Развитие персонала в организации

8 

Федеральное агентство  по образованию 

Государственное образовательное  учреждение 

Высшего профессионального  образования 

« Вятский Государственный  Гуманитарный Университет» 

Факультет управления 

Кафедра менеджмента 

Курсовая работа 

По дисциплине «Теория  управления» 

На тему: Развитие персонала в организации 

Выполнила: Вольхина Виктория 

Киров 2008 

 Содержание 

Введение 

1. Теоретические  основы развития персонала в  организации 

1.1 Понятие  персонала, его роль в деятельности  организации. Классификация персонала 

1.2 Сущность, необходимость, задачи и средства  развития персонала в организации 

1.3 Методика  оценки развития персонала в  организации 

2. Отечественный  и зарубежный опыт развития  персонала в организации 

2.1 Отечественный  опыт 

2.2 Зарубежный  опыт 

Заключение 

Библиографический список 

 Введение 

Персоналу принадлежит  важное место в системе стратегического  менеджмента, как одному из главных  источников создания конкурентных преимуществ  на длительный период. По данным западных экспертов, в стратегическом аспекте  инновации, относящиеся к развитию способностей человека, его потенциала, ценностей, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями в  сфере совершенствования свойств  продукта, технологии и организации  производства, т.е. персонал, является наиболее стабильным источником конкурентных преимуществ, а в области персонала - самыми защищенными и надежными. Поэтому наиболее дальновидные менеджеры  стратегического уровня передовых  зарубежных (а в последнее время - и отечественных) фирм акцентируют  внимание на персонале и рассматривают  его развитие как приоритетный вариант  решений в области инвестиционной политики. В связи с этим выбранная  тема курсовой работы очень актуальна. 

Целью данной работы является изучение развития персонала  в организациях. 

В соответствии с  поставленной целью определены следующие  задачи: 

1) Изучить теоретические  основы развития персонала в  организации. 

2) Ознакомится с  отечественным и зарубежным опытом  развития персонала в организации. 

Предмет исследования: развитие персонала в организации. 

Информационная база исследования: статьи в журналах, публикации в интернете, учебная и справочная литература за 2004-2008 годы. 

Методы исследования: монографический, исторический, статистический, математический. 

1. Теоретические  основы развития персонала в  организации 

1.1 Понятие персонала,  его роль в деятельности организации.  Классификация персонала 

Персонал организации - это совокупность взаимодействующих  индивидов, работающих в определённой организации. Он включает в себя личный состав всех работающих на предприятии, организации или в отдельном  подразделении и разделяется  на категории, то есть группы персонала, распределяемые в соответствии с  выполняемыми функциями в организации: рабочие (основные и вспомогательные), служащие (агенты, кассиры, делопроизводители, статистики), специалисты (инженеры, экономисты, агрономы), руководящие работники  или руководители (директор, главный  специалист). Эти категории объединяют в крупные группы - работники преимущественно  физического труда и работники  преимущественно умственного труда. Общая численность персонала  предприятия - это сумма численности  промышленно-производственного персонала (ППП) и непромышленного персонала [ 4, С.21-23 ]. 

Структура персонала  представляется не только категориями, но анализируется по профессиональному, квалификационному, социально-демографическому (половому, возрастному) признакам, а  также по функциональной роли (административно-управленческий, основные и вспомогательные рабочие), направлениям деятельности (бухгалтерия, конструкторы, отдел труда и заработной платы и т.п.), уровню заработной платы  и другим признакам. 

В управлении принято  выделять административно-управленческий, промышленно-производственный и обслуживающий  персонал, а также использовать термин «кадры» [ 9,С. 45-48 ].  

Административно-управленческий персонал (АУП) - это работники, занятые  в аппарате управления организации  или иного субъекта хозяйствования и органах государственного управления. К нему относятся руководители разных уровней управления, их заместители, которые не заняты непосредственно  на производстве, главные специалисты  и их заместители, инженеры, техники  и другие специалисты, занятые в  управленческом аппарате. АУП несёт  ответственность за качество, своевременность, слаженность и чёткость работы руководимого коллектива (подразделения). Эффективность  его деятельности определяется косвенно - через показатели деятельности управляемых  объектов. 

Промышленно-производственный персонал (ППП) - это работники, занятые  в процессе производства продукции  на разных его стадиях. 

Обслуживающий или  младший обслуживающий персонал (МОП) - часть промышленно-производственного  персонала, включающая уборщиков производственных помещений, курьеров, гардеробщиков  и других работников, занятых обслуживанием. В отличие от вспомогательных  рабочих МОП не имеет непосредственного, прямого отношения к производственному  процессу. 

Кадры - основной (штатный) состав квалифицированных работников организации. Состав кадров определяется штатным расписанием - нормативным  документом, регламентирующим штат организации, включающий должностные наименования, численность персонала, квалифицированные  разряды и оклады по каждой должности. Штатное расписание и численный  состав кадров определяет собственник  или (по его поручению) руководитель организации (предприятия). 

Классификация персонала  по категориям работников. Она предусматривает  выделение двух основных частей персонала  по участию в процессе производства: рабочих и служащих [9, С. 56-57]. 

Рабочие, или производственный персонал, осуществляет трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей  долей физического труда. Они  обеспечивают выпуск продукции, её обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две  составные части: 

* основной персонал - рабочие, преимущественно занятые  в сборочных цехах предприятия; 

* вспомогательный  персонал - рабочие, преимущественно  занятые в заготовительных и  обслуживающих цехах предприятия. 

Результатом труда  производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили и др.). 

Служащие, или управленческий персонал осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством  с преобладающей долей умственного  труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств  управления.  

Основным результатом  их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой  информации, изменение её содержания или формы, подготовка управленческих решений. 

Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве  принятия решений и наличии в  подчинении других работников. 

В зависимости от масштабов управления различают  линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции  управления. 

Кроме того, различают  руководителей высшего уровня управления (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений), нижнего уровня (начальники участков, мастера). 

Специалистов предприятия  можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов  их труда: 

* функциональные  специалисты, результатом деятельности  которых является управленческая  информация (референты, экономисты, маркетологи и др.); 

* специалисты-инженеры, результатом деятельности которых  является конструкторско-технологическая  или проектная информация в  области техники и технологии  производства (технологи, инженеры, строители и др.); 

* служащие - технические  специалисты (машинистки, операторы,  лифтёры и др.), выполняющие вспомогательные  работы в управленческом процессе.  

В связи с проведёнными исследованиями можно сделать вывод: персонал - это люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых  социально-психологические играют главную роль. Работник являет собой  личность, крепко связанную господствующими  общественными нормами, обладающую своими индивидуальными чертами, входящую в некоторое количество внешних  социальных групп и обученную  конкретным профессиональным навыкам. Передовые предприятия руководствуются  философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, направленной на эффективное использование  потенциала работников и их преданности  интересам предприятия. 

1.2 Сущность, необходимость,  задачи и средства развития  персонала в организации 

Развитие является стратегической функцией кадрового  менеджмента. Кадровый менеджмент - это  из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное  использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового  менеджмента можно выделить:  

* оперативный уровень  управления (доминирует кадровая  работа); 

* тактический уровень  управления (доминирует управление  персоналом); 

* стратегический  уровень управления (доминирует  управление человеческими ресурсами); 

* политический уровень  управления корпорацией (разработка  и контроль за реализацией  кадровой политики). Кадровая политика - это система осознанных, определённым  образом сформированных и закреплённых  правил и норм, приводящих человеческий  ресурс в соответствие с долговременной  стратегией фирмы. 

В настоящее время  в теории и практике вопрос о сущности понятия "развитие" исследован недостаточно. В практической деятельности в сфере  управления кадрами организации  под развитием понимают обучение персонала. Развитие является ведущим  фактором системы образования человека, персонала организации наравне  с обучением и воспитанием.  

Развитие персонала  можно определить через характеристику его показателей. Для более наглядного восприятия сведём данные в таблицу 1 [ 2, С. 31-35 ]. 

Показатель 

Характеристика  

Как объект  

исследования 

Представляет совокупность функционально связанных между  собой элементов, связей, зависимостей, изменяющихся с преобразованием  во внутреннем строении, структуре. Развитие происходит процессуально в определённых условиях взаимодействия с «соседними системами».  

Структура (механизм) 

Характеризуется количеством  составляющих элементов, порядком их расположения и качественными изменениями  в процессе развития.  

Источник  

развития 

Возникает в результате противоречий между старым и новым.  

Форма развития 

Эволюционная (медленное, постепенное, качественное изменение); революционная (внезапная, резкая, скачкообразная) смена качественных характеристик  в структуре объекта.  

Направленность 

Прогрессивная; регрессивная.  

Динамика 

Времени; темпов роста.  
 
 

Таблица 1 - Характеристика понятия "развитие" 

 Ведущие организации  затрачивают на профессиональное  развитие значительные средства - от 2 до 10% в год, фонда заработной  платы, что для такой компании, как "Дженерал моторз", составляет  сумму, превышающую миллиард американских  долларов в год. Эти затраты  являются капиталовложениями организации  в развитие своих сотрудников,  от которых она ожидает отдачи  в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого  сотрудника в достижение организационных  целей. Помимо непосредственного  влияния на финансовые результаты  капиталовложения в профессиональное  развитие способствуют созданию  благоприятного климата в организации,  повышают мотивацию сотрудников  и их преданность организации,  обеспечивают преемственность в  управлении [ 3, С. 12-17 ] 

Профессиональное  развитие оказывает положительное  влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке  труда и получают дополнительные возможности для профессионального  роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также  способствует общему интеллектуальному  развитию человека, расширяет его  эрудицию и круг общения, укрепляет  уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального  обучения в собственной компании высоко ценится работниками и  оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении  на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая  более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат. 

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием  является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации  для реализации ее целей (сегодня  и в будущем), и теми знаниями и  навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития. 

Для адекватного  определения потребностей профессионального  развития каждая из участвующих в  этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации  в развитии своего персонала. Этими  факторами являются: 

· динамика внешней  среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство); 

· развитие техники  и технологии, влекущее за собой  появление новой продукции, услуг  и методов производства; 

· изменение стратегии  развития организации; 

· создание новой  организационной структуры; 

* освоение новых  видов деятельности [ 7, С. 34-37 ]. 

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального  плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи  по профессиональному развитию) сотрудник  обсуждает с руководителем перспективы  своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который  передается в кадровую службу (отдел  профессионального развития). Специалисты  по профессиональному развитию оценивают  план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала  организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет. 

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью  которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков  у сотрудников организации. Сравнение  результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации. 

Важнейшим средством  профессионального развития персонала  является профессиональное обучение -- процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков  или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для  секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого  аппарата компании.  

Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни  различие между ними может быть чисто  условным и не столь важным, поскольку  и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала  организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, а развитие - на будущие  потребности организации. Однако с  ускорением изменений во внешней  для организаций среде и в  самих организациях это различие становится все более условным. 

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный  процесс, включающий в себя несколько  этапов. Управление процессом профессионального  обучения начинается с определения  потребностей, которые формируются  на основе потребностей развития персонала  организации, а также необходимости  выполнения сотрудниками организации  своих текущих производственных обязанностей. 

1.3 Методика оценки  развития персонала в организации 

В настоящее время  уже ни у кого не вызывает сомнений необходимость оценки персонала  в системе контроля любой - как  государственной, так и коммерческой - компании. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника  вакантному или занимаемому рабочему месту и выполнятся тремя способами: 

1) оценка потенциала  работника, то есть профессиональные  знания и умения, производственный  опыт, психологию личности, здоровье  и работоспособность, уровень  общей культуры. 

2) Оценка индивидуального  вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность  труда конкретного сотрудника, и  его соответствие занимаемому  месту с помощью специальных  методик. 

3) Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной  оценкой, учитывающей потенциал  и индивидуальный вклад работника  в конечный результат. 

Исходными данными  для оценки персонала являются: 

* модели рабочих  мест персонала; 

* положение об  аттестации кадров; 

* методика рейтинговой  оценки кадров; 

* философия организации; 

* правила внутреннего  трудового распорядка; 

* штатное расписание; 

* личные дела сотрудников; 

* приказы по кадрам; 

* социологические  анкеты; 

* психологические  тесты. 

В результате оценки персонала формируются следующие  документы: 

* результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний  и умений; 

* социально психологический  портрет личности; 

* медицинское заключение  о работоспособности; 

* оценка деловых  и моральных качеств; 

* анализ вредных  привычек и увлечений; 

* оценка уровня  производственной квалификации; 

* заключение аттестационной  комиссии [9, С. 60-63]. 

Однако среди большого разнообразия методов оценки сложно выбрать те, которые действительно  достоверно оценили бы и нового и  нового сотрудника, и результаты труда  уже работающего персонала [ Приложение 1]. 

Более подробно рассмотрим методику выбора стратегии развития способностей персонала [ 11,С. 48-49 ].  

Способности персонала - залог успеха реализации любой  стратегии. При формировании стратегии  важно знать, какими способностями  обладает персонал организации, чтобы  реализовать принятую стратегию, и  возможно ли развить ценные редкие способности персонала. 

Под способностью персонала  принято понимать знания и умения персонала выполнять функции  и получать результаты выполнения функций, соединяя ресурсы всех видов, в том  числе компетенции. Те способности, которые являются ключевыми для  реализации стратегических целей, составляют стратегический потенциал организации. 

Стратегии развития способностей персонала предлагается формировать на основе анализа сопоставления  двух факторов: стратегического отклика  способности и внутреннего потенциала способности. 

Стратегический отклик способности - это важность способности  сотрудника с точки зрения её необходимости  для решения задач, связанных  с влиянием внешней среды. Вывод  о стратегическом отклике можно  получить из SWOT-анализа организации  по следующей формуле: 

(1) где Псо - показатель  стратегического отклика;  

Pi - средняя оценка  влияния факторов макроокружения;  

Фij - значение целевой  функции для каждой пары сила/слабость - возможность/угроза (Pi,Zi). В общем  случае эти значения могут быть как  положительными, так и отрицательными, то есть количественно оцененный  эффект от взаимовлияния способностей и факторов макроокружения; n - количество оцениваемых пар [ 11, С.48-49 ]. 

Показатель стратегического  отклика показывает способность  персонала отражать влияние макроокружения. Изменение показателя в определённых пределах означает наличие (отсутствие) у предприятия способностей генерировать возможности и противостоять  негативам во внешней среде. Данная способность является незаменимой  в условиях рынка, ведь «ваша упущенная  возможность сегодня становится преимуществом вашего конкурента завтра». 

Внутренний потенциал  способности - это важность способности  с точки зрения её ценности, редкости и невозможности воспроизведения  конкурентами. 

Барни предлагает следующую  схему анализа ресурсов и способностей компании по 4 критериям, которая получила название VRIO-анализа (Value, Rareness, Instability, Organization). Применение данной методики оправдано  и в отношении способностей персонала. 

Value - ценность: позволяют  ли фирме способности использовать  внешние возможности и нейтрализовать  угрозы. 

Rareness - редкость: сколько  конкурентов обладают аналогичными  способностями. 

Instability - воспроизводимость:  насколько кому-либо, не обладающего  аналогичными способностями, сложно  и дорого получить к ним  доступ. 

Organization - организованность: в полной ли мере фирма задействует  эти способности для реализации  своего стратегического потенциала [ 11, С. 48-49]. 

Таблица 2 - Матрица VRIO-анализа  компетенции и способностей 

1)V 

R 

I 

O 

Результат использования  ресурса, компетенции или способности 

VRIO - показатель 

Экономический результат  

2) Нет 

- 

- 

Нет 

Конкурентная слабость 

-1 

Ниже среднего  

3)Да 

Нет 

-  

Конкурентный паритет 

0 

Средний  

4)Да 

Да 

Нет  

Временное конкурентное преимущество 

+0,5 

Выше среднего  

5)Да 

Да 

Да 

Да 

Устойчивое конкурентное преимущества 

+1 

Выше среднего  
 
 

Если конкурентам  несложно воспроизвести ресурсы  и способности фирмы, то обычно через  некоторое время конкурентное преимущество переходит в конкурентный паритет. 

Расчёт показателя внутреннего потенциала конкретной способности предлагается производить  по следующей формуле: 

П внутр.= (2) 

 где П внутр. - внутренний потенциал способности;  

VRIOi - значение способности  с точки зрения ценности, редкости, воспроизводимости и вклада в  конкурентоспособность предприятия. 

Предлагаемый показатель Пвнутр. предполагает определение конкурентоспособности  компетенций и способностей персонала. Значение данного показателя в определённых пределах будет свидетельствовать  о наличии (отсутствии) внутренних резервов способностей персонала для развития.  

Предлагается матричная  модель выбора стратегии развития способностей персонала в зависимости от её стратегической важности и внутренней ценности  

Рисунок 1 - Матрица  выбора стратегии развития способностей персонала 

Стратегический отклик способности 

высокий 

Активное обучение  

Копирование и покупка  технологий