Развитие системы мотивации ресторана

Содержание

Введение

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может  преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без  высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.

Именно поэтому так  высок интерес руководителей  и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико. Данные размышления говорят об актуальности темы контрольной работы.

Стимулирование персонала становится существенным элементом культуры компании, оказывает влияние на модель организационного поведения и требует, чтобы менеджмент прислушивался к мнению сотрудников.

Стимулирование предполагает идентификацию и понимание побуждений сотрудников (как суммированного результата взаимодействия чувств и сознания). Менеджменту необходимо закрепить направленные на достижение целей организации позитивные действия работников (например, обеспечение удовлетворения клиента посредством применения индивидуального подхода). Степень мотивации сотрудников возрастет, если перед ними будут поставлены четкие и ясные цели.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его стимулов. Зная то, что движет человеком и побуждает его к деятельности, какие стимулы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется стимулирование персонала.

Цель данной работы –  анализ персонала организации и  его мотивации на примере ООО «Форшмак». Достижение этой цели предполагает решение следующих задач:

1. Определить сущность  мотивации в организации;

2. Провести исследование трудовых стимулов и мотивации работников ООО «Форшмак»;

3. Предложить направления совершенствования методов стимулирования в ООО «Форшмак».

Использованные методики: опросники трудовой мотивации.

Объект исследования – работники ООО «Форшмак».

Предмет исследования - анализ персонала организации и его  мотивации на примере ООО «Форшмак».

Практическое значение исследования заключается в том, что полученные результаты могут быть использованы при отборе на работу и разработке программ стимулирования персонала для обеспечения эффективной работы в ООО «Форшмак».

Научная новизна исследования заключается в том, что был применен системный подход к изучению профессиональной деятельности и мотивации.

Структура работы соответствует  поставленным задачам.

Глава 1. Теоретические  аспекты исследования системы мотивации

1.1 Сущность и виды методов мотивации

Стимул — это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой).

Мотивация (от лат. movere) — побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведениемчеловека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Процесс использования  различных стимулов для мотивирования  людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование [4, с. 39].

В настоящее время  существует множество методов мотивации  персонала, которые носят как  материальный, так и нематериальный характер. И только от правильного  использования сочетаний этих элементов будет зависеть итоговый результат. Рассмотрим наиболее известные из них.

Материальные стимулы [12, с. 113]:

• организация бесплатных обедов внутри компании
• предоставление беспроцентной ссуды на покупку квартиры или дорогостоящих товаров. Работник оценит тот факт, что компания предоставляет ему средства в долг на выгодных для него условиях, не пытаясь нажиться на нем, а именно проявляя заботу.
• организация тренингов и семинаров для повышения квалификации сотрудников
• улучшение условий труда (современные компьютеры, удобные кресла, новый принтер)
• абонементы в фитнес-центры, боулинг клубы, иные места, которые любит посещать конкретный сотрудник. Здесь очень важен индивидуальный подход. Например, если ваш работник любит футбол, то посещение концертной филармонии вряд ли станет для него таким же хорошим стимулом, как, например, билет на Чемпионат Европы по футболу.
• организация медицинского обслуживания (страховка). Работник должен знать, что вы не бросите его и позаботитесь о нем в трудную минуту
• оплата туристических путевок работникам и членам их семей.
• безвозмездная материальная помощь в случае свадьбы или рождения ребенка
• предоставление служебного транспорта или проездного билета, оплата мобильного телефона
• подарки на день рождения и крупные праздники (23 февраля или 8 марта, Новый год).

Не менее важны и  непосредственно денежные выплаты, приуроченные к тому или иному  поводу. Например, бонусы за перевыполнение плана или процент с продаж [2, с. 10].

Нематериальные стимулы:

Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Обычные слова вроде «спасибо» или «вы блестяще справились с этой задачей» способны окрылить любого работника. Не стоит избегать и публичных поощрений. Так, например, в компании Уолта Диснея на центральной улице парка Диснейленд окна кафе посвящают наиболее ценным работникам.

Разработка и внедрение  корпоративных правил компании (миссия, философия, корпоративная культура). Многие сотрудники зачастую находятся  в неведении, относительно того, чем  занимается соседний отдел, недостаточно хорошо знакомы с продукцией компании. В особенности это касается больших корпораций. Чтобы исправить ситуацию, нужно раздать всем своеобразные памятки о продукции – ее предназначение, основные сегменты рынка сбыта. Туда необходимо включить информацию о миссии компании, ее плюсах, перспективах, сведения о различных отделах, их целях и задачах.

Регулярное информирование о достижениях компании и сведения о сотрудниках посредством корпоративной  газеты. Рубрики корпоративной газеты могут быть самые разные: «Колонка гендиректора», «Наши новости», «Наши новые продукты», «Наши новые сотрудники», «Наши поздравления», «Звездные клиенты» [9, с. 90].

Формирование чувства  причастности сотрудников к общему делу. Каждый сотрудник должен ощущать  себя важной и неотъемлемой частью компании, в связи с чем необходимо привлекать всех сотрудников к решению общих задач, ведь абсолютно у любого человека может родиться интересная идея, способная принести успех.

Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего - это оплата нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, перерывы на обед). Некоторые компании предоставляют льготы отдельным категориям своих работников - студентам, пенсионерам, молодым матерям, которые трудятся неполную рабочую неделю, либо по гибкому графику.

Корпоративные праздники (день компании, совместное празднование Нового года, важные события в жизни  компании). Подобные мероприятия заряжают всех сотрудников энергией, помогают преодолеть недопонимание между  ними и забыть о проблемах. Будет  очень неплохо устраивать праздники, на которые сотрудники могут прийти со своими семьями. Важно оформить подобное мероприятие соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данной компании, а не любой другой [8, с. 146].

Скорейшая адаптация  новых сотрудников (руководство для новичка). Желательно, чтобы с приходом нового сотрудника его сразу же ознакомили с корпоративными правилами, историей и достижениями компании, ее целями и задачами, а также возможностями и перспективами нового сотрудника в данной компании.

1.2 Система мотивации персонала

Многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее  подобная система либо отсутствовала  вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т. е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:

Служебные функции и  критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.

Персонал организации  не обладает необходимыми умениями и  навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать [6, с. 84].

Предлагаемые стимулы  не соответствуют внутренним мотивам  работников, т. е. программа стимулирования не учитывает общую структуру  трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.

В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.

В организации не отлажена гибкая и оперативная система  оценки персонала. В этом случае снижается  качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.

Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной  культуре компании, т. е. эта программа  не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.

Предлагаемые стимулы  не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию  только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

Чтобы избежать этих и других ошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий [8, с. 39].

Во-первых, сначала полезно  провести обучающий семинар для  руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании – это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие вопросы: классические и современные теории мотивации, методы диагностики трудовой мотивации, виды и формы стимулирования труда, сколько нужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и переменной частей оплаты труда, разработка социального пакета, мотивирующая оценка персонала и другие. Главная цель семинара – мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить крайне болезненно и неэффективно [9, с. 71].

Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы  стимулирования труда в организации. Данный этап выполняется с целью  выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.

В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ структуры  трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства. Из многолетней практики управления персоналом и результатов специальных исследований известны разнообразные типы мотивации работников, которые в том или ином соотношении присутствуют в каждом человеке. Знание этих типов необходимо для того, чтобы подобрать к каждому работнику или группе работников специальные стимулы и формы стимулирования, ориентирующие их наилучшим образом на соблюдение стандартов деятельности и достижение целей компании.

В-четвертых, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения  оптимального размера оплаты труда  работников. При этом учитываются  существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда) [2, с. 193].

1.3 Оптимизация методов мотивации персонала

Определение особенностей трудовой мотивации и ее оценка являются важнейшим фактором работы с персоналом, поскольку адекватно выбранные методы стимулирования трудовой активности открывают дополнительные возможности управления мотивацией труда, а также механизмы воздействия и влияния на человеческий фактор.

Задачей современного менеджмента  является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная теория, называемая методом «кнута и пряника», во многих странах перестает действовать даже применительно к работникам физического труда. Поэтому современные ведущие корпорации придерживаются другой теории, согласно которой главная задача руководителя - достижение заинтересованности работников в труде и повышение эффективности их работы.

Зачастую именно оплату труда руководители считают основным фактором, способным положительно повлиять на результаты работы. Это объясняется тем, что материальное вознаграждение позволяет удовлетворить не все, но многие основные потребности человека. Однако увеличение заработной платы само по себе не повышает качество и производительность труда. При этом ее снижение (например, система штрафов за несвоевременность, ошибки и т. п.) воспринимается как несправедливость и способно существенно снизить эффективность работы [14, с. 89].

Материальное вознаграждение достаточно тонкая система стимулирования и для того, чтобы она выполняла свою мотивирующую функцию, она должна быть гибкой, четко дифференцированной и справедливой, отражать в себе конечный результат и быть понятной сотрудникам. Отметим, что выплаты за выслугу лет, социальные льготы (железнодорожные билеты, медицинское обслуживание, детские учреждения и т. п.) не являются мотивирующим фактором, но повышают лояльность работника к организации.

Факторы рабочей среды, связанные с условиями труда, все виды и формы вознаграждений и социально-психологический климат воспринимаются только как естественный «гигиенический» фон, способствующий повышению удовлетворенности трудом, но не влияющий при улучшении качественных и количественных параметров на повышение производительности труда.

Мотивация не является постоянной величиной и зависит от внешних  и внутренних факторов и может  достаточно сильно варьировать, отражая  общие закономерности влияния ситуации на мотивационные компоненты.

Наиболее продуктивным и перспективным инструментом подъема трудовой мотивации является работа с потенциальными факторами. Именно они стабильно и долговременно дают повышение производительности и результативности труда. Потенциальные факторы включают в себя постановку целей (ближайших и на перспективу), повышение значимости деятельности, осознание ответственности, достижение успеха, признание и одобрение результатов работы, возможность самореализации, перспективы должностного роста.

Стратегической линией оптимизации методов стимулирования трудовой мотивации является кадровая работа. Наиболее эффективными мероприятиями повышения трудовой мотивации являются планирование деловой карьеры специалистов с использованием результатов психологической диагностики, выявление перспективных специалистов и выдвижение их в резерв, практика закрепления специалистов и молодых руководителей за кураторами-наставниками из числа руководителей служб, отделений, дирекций, разработка индивидуальных программ подготовки молодых специалистов и руководителей, планомерная работа по повышению профессиональных знаний и приобретению нового опыта.

Подводя итоги главы, мы можем сделать вывод, что материальных и нематериальных средств к стимулированию персонала великое множество. Главное, соблюдать при их использовании  несколько правил.

Важно, чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию, были понятными и объективными, были бы достижимыми и отражали реальные потребности каждого сотрудника. Нельзя, чтобы эти блага преподносились сотрудникам, как подачка, равно, как и нельзя строить свою мотивацию на обмане, убеждать работников в правильности тех идей, которые не разделяешь сам.

Грамотно построенная  мотивационная система способна принести реальные плоды, и если вы еще сомневаетесь в ее надобности, задумайтесь над тем, что в  конечном итоге непосредственный контакт с потребителем имеют именно ваши сотрудники.

Глава 2. Характеристика ООО «Форшмак» и организационной структуры предприятия

2.1 Общая характеристика  организации

Организация создана  в соответствии с Гражданским  кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Обществе с ограниченной ответственностью», другими законодательными актами РФ. Ресторан «Форшмак» находится в г. Пермь на улице Сибирская, 46, на одной из центральных улиц нашего города, что способствует большому потоку посетителей.

Миссия организации: удовлетворение желаний потребностей клиентов в  уютной дружеской обстановке,

Основное назначение - производство собственной продукции  и реализация населению.

Режим работы ресторана: с 12 дня до 02 ночи.

Ресторан «Форшмак» – предприятие по организации питания и отдыха потребителей с предоставлением ограниченного по сравнению с рестораном ассортимента продукции. Реализует фирменные, заказные блюда, различные изделия и напитки.

Обслуживание посетителей осуществляется барменами и официантами в сочетании с организацией отдыха посетителей.

Организационно–правовая форма – частное предприятие  с формой организации – ООО (общество с ограниченной ответственностью). Документом, подтверждающим соглашение о совместном предпринимательстве, является учредительный договор, который определяет условия вступления каждого из участников в дело, права и обязанности каждого соучредителя, размер их имущественного участия, порядок распределения прибыли.

Ресторан  «Форшмак» – предприятие по организации питания и отдыха потребителей с предоставлением ограниченного по сравнению с рестораном ассортимента продукции. Реализует фирменные, заказные блюда, различные изделия и напитки.

Основные принципы:

• относиться к каждому с уважением и достоинством;
• относиться к каждому посетителю как почетному гостю вашего дома.

Ценности ресторана:

• балансировать приоритеты – здоровье, семья и работа;
• здоровье клиентов;
• жить в соответствии с высоким уровнем честности и этики;
• делать то, что лучше всего для гостей, сотрудников и компании;
• работа в удовольствие;
• быть преданными идее создания и поддержания качественной рабочей атмосферы.

Форма оплаты труда повремённо–премиальная – это когда кроме основного  оклада работникам выплачиваются премии за хорошие результаты работы.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности (2010-2012 гг.). Управление качеством продукции

Основными задачами анализа  является оценка прибыли и факторов, связанных с ней, так как именно получение прибыли, по сути, является конечной целью любого предприятия, в том числе и ресторана «Форшмак».

В процессе анализа прибыли  торгового предприятия за отчетный определим следующие показатели:

• отклонение фактической прибыли от плановой, то есть сумму сверхплановой прибыли или сумму недополученной прибыли в сравнении 2012 к 2011 году;
• степень выполнения плана прибыли, как отношение фактической суммы прибыли к плановой;
• фактический уровень рентабельности по отношению к товарообороту и его отклонение от планового уровня;
• показатели рентабельности и динамики прибыли.

Рассмотрим экономические  показатели деятельности предприятия и охарактеризуем положение деятельности предприятия и перспективы его дальнейшей деятельности.

Таблица 1

Экономические показатели

15% налог обусловлен льготными  условиями для малого предприятия.  Проанализировав табл. 2.1, можно сделать вывод, что в 2011 году фактический объем товарооборота увеличился по сравнению с 2010 годом, темп прироста составил 4,5%, в 2012 году темп прироста по сравнению с 2011 годом составил 4,5%, значит, предприятие улучшает свою работу с каждым годом.

Таблица 2

Издержки (тыс. руб.)

Итак, издержки растут с каждым годом, опережая рост прибыли.

Таблица 3

Фонд оплаты труда

Итак, в целом показатели заработной платы растут с каждым годом. Численность персонала почти не изменяется. Рост заработной платы незначителен, но ресторана не приносит намного больше прибыли.

Для рекламы ресторана «Форшмак»  используются рекламные стенды у входа в предприятие, а также реклама ресторана  «Форшмак»  проходит по радио, где гости могут выиграть бесплатный бизнес–ланч, а также в таких журналах как: «ДОСУГ», «ВЫБИРАЙ», «7 ЛИНИЙ» и т.д. Также ресторана имеет вывеску с указанием организационно–правовой формы, режима работы.

Другим определяющим фактором является впечатление покупателей от обслуживания, качества предоставляемой продукции, доступности услуг и нашей продукции, а так же большую роль играет организация досуга и дополнительные бесплатные услуги.

Работники (повара, бармены, официанты) имеют диплом об окончании  учебного заведения, знают все навыки и соответствуют требованиям к обслуживающему персоналу по ГОСТу Р 50935–96.

Во главе коллектива  ресторана «Форшмак»  находится управленческий состав.

Управленческий персонал – группа должностных лиц во главе  с директором имеющих высшее образование и опыт работы на производстве, представляющая собой часть трудового коллектива. Она осуществляет руководство деятельностью коллектива в соответствии со своими правами и обязанностями, а вышестоящих организациях действует от имени трудового коллектива, представляя его интересы и отвечая за принятые обязательства.

Управленческий состав: директор, шеф–повар, главный бухгалтер.

Подразделение кухни: повар, мойщица посуды и разнорабочий.

Подразделение зала: администратор, бармен, официант.

Итого в ресторане работают 20 человек.

Рис. 1. Структура управления ресторана 

На качество обслуживания клиентов оказывает серьезное влияние  ассортиментная политика предприятия.

В данный момент ресторан «Форшмак» реализует порядка 156 наименований.

Структура ассортимента представляет собой соотношение выделенных по определенному признаку совокупностей товара в наборе. Как правило, для наглядности структура ассортимента выражается в процентах. Рассмотрим, показатели ассортимента, т.е. количественное и/или качественное выражение свойств ассортимента, при этом измерению подлежит количество групп, подгрупп, видов и наименований товаров: широту ассортимента, полноту, глубину, устойчивость и новизну.

Обновление ассортимента – одно из направлений ассортиментной политики ресторана «Форшмак», проводится, как правило, в условиях насыщенности рынка. Причинами обновлять меню, являются появление новых конкурентов, ранее не пользующихся спросом или вновь открывшихся. Поэтому ресторана «Форшмак» постоянно пополняет свой ассортимент (меню).