Развитие персонала в организации. 3

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты развития персонала в организации

1.1 Понятие персонала. Сущность и необходимость развития персонала в организации

1.2 Методы оценки персонала

1.3 Планирование карьеры  в современной организации

ГЛАВА 2. Развитие персонала на примере Министерства информационных технологий Ульяновской области

2.1 Характеристика Министерства информационных технологий Ульяновской области

2.2 Программа профессионального  развития государственных и гражданских  служащих

2.3 Система стажировок и командировок государственных и гражданских в Министерстве информационных технологий Ульяновской области

2.4 Рекомендации Министерству  информационных технологий Ульяновской  области

Заключение

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обоснована тем, что развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.

Необходимость подготовки и обучения персонала к настоящим  и предстоящим изменениям может  быть вызвана как изменением внешних  условий (экономическая политика государства, законодательство, появление новых  конкурентов и тому подобное), так и изменением внутренних условий самой организации (реструктуризация, внедрение новых технологий, появление новых рабочих мест и другое), что ещё раз подтверждает актуальность выбранной темы.

Выбор методов обучения персонала зависит от многих факторов: целей и задач, которые руководители ставят перед обучением, прямой и косвенной стоимости обучения, времени, отпущенного на обучение, состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки), квалификации и компетентности преподавателей, размера и сложившейся структуры компании. Необходимо понять, что в решении проблем обучения персонала разовые мероприятия результатов не дадут. Должна быть целая система, направленная на профессиональное развитие и карьерный рост специалистов компании. Это очень важный стимул для успешной работы сотрудника. Сотрудники видят возможности для своего профессионального и карьерного роста. Они заинтересованы в успехе компании, формируют ее потенциал.

Таким образом, руководство  не перестает нуждаться в грамотных  специалистах, повышающих свою классификацию.

Целью данной работы является изучение развития персонала в государственной гражданской службе.

В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи:

1) Изучить теоретические  основы развития персонала.

2) Ознакомится с основными видами развития персонала.

3) Изучить систему  развития персонала на примере  Министерства информационных технологий  Ульяновской области. 

Предмет исследования: развитие персонала в организации.

Объект исследования: Министерство информационных технологий Ульяновской области.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В  ОРГАНИЗАЦИИ

1.1  Понятие  персонала. Сущность и необходимость развития персонала в организации

Персонал организации - это совокупность взаимодействующих  индивидов, работающих в определённой организации. Он включает в себя личный состав всех работающих на предприятии, организации или в отдельном подразделении и разделяется на категории, то есть группы персонала, распределяемые в соответствии с выполняемыми функциями в организации: рабочие (основные и вспомогательные), служащие (агенты, кассиры, делопроизводители, статистики), специалисты (инженеры, экономисты, агрономы), руководящие работники или руководители (директор, главный специалист). Эти категории объединяют в крупные группы - работники преимущественно физического труда и работники преимущественно умственного труда. Общая численность персонала предприятия - это сумма численности промышленно-производственного персонала (ППП) и непромышленного персонала.¹

Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников.

В зависимости от масштабов  управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.

Кроме того, различают  руководителей высшего уровня управления (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений), нижнего уровня (начальники участков, мастера).

Специалистов предприятия  можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов  их труда:²

• функциональные специалисты, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, маркетологи и др.);
• специалисты-инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, строители и др.);
• служащие - технические специалисты (машинистки, операторы, лифтёры и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

В связи с проведёнными исследованиями можно сделать вывод: персонал - это люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль. Работник являет собой личность, крепко связанную господствующими общественными нормами, обладающую своими индивидуальными чертами, входящую в некоторое количество внешних социальных групп и обученную конкретным профессиональным навыкам. Передовые предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, направленной на эффективное использование потенциала работников и их преданности интересам предприятия.

Развитие является стратегической функцией кадрового менеджмента. Кадровый менеджмент - это из направлений  современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование  кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить:

• оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа);
• тактический уровень управления (доминирует управление персоналом);
• стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами);
• политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики). Кадровая политика - это система осознанных, определённым образом сформированных и закреплённых правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

В настоящее время  в теории и практике вопрос о сущности понятия "развитие" исследован недостаточно. В практической деятельности в сфере  управления кадрами организации  под развитием понимают обучение персонала. Развитие является ведущим фактором системы образования человека, персонала организации наравне с обучением и воспитанием.

Развитие персонала  можно определить через характеристику его показателей.³ Для более наглядного восприятия сведём данные в таблицу 1

Таблица 1 - Характеристика понятия "развитие"

1.2 Методика  оценки развития персонала в  организации

В настоящее время  уже ни у кого не вызывает сомнений необходимость оценки персонала  в системе контроля любой - как государственной, так и коммерческой - компании. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту и выполнятся тремя способами:⁴

1) оценка потенциала  работника, то есть профессиональные знания и умения, производственный опыт, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

2) Оценка индивидуального  вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность  труда конкретного сотрудника, и  его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3) Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной  оценкой, учитывающей потенциал  и индивидуальный вклад работника  в конечный результат.

Исходными данными для  оценки персонала являются:

• модели рабочих мест персонала;
• положение об аттестации кадров;
• методика рейтинговой оценки кадров;
• философия организации;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• штатное расписание;
• личные дела сотрудников;
• приказы по кадрам;
• социологические анкеты;
• психологические тесты.

В результате оценки персонала  формируются следующие документы:

• результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;
• социально психологический портрет личности;
• медицинское заключение о работоспособности;
• оценка деловых и моральных качеств;
• анализ вредных привычек и увлечений;
• оценка уровня производственной квалификации;
• заключение аттестационной комиссии.

Однако среди большого разнообразия методов оценки сложно выбрать те, которые действительно  достоверно оценили бы и нового и  нового сотрудника, и результаты труда уже работающего персонала.

Способности персонала - залог успеха реализации любой стратегии. При формировании стратегии важно  знать, какими способностями обладает персонал организации, чтобы реализовать  принятую стратегию, и возможно ли развить ценные редкие способности персонала.

Под способностью персонала  принято понимать знания и умения персонала выполнять функции  и получать результаты выполнения функций, соединяя ресурсы всех видов, в том  числе компетенции. Те способности, которые являются ключевыми для реализации стратегических целей, составляют стратегический потенциал организации.

Стратегии развития способностей персонала предлагается формировать  на основе анализа сопоставления  двух факторов: стратегического отклика  способности и внутреннего потенциала способности.⁵

Стратегический отклик способности - это важность способности  сотрудника с точки зрения её необходимости  для решения задач, связанных  с влиянием внешней среды.

Показатель стратегического  отклика показывает способность персонала отражать влияние макроокружения. Изменение показателя в определённых пределах означает наличие (отсутствие) у предприятия способностей генерировать возможности и противостоять негативам во внешней среде. Данная способность является незаменимой в условиях рынка, ведь «ваша упущенная возможность сегодня становится преимуществом вашего конкурента завтра».

Внутренний потенциал  способности - это важность способности  с точки зрения её ценности, редкости и невозможности воспроизведения  конкурентами.

1.3 Планирование карьеры в современной организации

Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой. Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации (рис.1).

Таким образом, можно  выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера  — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией  движения человека в организации. Она  может идти по линии:

• вертикальной карьеры — должностной рост;
• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Для одних людей карьера  становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (исследования показывают, что таких большинство) - это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Чтобы свести все эти  элементы воедино, сотруднику часто  необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо - современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

        Рис. 1. Карьера сотрудника металлургического  завода.

Встречаясь с новым  сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры таблицей 2.

Таблица 2 – Описание этапов карьеры

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже  определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:

• Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев.
• Выбор   произошел   случайно   в силу некоего события.
• Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми.
• Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности).

Этап карьеры (как точка  на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:⁶

• оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;
• адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);
• адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит "как ключ к замку" производственной работе;
• интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
• мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
• авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
• наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии "обрастает" единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Планирование карьеры  состоит в определении целей  развития сотрудника и путей, ведущих  к их достижению. Реализация плана  развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации за счет профессионального обучения, стажировок, посещения курсов повышения квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для работы в целевой должности. Как правило, в каждой большой организации есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам Генерального директора, его заместителей и других высших руководителей.⁷

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает:

• потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие  преимущества:

• мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
• планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
• группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Как всякий организационный  процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации, являются:⁸

1. текучесть персонала  (сравнение показателей для сотрудников,  участвующих в планировании и  развитии карьеры, и не участвующих  в этом процессе);

2. продвижение в должности  (сравнение процентных показателей  (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе)

3. занятие освободившихся  ключевых должностей сотрудниками  организации и принятыми со  стороны;

4. проведение опросов  сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Условия карьеры. Продвижение  по службе определяется не только личными  качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных  условий  карьеры:

• высшая точка карьеры  — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

• длина карьеры —  количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в  организации, до высшей точки;

• показатель уровня позиции  — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных  условий внутриорганизационная  карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.⁹

ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ МИНИСТЕРСТВА ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УЛЬЯНОВСКОЙ ОБЛАСТИ

2.1 Характеристика Министерства информационных технологий Ульяновской области 

Министерство возглавляет  Министр информационных технологий Ульяновской области (далее – Министр), назначаемый на должность и освобождаемый от должности в установленном порядке.¹⁰

Министр имеет  одного заместителя, который назначается  на должность и освобождается  от должности Министром по согласованию с заместителем Председателя Правительства Ульяновской области, осуществляющим координацию деятельности Министерства. В случае отсутствия Министра его обязанности исполняет заместитель в соответствии с распоряжением Министра.