участниками, определения сроков выполнения, критической оценки работы.

Койдан Е. была отведена роль организатора работы группы, т.к. она с удовольствием взяла на себя инициативу по организации и планированию работы группы.

Аналитики в группе должны были проводить работу по изучению ситуации, проблем, альтернатив решения.

Катунина В. и Кичо Я., обладающими аналитическими способностями и умением усердно работать, были назначены аналитиками.

Генераторы идеи должны были выявлять причины, симптомы, последствия проблемы, а также активно участвовать при поиске альтернативных решений.

Благодаря нестандартности мышления и энтузиазму к работе, генераторами идей были выбраны Захарова Е. и Лазарева А.

2.       Описание ситуации

Компания ООО «СТЭП Строительные объекты» была основана в октябре 1993 года Дмитрием Кунисом и Юрием Иоффе.  Предприятие специализируется на промышленном и коммерческом строительстве, реконструкции и отделке зданий. Благодаря тому, что «СТЭП» работает по европейским стандартам качества и имеет соответствующие сертификаты и лицензии,  он неоднократно был признан компанией, вполне конкурентоспособной на западном рынке.

В условиях общей нестабильности экономической ситуации в стране в 1998-2000гг. руководством компании был принят ряд принципиальных решений организационного и маркетингового характера. В результате не был нарушен  график работ ни на одном из объектов, несмотря на сильнейшую дезорганизацию рынка строительных материалов. С тех пор командой  компании было успешно реализовано множество проектов, в том числе для зарубежных заказчиков.

В целом компания  позиционирует себя как инновационная,  основатели компании акцентируют внимание на современных тенденциях отрасли и приветствуют личную инициативу сотрудников.

В 2006 году была создана Группа СТЭП, в которую вместе с «Генподрядной компанией СТЭП» вошли компании «ПитерГОРпроект» и «SIB».  Объединение компаний определилось четким разделением функций между ними: «СТЭП» предоставляет услугу генподряда, «ПитерГОРпроект» занимается проектированием и строительством горнодобывающих предприятий, а компания «SIB» осуществляет услуги по управлению инвестиционными проектами в сфере недвижимости. Основное звено Группы СТЭП - «Генподрядная компания СТЭП».

В 2008 году компания вышла также на рынок энергетического строительства. Данное решение  было продиктовано изменениями в энергетической отрасли и ее развитием, а также общей тенденцией повышения энергоемкости производства. 

В 2010 году открылось представительство «Генподрядной компании СТЭП» в  г. Москве. На перспективу семи лет компания планирует работать не менее чем в десяти  регионах России.

Оборот компании возрос с 0,5 млрд. руб. в 2003 г. до 5 млрд. руб. в 2011.

Число сотрудников компании, без учета привлекаемых под проекты, составляет 200 человек.

При формировании проектных команд упор делается на совместный опыт взаимодействия сотрудников - над проектом работает уже сплочённая команда специалистов.

На предприятии функционирует повременная система оплаты труда. Сотрудникам компании предоставляется полный социальный пакет и возможность прохождения зарубежных стажировок.

Одной из главных целей компании является формирование  сплоченной команды профессионалов, преданных целям «СТЕПа» и предоставление им комфортных условий.

Несколько лет назад по рекомендациям коллег президент и совладелец  компании-генподрядчика Дмитрий Кунис  нанял нового инженера — Николая Петрова. Новый сотрудник показал себя как очень инициативный и общительный человек, что было замечено президентом компании, и Николай был переведен в отдел продаж, а затем повышен до коммерческого директора. Вскоре, однако, у блистательного сотрудника выявился серьезный недостаток: Петров не умел работать в команде. Он много обещал, но при этом пытался решать все задачи единолично, не выполнял обязательства, срывал сроки и подводил клиентов. Вместе со своим партнером Юрием Иоффе Дмитрий Кунис отмечал перегруженность коммерческого директора и предлагал ему делегировать часть полномочий. Однако Петров рекомендации акционеров игнорировал.

Петров, в свою очередь, скорее всего, тоже был недоволен сложившейся ситуацией. Ему казалось, что по сравнению с тем, как он "зашивается и пашет", все остальные просто бездельничают. Тут Николай совершил неэтичный поступок: он попытался увести у компании крупного клиента.

Петров предложил свои услуги по проектированию и строительству складских помещений заказчику, с которым STEP уже вел переговоры о крупном годовом контракте. Заказчик, однако, дешевизной не прельстился и к тому же оказался хорошим знакомым Дмитрия Куниса. Он предупредил главу STEP, что тот должен быть осторожен.

Узнав о поступке топ-менеджера, Кунис почувствовал разочарование. Однако, успокоившись, он вместе с партнером стал взвешивать все за и против увольнения сотрудника. С одной стороны, коммерческий директор вел переговоры со многими клиентами. Найти в кратчайшие сроки равноценную замену его опыту и знаниям было сложно. Кроме того, Петров был "любимцем публики", большая часть работников его обожала. Увольнение "хорошего человека", которому симпатизирует коллектив, всегда шок для сотрудников.

Однако опасения, что ситуация может повториться, все же взяли верх, и после совещаний акционеры STEP решили уволить Петрова. Обязанности коммерческого директора Кунис и Иоффе в тот момент поделили между собой.

Для самого Дмитрия Куниса история, очень похожая на ту, что произошла с Петровым, частично повторилась через несколько лет. В одном из параллельных бизнесов Куниса и Иоффе, инвестиционном проекте, компаньоны поймали третьего партнера на воровстве при закупках. Отношения с ним они также разорвали. Но Кунис так и не решил, как избежать подобных ситуаций в дальнейшем.

3.       Анализ ситуации

Классификация ситуации по приоритетным признакам:

1)  По причине возникновения: инициированные искусственно создаваемыми проблемами.

Николай Петров знал, что его действия являются неправильными. А заключение прямой сделки

с клиентами, минуя саму компанию, является предательством.

2)  По масштабу: общесистемная.

Ситуация является общесистемной, так как затрагивает всю организацию, потому что Николай

Петров является коммерческим директором.

3)  По содержанию: социально-психологическая.

Николай Петров  создал данную ситуацию в компании, совершив предательство. Сложившаяся

ситуация напрямую затрагивает отношения между менеджерами.

4.       Выявление проблемы

Сопоставление целей и современного развития.

Одной из главных целей компании является формирование сплоченной команды профессионалов, преданных целям «СТЕПа» и предоставление им комфортных условий. Однако, исходя из опыта и сложившейся ситуации, мы видим, что в системе мотивации и контроля деятельности персонала существуют серьезные упущения. Президент компании нанимает менеджера, вскоре тот его предает. Спустя какое-то время ситуация повторяется снова.

Симптомы, причины, последствия проблемы.

Проблема: предательство со стороны Н. Петрова, заключение сделок с клиентами компании напрямую.

Симптомы:

       Организация стала не успевать по срокам сдачи проектов

       Торможение общего функционирования организации

       Уменьшение потока клиентов

       Потеря контактов с постоянными клиентами

       Некоторые разногласия с поставщиками, заказчиками

Причины:

o        Работая в компании СТЭП, Николай Петров не был предан целям и интересам организации, преследую личную выгоду.

o        Вероятно, недостаточная мотивация со стороны организации также послужила причиной его поступку.

Последствия:

Последствием явилось увольнение Николая Петрова, что, несомненно, отразилось на функционировании организации, поскольку, несмотря на его проступок, он был талантливым менеджером, и компания вряд ли смогла бы найти ему замену в кратчайшие сроки.

Стадия жизненного цикла организации.

ООО «СТЭП» находится на этапе зрелости своего жизненного цикла. Если мы обратимся к истории компании, мы увидим, что она находится на рынке уже достаточно давно, у нее богатый опыт, свои взлеты, падения. Пройдя сложный этап нестабильности 1998-2000гг и удержавшись на плаву во время кризиса, компании удалось не только сохранить имя, но и реализовать ряд успешных проектов. В течение следующих нескольких лет, компания процветает и создает Группу СТЭП, в которую вместе с «Генподрядной компанией СТЭП» вошли компании «ПитерГОРпроект» и «SIB».  В результате чего за 8 лет оборот компании возрастает с 0,5 млрд. руб. до 4,5 млрд. руб.

Проблемы в организации:

1.       Недостаток контроля над деятельностью сотрудников

2.       Отсутствие четкого ограничения полномочий сотрудников

3.       Загруженность генерального директора

4.       Перегруженность некоторых сотрудников

5.       Отсутствие дополнительных материальных стимулов

6.       Отсутствие третьего лица во время переговоров с клиентами

7.       Потеря доверия к сотрудникам

8.       Недостаток внимания к проблемам сотрудников со стороны руководства

9.       Переманивание сотрудником клиентов фирмы

10.   Желание заработать больше денег за счет организации

Результирующая проблема: Потеря доверия к сотрудникам

Корневая проблема: Загруженность генерального директора

Узловые проблемы:

       Недостаток контроля над деятельностью сотрудников

       Отсутствие четкого ограничения полномочий сотрудников

       Отсутствие дополнительных материальных стимулов

       Отсутствие третьего лица во время переговоров с клиентами

       Чрезмерное доверие к сотрудникам

       Перегруженность некоторых сотрудников

       Недостаток внимания к проблемам сотрудников со стороны руководства

       Переманивание сотрудником клиентов фирмы

Желание заработать больше денег за счет организации

Сущность и классификация проблем.

       Предмет:  загруженность генерального директора

       Объект: генеральный директор

       Субъект: руководители

       Межэлементные связи:   

1) Недостаток контроля над деятельностью сотрудников

2) Упадок авторитета руководителя

3) Снижение производительности из-за перегрузки генерального директора

Классификация проблемы:

1)      По отношению к среде: внутренняя.

Загруженность генерального директора является проблемой, происходящей внутри организации и никак не затрагивающей внешнюю среду.

2)      По содержанию: социально-психологическая.

Проблема загруженности генерального директора является его социально-психологической проблемой, так как он не может отказаться от постоянно контроля сотрудников и пытается выполняться все задачи организации.

Цель решения проблемы: поиск инструментов снижения загруженности генерального директора.

ВЫВОДЫ: Проанализировав сложившуюся в компании ситуацию, мы пришли к выводу, что предательство со стороны коммерческого директора было лишь следствием основной проблемы, а именно загруженности генерального директора. Ввиду этого, нам необходимо разработать альтернативы решения данной проблемы, то есть уменьшить его загруженность наиболее эффективным способом.

Проектная часть

1.       Обоснование выбора метода разработки решения

Для разработки оптимального решения будет использован метод экспертных оценок.

Данный метод эффективен, если выбор решения происходит в условиях недостаточности информации при решении сложной проблемы.  Он позволяет принять наиболее верное решение, так как учитывает суждения каждого эксперта, даже те, в которых он(а) не отдавал(а) себе отчета-то есть бессознательные.

Метод экспертных оценок – процедура, позволяющая прийти к согласию между экспертами вовлечь их в активный творческий процесс. Он помогает экспертам почувствовать себя единой командой, в которой мнение каждого специалиста принимается во внимание и влияет на результат.Особенность данного метода – количественная обработка качественных результатов экспертизы.

Реализация данного метода подразумевает осуществление трех этапов.

Алгоритм использования метода:

1) формирование группы экспертов - эксперты должны обладать следующими качествами: компетентность, креативность, конструктивность, аналитичность и с широкое мышление, отношение к экспертизе, уровень конформизма (степень подверженности критике), самокритичность эксперта, свойство коллективизма.

2). Формулировка и описание альтернатив.

3) проведение экспертизы.

3.а. Первичная экспертиза альтернатив

3.б. Формирование критериев выбора лучшей альтернативы

3.в. Первичная экспертиза критериев

4) формальная обработка результатов и выбор лучшей альтернативы.

2.       Описание альтернатив.

Цель решения проблемы: поиск инструментов снижения загруженности генерального директора.

Экспертная группа состоит из 5 специалистов в данной области:

1). Катунина Валерия

2). Лазарева Александра

3). Койдан Екатерина

4). Захарова Екатерина

5). Кичо Яна

Сначала аналитиками были сформулированы и описаны 7 возможных альтернатив решения проблемы:

1. Наем заместителя генерального директора. Минусы: будет сложно сразу понять, справится ли заместитель со свой должностью, поиск подобного специалиста может занять много времени. Плюсом  данной альтернативы является тот факт, что хороший заместитель сможет выполнять большую часть работы ген. директора.
2. Распределение обязанностей генерального директора между директорами подразделений. Директора подразделений могут воспротивиться данному решению – недостаток. Приняв данную альтернативу, не придется искать новых сотрудников – достоинство.
3. Привлечение консультанта в помощь генеральному директору. Плюс: поможет обратить внимание генерального директора на проблемы, на которых нужно сосредоточиться в первую очередь, а также может привнести новые знания и опыт. Минус: генеральный директор должен быть, так или иначе, вовлечен в работу консультанта, и уделять часть своего времени на контроль его деятельности.
4. Передача части обязанностей на аутсорсинг. Плюс: аутсорсинг позволит экономить время, денежные средства и позволит генеральному директору сконцентрироваться на основном бизнесе. Минус: возможное снижение производительности труда всего персонала. Сотрудники попросту «расслабиться», зная, что их работой может заняться кто-то другой.
5. Создание нового штабного органа для координации деятельности сотрудников. Плюс: Такой штабной орган может взять на себя значительную часть полномочий и ответственности, обременяющую генерального директора. Минус: долговременность создания и сложность поиска компетентного персонала на новые должности.
6. Наем личного помощника генерального директора. Плюс – делегирование рутинной бумажной и административной работы разгрузит генерального директора и освободит время для более ответственных дел, где он незаменим. Минус – часть бумажной работы уже выполняется двумя секретарями директора.
7. Передача части полномочий начальнику кадровой службы. Плюс: Это позволит разгрузить генерального директора, повысит эффективность управления компанией, избавит от бумажной работы. Минус: Необходимость довериться субъективной оценке начальника кадровой службы.

3.       Оценка альтернатив.

Альтернативы были проранжированы с точки зрения их важности.

Таблица 1. Оценка важности альтернатив

Найдем сумму рангов для каждой альтернативы с учетом мнения всех экспертов:

А1=1+1+1+1+2=6

А2=4+2+2+4+1=13

А3=6+5+7+5+3=26

А4=7+7+5+7+5=31

А5=5+4+3+2+4=16

А6=2+3+4+3+6=18

А7=3+6+6+6+7=28

Исключаем 2 альтернативы с наибольшей суммой рангов: А4 и А7.

Записываем в порядке возрастания суммы рангов: А1,А2,А5,А6,А3.

Сформулируем критерии выбора лучше альтернативы:

5 Критериев выбора лучшей альтернативы:

1. Временные ресурсы
2. Денежные ресурсы
3. Доступность
4. Трудоемкость
5. Степень риска

Для начала отбираем 3 наиболее важных критерия путем балльной оценки критериев каждым экспертом и определения индивидуальных коэффициентов приоритета для каждого критерия.

Таблица 2. Балльная оценка критериев

Таблица 3. Определение средних коэффициентов приоритета