Развитие малых предприятий в условиях современной экономики

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3

1 Теоретические аспекты  выработки целей и стратегии развития предприятия…………………………………………………………………………4

1.1 Понятие предприятия, цели и направления деятельности………………4

1.2 Классификация выработки целей предприятия………………………......7

1.3 Сущность, принципы и основные этапы стратегического развития предприятия…………………………………………………………………….11

2 Организационно-экономическая  характеристика предприятия…………….19

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «КОМБИНАТ КООПЕРАТИВНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ» КАЛИНИНСКОГО РПС……...19

2.2 Характеристика экономических  показателей предприятия ООО  «КОМБИНАТ КООПЕРАТИВНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ»  КАЛИНИНСКОГО РПС………………………………………………………..….20

3 Планирование развития предприятия ООО «КОМБИНАТ КООПЕРАТИВНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ» КАЛИНИНСКОГО РПС……...27

3.1 Выработка целей развития предприятия ООО «Комбинат Кооперативной Промышленности» Калининского РПС………………………...27

3.2 Стратегия развития предприятия ООО «Комбинат Кооперативной Промышленности» Калининского РПС…………………………………………..29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..31

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..33

ПРИЛОЖЕНИЕ………………………………………………………………….....34

        ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы определена, прежде всего, тем, в какое время мы живём. Успех любого предприятия напрямую зависит от грамотной экономической политики, разработки целей, методов их достижения и стратегий развития организации на ближнюю и дальнюю перспективы. Немаловажным пунктом так же является оценка потенциальных возможностей предприятия и обеспеченность его соответствующими ресурсами.

Цели предприятия определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Процесс стратегического  планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы  принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы  для достижения целей организации.

Целью курсовой работы является изучение процесса выработки целей  и

стратегии развития фирмы.

Задачами курсовой работы является определение понятий цели и стратегии

развития фирмы, инструментов используемых при их выработке, а  также их

роль в функционировании организации

1 Теоретические аспекты  выработки целей и стратегии развития предприятия

1.1 Понятие предприятия, цели и направления деятельности

В условиях рыночных отношений предприятия являются основным звеном всей экономики, поскольку именно на этом уровне создается нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги. 

Предприятие - это самостоятельный, организационно обособленный хозяйствующий  субъект, который производит и реализует  продукцию, выполняет работы промышленного  характера или предоставляет  платные услуги.

Любое предприятие является юридическим лицом, имеет законченную  систему учета и отчетности, самостоятельный  бухгалтерский баланс, расчетный  и другие счета, печать с собственным  наименованием и товарный знак (марку).

Каждое предприятие подразумевает  наличие цели, направления и путей  развития производства.

По цели и характеру  деятельности можно выделить два  вида предприятий: предпринимательские (коммерческие) и непредпринимательские (некоммерческие), существование которых  обеспечивается бюджетным финансированием  государства.

Существуют различные  факторы, в соответствии, с которыми предприятия подразделяются на группы. Наиболее существенны следующие факторы классификации:

-используемые ресурсы,

-отраслевая принадлежность,

-местоположение,

-размер предприятия,

-форма собственности,

-организационно-правовая форма.

Предприятия могут быть отнесены к малым, средним или крупным  в зависимости от следующих факторов: количество работников, годовой оборот, размер основного капитала, количество рабочих мест, затраты на оплату труда, использование исходных материалов и т. д,

Главной целью (миссией) создания и функционирования предприятия  является получение максимально  возможной прибыли за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг), на основе которой удовлетворяются  социальные и экономические запросы  трудового коллектива и владельцев средств производства.

На основе общей миссии предприятия формируются и устанавливаются  общефирменные цели, которые определяются интересами владельца, размерами капитала, ситуацией внутри предприятия, внешней средой и должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, досягаемыми и взаимно поддерживаемыми.

Основными целями предприятия  могут быть:

-завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для своего товара;

-добиться более высокого качества своего товара;

-занять в отрасли лидирующее положение в области технологии;

-добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и финансовых ресурсов;

-повысить прибыльность своих операций;

-добиться максимально возможного уровня занятости.

Каждое предприятие - это  сложная производственно-экономическая  система с многогранной деятельностью. В результате деятельности деловая политика определенного предприятия превращается в конкретный план по ее осуществлению. Существует 3 этапа формирования плана действий предприятия:

1) установление своевременных четких количественных показателей, которых собирается достичь фирма в результате своей основной цели деятельности;

2) определение основных стратегических направлений и действий, которые предприятие должно осуществлять для достижения поставленных целей. При этом во внимание принимается два основных фактора:

-каким образом и в какой степени на предприятие в процессе его деятельности будут воздействовать внешние факторы;

-каковы имеющиеся слабые стороны предприятия и его внутренние возможности. В какой степени будут преодолены первые, а вторые потенциально использованы;

3) разработка гибкой системы долгосрочного планирования, вписывающейся в структуру деятельности предприятия (определение стратегии, которая обеспечит достижение поставленных целей).

В практике хозяйственности  каждое предприятие (фирма) как сложная  производственно — экономическая  система осуществляет много конкретных видов деятельности, которые, исходя из критерия родственности, можно объединить в отдельные основные направления.

Основными направлениями  предприятия являются:

-маркетинговая деятельность (изучение рынка товаров, услуг);

-производственная (обоснование объема выпуска продукции в соответствии с потребностями рынка, обеспечение материально-техническими ресурсами и т.д.);

-послепродажный сервис (организация гарантийного ремонта, сервисного обслуживания клиентов);

-инновационная (научно-технические разработки, технологическая подготовка производства);

-экономическая (планирование, учет, отчетность, ценообразование, внешнеэкономическая деятельность, финансирование);

-социальная (управление персоналом - профессиональная подготовка кадров, создание надлежащих условий труда и отдыха работников.

1.2 Классификация выработки целей предприятия.

При определении целей  важно иметь в виду, что цель - это интегральный показатель, достижение которого зависит от заданного срока, от уровня исполнения, типа конечного результата.

Цель предприятия - это  желаемое состояние, которого можно  достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.

В стратегическом управлении выделяют три типа целей, которые  должны быть согласованы в рамках процесса планирования. В теории управления их принято называть целями "стратегического треугольника".

Это:

-корпоративные цели. Эти цели главным образом связаны с требованиями, которым должны удовлетворять все хозяйственные подразделения, с границами организации в целом, с финансовыми целями, с желаемым географическим распределением деятельности, с позицией, занимаемой компанией в отношении социальной ответственности, и т. д. Корпоративные цели - это следствие и реальное воплощение миссии;

-цели предпринимательской деятельности. Они касаются желаемого уровня прибыльности (величина прибыли, рентабельности, дохода на акцию) и конкурентоспособности (доля рынка, положение в отрасли);

-функциональные цели. Это производные цели функциональных подразделений, интегрирующие их деятельность на достижение как корпоративных целей, так и целей предпринимательской деятельности. Сюда чаще всего относятся цели в области: производительности (издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы мощностей, др.), финансовых ресурсов (например, структура капитала, движение денег, размеры оборотного капитала), НИР и ОКР (в том числе: сроки внедрения новой технологии, оборудования, продукта, затраты на НИР и ОКР, качество), человеческих ресурсов (квалификация, текучесть кадров, организационное знание), организационного потенциала (время проведения организационных изменений).

Цели "стратегического  треугольника" - это цели верхнего уровня, относительно которых строится иерархическая система целей по подразделениям предприятия.

Существуют три основные характеристики, которые определяют как саму цель, так и те усилия, которые требуются от работника  по ее достижению: сложность, специфика  и приемлемость.

1. Сложность цели отражает уровень профессионализма, необходимый для ее достижения. Чем выше квалификация работника, тем чаще он определяет свою деятельность как систему результатов, которую должен обеспечить. Сложность целей определяется процессом ее достижения. Например, для технической службы может быть поставлена цель - обеспечить заданное качество товара. При наличии технической документации достижение этой цели не является чем-то особенно сложным. Если технической документации нет, то сложность достижения цели возрастает.

2. Специфика цели отражает количественный результат. Специфика подразумевает соответствие процесса достижения цели должностным обязанностям исполнителя. С развитием рыночных отношений у предприятий стати появляться рыночные (маркетинговые) цели. Соответственно, для осуществления этих целей первоначально привлекались специалисты отделов сбыта, которые не в полной мере понимали специфику изменившейся ситуации на рынке: конкуренция, товары-заменители, инфляция и т. Д.

Целью предприятия на рынке  стало достижение определенной рыночной доли, в отличие от прежней цели - выполнение плана. Понимание, что такое  доля рынка, как ее определять и как влиять на нее, у многих предприятий отсутствует до сих пор. Для достижения этих целей необходимо новое знание и его структурная поддержка. Для этого вводятся маркетинговые структуры.

3. Приемлемость цели отражает  степень восприятия работником  цели, которая перед ним поставлена. Человек всегда оценивает те  трудозатраты, которые ему необходимы  для достижения цели, и то, что  он получит в результате. Если  выгоды для него нс очевидны, то цель может быть и не  принята, а значит, и не достигнута. Таким образом, приемлемость цели  напрямую зависит от мотивации  сотрудника на ее выполнение.

При определении целей  так же необходимо принимать во внимание следующие базовые требования:

-нельзя определить цель без наличия достаточного количества достоверной информации об объекте;

-нецелесообразно пользоваться только каким-либо одним способом определения целей, особенно если это стратегические цели;

-цель должна быть четко описана, и далее необходимо убедиться в том, что она правильно понята теми, кому ее предстоит выполнять;

-цель должна быть конкретной и измеримой, т. е. иметь количественный показатель результата (например, объем реализации, количество новых клиентов, периодичность представления информации);

-цель должна быть достижимой в заданный период времени. Исполнитель должен быть уверен в том, что сможет достичь результата, т. е. должны быть выделены ресурсы (административные, финансовые, трудовые) для достижения цели;

-цели должны быть совместимыми во времени. Долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным;

-цели не должны быть противоречивыми, как на уровне "стратегического треугольника", так и для различных подразделений. Это означает, что не должны противоречить друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции; или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели повышения мотивации работников и публичной благотворительности и т. д.;

-цели должны быть гибкими, т. с. их следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, происходящими во внешнем окружении фирмы;

-для достижения каждой цели должен быть определен срок (неделя, месяц, год и т. д.).

Таким образом, все цели можно  классифицировать по трем основным признакам: по срокам, по исполнителю и по конечному  показателю.

В практике хозяйствования при определении целей руководство  предприятия всегда на первое место  ставит прибыль. Прибыль можно рассматривать:

-как разницу между результатом деятельности и затратами на нее;

-как отдачу на инвестируемый капитал;

-как процент от оборота (общих продаж).

Если говорить о стратегической цели предпринимательской деятельности, то она выражается в максимизации прибыли. Это некоторый общепринятый ориентир любой коммерческой деятельности, в своем роде идеальный ориентир. Но в реальности прибыль не всегда является единственной целью предприятия. Предприятие функционирует, в конечном итоге, не ради денег, а ради принесения какой-либо выгоды потребителям. Любые  заработанные деньги нужно куда-то вкладывать. Поэтому наряду с прибылью к корпоративным целям относятся  рост предприятия (или бизнеса), а  также поддержание непрерывности  деятельности. Достижение этих целей  входит в противоречие с целью  максимизации прибыльности, так как  на развитие и рост требуется вложение денежных средств, и отдача (прибыльность) вложений может быть отложена на длительный период.

Максимизация прибыли, рост и непрерывность деятельности являются стратегическими целями всей компании. Стратегические цели позволяют компании заранее создать фундамент для  производства новых товаров и  услуг, произвести необходимые разработки и подготовить организацию к возможным изменениям во внешней среде. Стратегические цели становятся определенным предвидением тех изменений, которые могут произойти во внешней среде. Тактические цели обычно являются продолжением (экстраполяцией) существующих тенденций с учетом предполагаемых изменений. Например, плановые объемы на следующий период могут быть установлены на основе продаж предыдущего периода с учетом сезонного колебания спроса или с учетом того, что на рынок вышел новый производитель товара. Оперативные цели служат основой для разработки конкретных показателей потребности предприятия в оборотных средствах, рабочей силе или другого вида ресурсах. Так, например, в образовательном учреждении может осуществляться прием слушателей на курсы четыре раза в год, таким образом, оперативные цели устанавливаются на 4 месяца.

1.3 Сущность, принципы и  основные этапы стратегического развития предприятия.

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений  с внешней средой, которые позволяют  организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического  управления.

Один из них - потенциал  организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Другим конечным продуктом  стратегического управления является внутренняя структура и организационные  изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней  среде. B предпринимательской организации  это предполагает наличие способности  своевременно обнаружить и правильно  истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации  составляют: технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности; оборудование, его  возможности и мощности по переработке  и передаче информации; уровень организации  производства; структура власти, распределение  должностных функций и полномочий принимать решения; организационные  задачи отдельных групп и лиц; внутренние коммуникации и процедуры; организационная культура, нормы  и ценности, которые лежат в  основе организационного поведения.

Качество персонала определяется: отношением к изменениям; профессиональной квалификацией и мастерством  в проектировании, анализе рынка  и т.п.; умением решать проблемы, относящиеся  к стратегической деятельности; умением  решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений; мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

В коммерческой организации  руководитель, занимающийся стратегическими  проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить  необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать  организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать  и воспитать кадры, способные  провести стратегические изменения  в жизнь.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих  вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием  будущего потенциала организации, и  оперативное управление, реализующее  существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует  предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов, поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения.

Выделяют три группы объектов стратегического управления: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

В качестве объекта стратегического  управления организация рассматривается  как открытая комплексная социально-экономическая  система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). Стратегическое хозяйственное подразделение - это  направление или ряд смежных  направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное  хозяйственное подразделение, которое  может выступать полноценным  конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется  директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона организации - это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций  и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации  в целом.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих  организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под  воздействием неконтролируемых внешних  факторов. Предметом стратегического  планирования и управления являются:

1. Проблемы, прямо связанные  с генеральными целями организации.  Генеральные цели ориентированы  в будущее и, как правило,  направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и решения,  связанные с каким-либо элементом  организации, если этот элемент  необходим для достижения целей,  но в настоящий момент отсутствует  или имеется в недостаточном  объеме. В практике стратегического  управления решение относится  к стратегическим проблемам, если  планируется разработка и выпуск  новой продукции, приобретение  нового для организации технологического  оборудования, приглашение нового  персонала (новых специалистов) и  т. п.

3. Проблемы, связанные с  неконтролируемыми внешними факторами.  Проблемы стратегического управления  чаще всего возникают в результате  воздействия многочисленных внешних  факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться  в выборе стратегии и направлении  развития, важно определить, какие  экономические, политические, научно-технические,  социальные и другие факторы  оказывают влияние на будущее  организации. Организация постоянного  мониторинга внешней среды - важное  условие эффективности и конкурентоспособности  организации.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического  управления.

Первое - "регулярное стратегическое управление" - является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления - управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления называют "стратегическим управлением в  реальном масштабе времени" и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении  происходят с такой частотой и  порой так непредсказуемы, что  требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр  своей стратегии.

Разработка стратегии  организации начинается с определения  основных ориентиров предпринимательской  деятельности (так называемой ее философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого устанавливается  форма реализации стратегии и  делается ее окончательный выбор.

Философия организации включает в себя следующие элементы:

- основной замысел, отражающий  цели организации, ее стратегию  и направленность деятельности;

- описание организации  - ее история, параметры, возможности  и преимущества, стратегические  цели и способы их реализации  в современных условиях, мотивы  деятельности, девиз;

- философия заказчиков - целевые группы, их интересы, сбытовая  политика;

- внутриорганизациинная  политика - основы управления организацией, информационно-коммуникационная система,  система оплаты труда, пути  повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента;

- связи с партнерами - капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение  прибыли;

- отношение с другими  организациями - выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения  в развитие региона.

Предпринимательская философия  в сочетании с мотивационной  идеей определяет основные направления  развития организации. Послание, устанавливающее  границы деятельности, обычно публикуется  в печати. В нем указывается  область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки  сбыта продукции и технология ее изготовления. Послание также может  содержать изложение способов финансирования организации, осуществления инноваций, перечень прав работников и акционеров и т.п.

Принципы и основополагающие моменты предпринимательской стратегии  являются неотъемлемой частью "паблик рилейшнс" (общественных связей) организации. Они отражают этику ее менеджмента, которой придается большое значение при установлении ее рейтинга.

В соответствии с этической  направленностью различают следующие  виды стратегии:

- ориентированную на акционеров - максимальный учет интересов  всех акционеров;

- привилегированную - ориентация  в основном на интересы менеджеров  и менеджмента;

- ограничительную - максимальный  учет интересов узкой группы  акционеров или отдельных работников;

- социально-гармоничную  - стремление в первую очередь  обеспечить социальную гармонию  в трудовом коллективе;

- жесткую - ошибочное целеполагание  обусловливает конфликты среди  менеджеров и ведет к изменению  целевых установок акционеров;

- персонифицированную - создание  условий для наиболее полной  реализации индивидуальных проектов  и процветания всех членов  организации.

Подобные этические принципы находят отражение главным образом  в американском и японском менеджменте. Вместе с тем они завоевывают  все большую популярность и в  Европе, прежде всего в управлении крупными организациями. Ведущие консультационные и рейтинговые организации обычно оценивают уровень менеджмента  той или иной организации в  соответствии с так называемой концепцией 7С (структура организации, стратегия, система управления, стиль деятельности, сноровка (мастерство), состав кадров, стратегические цели).