Развитие управления конфликтами на предприятиях сервиса

СОДЕРЖАНИЕ

Введение.................................................................................................................3

1.Конфликты в сфере услуг

1.1.Специфика и причины конфликтов  в сфере услуг.......................................5

1.2.Типология конфликтов возникающих  в организациях сферы услуг........13

1.3.Роль руководителя в конфликтных  ситуациях в организациях сервиса..15

2.Управление конфликтами в сервисе

2.1.Стратегии поведения в конфликте...............................................................19

2.2.Профилактика конфликтов в  сфере сервиса................................................22

2.3.Регулирование конфликтов...........................................................................25

3.Развитие управления конфликтами  на предприятиях сервиса.....................32

Заключение...........................................................................................................36

Список литературы..............................................................................................37

Введение

     Что такое конфликт, и какое место он занимает в нашей жизни? Многие люди воспринимают конфликт, как страшное, разрушительное, плохое явление. Зачастую так оно и случается, но первопричина этому то, что основная масса людей попросту не понимают как вести себя во время конфликта, и даже не предполагают, что при грамотной организации из конфликта можно получить пользу для всех сторон. [7, с.22] 
     Конфликт – это взаимодействие людей, имеющих несовместимые цели или способы достижения этих целей. Конфликт характеризуется тем, что в нем люди противодействуют друг другу. Число участников конфликта имеет возможность быть разным. Таким образом, конфликт – это возражение, образующееся между людьми в заключении тех или же других вопросов. Естественно, к конфликту приводит далеко не любое возражение. Так, заказчица и приемщица могут расходиться между собой в оценке тех или же других направлений моды, иметь различные эстетические вкусы, но, тем не менее, заказ будет сделан. Конфликт вызывается только такими противоречиями, которые глубоко затрагивают потребности клиентов, их человеческое достоинство, авторитет и т. д. 
     Конфликты возникают ежедневно, во всех сферах жизни общества. 
В последнее время сформировалась тенденция к повышению числа конфликтов в сфере услуг. В нашей стране появляется всё больше всевозможных сервисных организаций и всё больше людей вовлекаются в данную среду. И при осуществлении сервисной деятельности неизбежно возникают конфликты. Но мало кто понимает, что делать с конфликтами в сервисных организациях. Довольно часто сотрудники и клиенты сервисных организаций оказываются в очень затруднительном  положении в следствии  отсутствия способностей работы с конфликтами.   
     Данная проблема актуальна в настоящий момент, так как сфера услуг играет весомую роль в мировой экономике и жизни общества. Каждый день практически любой человек взаимодействует с сервисными организациями.  
    Цель  работы: изучить специфику конфликтов в сфере услуг и методы их регулирования. 
     Объектом исследования являются конфликты в сфере услуг. 
     Предмет исследования – специфика и характер конфликтов в сфере услуг. 
     Задачи исследования: 
- выявить специфику конфликтов в сфере сервиса; 
- выявить предпосылки конфликтов в данной сфере; 
- рассмотреть всевозможные стратегии поведения в конфликте и возможность их использования в сфере услуг, 
- дать рекомендацию по работе с конфликтами в сфере услуг.

                                         1. Конфликты в сфере услуг 
                          1.1. Специфика и причины конфликтов в сфере услуг 
     Существует  целый ряд характеристик услуг, отличающих их от осязаемых продуктов: неосязаемость, неотделимость от источника, непостоянство (гетерогенность) качества услуг, недолговечность и отсутствие собственности. 
     Неосязаемость. Большая часть услуг неосязаема. Товар можно увидеть, потрогать, услышать или же понюхать, а в случае  если это съедобный продукт, то и попробовать на вкус. Услуги не являются материальными объектами, основная масса  услуг являются действиями, в следствии услугу невозможно проде-монстрировать до ее покупки.  
       Покупатель имеет возможность детально изучить цвет, технические характеристики и работу техники, которую он желает приобрести. В противоположность этому, клиент салона красоты не имеет возможности увидеть итог до приобретения услуги, так же как и пассажиры авиакомпании имеют только билет и обещание безаварийной доставки в место назначения. 
     Такая услуга, как юридическая консультация, как правило подразумевает предоставление юридической информации и представление клиента в суде. У таких услуг как правило нет ощутимого выходного продукта. Ощутимый продукт имеет возможность возникнуть только как посредник, через которого услуга доставляется к потребителю. К примеру, отчет, в котором предлагается решение деловой проблемы клиента, не считается реальным конечным продуктом, потому что  реальным конечным  продуктом  является  идея,  описанная в 
 этом отчете.  
    Другие услуги сочетают неосязаемый конечный продукт с вещественным продуктом, как в случае с ресторанами и его едой или  же оформлением внутреннего убранства. Впрочем неосязаемость описывает уникальность услуг более сжато, чем любые иные характеристики. Важным следствием неосязаемости считается то, что для большей части услуг итог приобретения услуги не предполагает право собственности на нее, а приобретение продукта такое право собственности дает. К примеру, человек, который приобретает  аудиосистему, становится ее владельцем и имеет возможность делать с  ней все, что захочет: наслаждаться музыкой, подарить ее кому-то или  продать. У покупателей большей  части услуг такого  выбора нет. К примеру, в случае если вы приобретаете билет на концерт, вы получаете право быть в числе зрителей в определенный день и время. В случае если вы пришли  в театр, вы используете это право, но вы не сможете посмотреть шоу еще раз, пока не купите другой билет. Другими  словами, у вас нет права собственности на что-либо. Исключением из данного ограничения является тот случай, когда сама услуга вложена в материальный продукт. [25, с. 98 - 99]  
     Неотделимость от источника. Услуги предоставляются конкретно заказчику. Это отличает их от материальной продукции, которая выпускается, как правило, ориентируясь не на определенного потребителя, а на общий рынок спроса. В следствии этого сначала нужно найти потребителя, а затем ее воплотить в жизнь. Услуги можно оказывать только тогда, когда поступают заказы от определенных покупателей. В связи с этим создание и потребление услуг тесно взаимосвязаны и не могут быть разорваны. 
     В то же время уровень близости между продавцом и клиентом имеет возможность быть разной. Значительная часть деловых услуг имеет возможность предоставляться с участием, но без присутствия покупателя: рекламные услуги, перевозки, производственные услуги, строительство и др. 
     Некоторые услуги могут оказываться клиенту с помощью технических средств (компьютерные информационные системы, телефонная связь и др.) или же при помощи письменных коммуникаций (обучение с целью повышения квалификации, консультации, ответы на письменные запросы и пр.). В данном случае прямые контакты продуцента и клиента ограничены. 
Услуги неотделимы от своего источника, будь то человек или же автомат. Реализация и производство в сфере обслуживания основывается на прямых контактах между производителями и покупателями. 
     В случае если для продвижения и реализации услуг существует возможность привлечения торговых посредников (агентов), производители стараются ее очень максимально применить. Впрочем главная функция посредников (агентов) заключается в том, чтобы свести продавца -производителя услуг и клиента.  
     Таким образом, производители являются единственными их продавцами, а торговые агенты выступаю только дополнительным  звеном в процессе продвижения и реализации услуг. 
     Данное распределение ролей гарантирует постоянное ключевое положение производителям услуг во всех поочередных процессах продвижения, реализации, изготовления, потребления. Для большинства производителей вещественных продуктов обладание подобной естественной привилегией остается мечтой 
     Производство и потребление большинства услуг неразделимы: они имеют все шансы потребляться в процессе изготовления, т. е. одновременно предоставляются и потребляются. Физические товары, например стол, сначала производят, после чего хранят, затем продают и, наконец, потребляют. Впрочем, совет,  который дает консультант клиенту, дается и воспринимается одновременно. 
     Второй формой неотделимости от источника считается присутствие покупателя при создании услуги. Учитель не может предоставить услугу, если в кабинете нет учеников, осмотр в кабинете врача не может быть осуществлен в отсутствие пациента, так же, как и поездка в поезде без пассажиров. 
     Совместное потребление некоторых услуг считается третьей формой неотделимости от источника. Некоторые услуги поставляются для большой группы клиентов. Слушатели выступления, пассажиры поезда, учащиеся в аудитории присутствуют при процессе потребления услуги одним человеком. Их поведение определяет уровень удовлетворения услугой отдельных людей. К примеру, большое скопление гостей в ресторане может испортить атмосферу комфорта для других посетителей. В связи с этим необходимой  задачей считается обеспечение того, чтобы покупатели, вовлеченные в процесс потребления услуги, не препятствовали получению удовлетворения другими покупателями. 
     Зачастую неразумно обслуживать в одно и то же время и на одной территории представителей различных сегментов рынка.[11,с.76-77] 
     Непостоянство качества (гетерогенность) услуг. Одной их ведущих характеристик услуг является то, что ее качество может сильно изменяться в зависимости от того, кто, когда и как ее предоставляет. Большая часть услуг выполняется людьми, в следствии этого покупатель и представитель услуги, вынуждены взаимодействовать. Полученный результат находится в зависимости от их общих действий и от восприятия клиента. В одной и той же гостинице работник службы регистрации может быть обходительным и работать быстро, в то время как другой, стоящий в нескольких метрах от него, может быть замкнутым и медлительным. 
     Парикмахерская, юридическая компания, компания по набору служащих предоставляют услуги, которые будут различными для каждого определенного клиента. 
     С одной стороны, это означает, что даже если один и тот же человек оказывает услугу нескольким покупателям абсолютно одним и тем же способом, у разных покупателей может быть различное восприятие того, что они получили. Они будут испытывать разные чувства по поводу удовлетворения своей потребности. 
     С другой стороны, человек, оказывая одну и ту же услугу, имеет возможность разнообразить свои действия при каждом отдельном ее исполнении. Огромную роль при этом играет физическое и психологическое состояние, которые не могут быть одинаковыми каждый день. 
     Самую важную роль в изменчивости услуги играет сам клиент. Любой потребитель является индивидуальным и каждая услуга в большей или меньшей степени отражает нюансы требований и желаний потребителей. Это делает невозможным массовое производство очень многих видов услуг.  
     Необходимым следствием непостоянства качества предоставления услуги и различия в восприятии покупателей считается то, что большая часть услуг не поддается попыткам стандартизации, так как любой клиент отличается в своих желаниях как до предоставления услуги, так и во время ее. Во многих случаях порядок предоставления услуг определяет тот, кто ее выполняет. Человек, оказывающий индивидуальные услуги, должен при этом ориентироваться на потребности и желания клиента. Гетерогенность качества оказания услуг осложняет осуществление контроля и гарантий качества, а также создает проблему нормирования производительности труда. 
     Несохраняемость или недолговечность. Большая часть услуг из-за того, что они одновременно производятся и потребляются, не может быть сохранена с целью дальнейшего использования. Места в отеле, в самолете, в театре или час работы адвоката не могут быть запасены для использования позже. Впрочем само понятие «несохраняемость» может по-другому оцениваться с точки зрения клиента. Результат потребления услуги могут иметь долговременный и материальный характер. Услугу невозможно унести домой, но тот, кому ее оказали, способен получать удовольствие в течение долгого времени после ее приобретения. Хирург, который осуществил трансплантацию сердца, обеспечил не лишь только операцию, но и предоставил пациенту несколько дополнительных лет жизни. Впечатление от театральной постановки – произвести большое эмоциональное впечатление и сохраниться на всю жизнь. 
     Определенная услуга представляет собой определенную потребительскую стоимость только в определенный момент, то есть характер поступления заказов на исполнение услуги носит стохастический или же случайный характер. Недол-говечность услуги не создает особых проблем менеджерам, если спрос на нее довольно устойчивый. В периоды, когда спрос резко колеблется, применяются всевозможные методы уничтожения несоответствия между спросом и предложением. К примеру, введение различных цен в разное время может помочь сместить некоторую долю спроса с пиковых периодов на периоды с меньшей загрузкой (низкие цены на ранние киносеансы или скидки в гостиницах в «мертвый сезон»). Преодолеть возросший спрос позволяет привлече-ние дополнительных временных сотрудников, введение дополнительного количества транспорта в утренние и вечерние часы и т.д. [3, с.43-45] 
     Все основные действия сервисных организаций  направлены на оказание услуг клиенту. При этом клиент в сфере услуг является полноправным участником процесса оказания услуги, поэтому можно рассматривать его, как один из важнейших субъектов конфликта. Другим важным субъектом в организациях связанных со сферой услуг является персонал. Причем здесь необходимо различать сотрудников бэк и фронт-офиса (контактный персонал). Контактный персонал - категория сотрудников, присущая именно организациям сферы услуг. Как правило, работники предприятий, производящих осязаемые продукты, остаются для потребителей невидимы. Их внешний вид, поведение, манера разговаривать, проявление доброжелательности или раздражения, внимания или безразличия не оказывают ни на производственный процесс, ни на оценку потребителями производимых продуктов практически никакого влияния. Между тем роль, которую сотрудники фронт-офиса играют при предоставлении услуг, является очень важной для нормального функционирования организации. Именно контактный персонал, собирая фактические данные о востребованных или, напротив, не пользующихся спросом услугах и формируя представление о мотивах поведения клиентов, является бесценным источником информации при разработке или корректировке стратегии организации. Кроме этого, контактный персонал может рекомендовать ту или иную услугу, существенно влияя на выбор клиентов и, соответственно, в какой-то мере управляя спросом. Сотрудники фронт-офиса способны превратить процесс обслуживания в увлекательное шоу или, напротив, в затяжную нудную процедуру, вызывающую негативные эмоции, определяя таким образом стремление клиентов к повторному потреблению или желание отказаться от услуг данного сервисного производителя. Сотрудники бэк-офиса, которые также могут выступать в качестве субъектов конфликта, непосредственно не контактируют с клиентами, однако принимают участие в создании потребительской ценности, оказывая значимое воздействие на восприятие потребителями качества предоставляемых организацией услуг, их удовлетворение и желание повторного потребления. Подводя итог, можно сказать, что конфликты в сфере услуг оказывают более сильное влияние на функционирование организации. Поэтому конфликты в сфере услуг требуют особо тщательного подхода для их профилактики и управления.[19, с.120-121]

Причины конфликтов в сфере услуг 
     Для того чтобы понять как работать с каким-либо конфликтом необходимо понять почему данный конфликт появился, узнать  его предпосылки. Можно сказать, что специфика сервисной деятельности организаций в наиболее полной степени проявляется в условиях, так называемых, позиционных конфликтов. Позиционный конфликт - это такой тип организационного конфликта, в базе которого лежат противоречия между элементами формальной структуры организации. Для действенного управления позиционными конфликтами, возникающими в сервисных организациях, нужно в первую очередь попытаться определить наиболее вероятные предпосылки их появления. Этими основаниями  чаще всего становятся противоречия в сфере целей и/или в сфере средств их достижения. Первый тип противоречий (в целях) в наиболее полной форме был проанализирован Г. Саймоном, который ввел понятие «дивергенция целей». Это понятие характеризует процесс формирования в организации системы вспомогательных целей, которые ставятся перед специализированными подразделениями. Их работники постепенно перестают воспринимать общеорганизационные цели и концентрируются на достижении целей своих подразделений. По мнению Г. Саймона, такое явление связано прежде всего с объективной неспособностью сотрудников воспринимать свое окружение целостно, их склонностью вычленять лишь некоторые фрагменты своей непосредственной работы. Похожие процессы не ограничиваются уровнем подразделений, дивергенция целей наблюдается и внутри самих подразделений: цели и задачи отдельных групп или же штатных единиц начинают главенствовать над совместными целями не только подразделения, но и всей организации.  
     Что касается второго типа противоречий (в средствах), то в представленном случае под средствами подразумеваются  те ресурсы, которые задействованы  для достижения поставленных целей. При анализе позиционных конфликтов обобщенно выделяют некоторое количество видов ресурсов, среди которых:  
    - материальные ресурсы; 
    - власть; 
    - информация; 
    - персонал; 
    - организационная культура; 
    - временной ресурс. [5,78-79]

      В сервисных организациях (подразделениях) промышленных фирм в качестве одного из ресурсов также может выступать сама услуга. Противоречия в целях считаются в организациях, в том числе сервисных, первичными (основными), а противоречия в средствах - вторичными. В большинстве случаев цели организационных подразделений задаются извне, в то время как средства их достижения не регламентируются. Для сервисных организаций можно выделить противоречия обоих типов, образующиеся между организацией (подразделением) и клиентами по поводу оказания услуг, а также внутри самой организации или же в сервисном подразделении в процессе оказания этих услуг. 
     Как правило конфликт между людьми не появляется произвольно. Для конфликтов между сотрудниками обслуживания и клиентами свойственны следующие причины: 
– производственные: необеспеченность материалами, запасными частями, оборудованием; неудобный режим работы предприятий; маленький ассортимент услуг; длительное время ожидания обслуживания; невысокое качество изготовляемых изделий (услуг); несвоевременность выполнения заказов; 
– личностные, среди которых особо можно выделить взаимные претензии между работником и клиентом. К примеру, клиент неправильно понял приемщика и обиделся. В ответ он произносит фразу, содержащую бестактность в адрес сотрудника. Приемщик, негативно прореагировав на нее, отвечает неприкрытой грубостью, считая, что в противном случае потеряет уважение в глазах присутствующих. Поэтому «обиженный» приемщик и «восстанавливает» свое достоинство за счет ответного унижения клиента. Теперь уже оскорбленным становится клиент, который также не остается в долгу. И напряжение ситуации разрастается, как снежная лавина 
– психологическая непереносимость (несовместимость) вызывается предубежденным отношением к личностным особенностям другого человека. Суть такого предвзятого отношения состоит в приписывании определенных недостатков всем представителям той или иной профессии, того или иного возраста и т. д. Так, грубый посетитель и малокультурный сотрудник контактной зоны относятся друг к другу с позиции «все они такие».[12, с.34-36]

1.2. Типология конфликтов, возникающих в  организациях сферы  услуг

     Выделяют пять типов конфликтов:  
      клиент - клиент;  
      клиент - контактный персонал;  
      контактный персонал - контактный персонал;  
      контактный персонал - сотрудник бэк-офиса; 
      сотрудник бэк-офиса - сотрудник бэк-офиса.  
Конфликт  клиент - клиент. Клиенты, будучи участниками конфликтного взаимодействия, могут вступать в противоречия между собой по поводу получаемых ими услуг. В данном случае объектом конфликта становится услуга (в том числе и лишь только вероятность ее получения). Как и в любом конфликте, в основе такого рода взаимодействий лежит ограниченность ресурса (в данном случае услуги). При этом ограниченность может быть относительной, т.е. ресурс не отсутствует, а считается неравномерно распределенным. Аналогичная обстановка появляется тогда, когда кто-то из клиентов обладает большим доступом к спорному ресурсу (услуге) или большими возможностями его использования. 
     Конфликты второго типа клиент - контактный персонал  возникают при взаимодействии клиентов с контактным персоналом. Это наиболее яркие и очевидные инциденты, связанные чаще всего с несоответствиями между требованиями и ожиданиями клиентов и действиями контактного персонала, т.е. в тех случаях, когда фактический уровень предоставления услуг не соответствует заявленному. К примеру, клиенты могут ожидать обещанного сервисной организацией оказания услуги без задержки, вежливого и внимательного обращения персонала, предоставления полной информации о специфике услуги, определенной продолжительности обслуживания и т.п. Однако эти ожидания зачастую не оправдываются, что может послужить предлогом к появлению рассматриваемого конфликта. Данный конфликт также может возникать, если клиент ожидает предоставления услуги, которую организация либо совсем не оказывает, либо предоставляет с ограничениями, о которых клиент действительно не знает (или делает вид, что не знает). В данном случае возникает абсурдная ситуация: хотя персонал, отказывая в предоставлении услуги, действует абсолютно правомерно, тем не менее конфликт имеет место.  
       Тип конфликта контактный персонал - контактный персонал подразумевает формирование и развитие противоречий между двумя и более сотрудниками фронт-офиса. В этом случае два владеющих подобными возможностями контактных работника  соперничают между собой за клиента. Рассмотреные  типы конфликтов локализируются в видимой части организации и характеризуются непосредственным участием клиентов в качестве субъектов (в первом и втором типе) или объектов (в третьем типе) конфликта. Следующие два типа конфликтов связаны с работой бэк-офиса и происходят в невидимой для клиентов части сервисной организации.  
      Конфликты типа контактный персонал - сотрудник бэк-офиса  возникают между сотрудниками бэк-офиса и фронт-офиса. Противоречия могут быть обусловлены несовпадением представлений сотрудников о том, каким образом оказываются услуги клиенту. В связи с этим вновь обратимся к идее Г. Саймона о дивергенции целей: в данном типе конфликтов она может проявиться более ярко. Особенности деятельности каждой из этих двух категорий сотрудников неизбежно определяют формирование у них специфического, зачастую ограниченного взгляда на предоставляемую услугу. Эти различия могут касаться таких частных вопросов, как сроки предоставления, форма оказания услуг, необходимость и тщательность соблюдения технологии и т.п. В то же время различия могут иметь и более масштабный характер, затрагивая представления об организационных целях всей компании.  
       Тип конфликта сотрудник бэк-офиса - сотрудник бэк-офиса в целом довольно близок четвертому типу. Различия между ними заключаются только в том, что противоречивые представления сотрудников об особенностях услуг, стандартах и правилах их оказания проявляются в разрабатываемых технологиях оказания услуг.[24]

1.3. Роль руководителя  в конфликтных ситуациях в  организациях сервиса

 Главное средство в разрешении конфликтов — это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права. 
      Руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается возобновить психологический баланс в коллективе. Управление конфликтными ситуациями включает анализ ситуации и урегулирование конфликта. 
     Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: 
1) получение информации о конфликте. Руководитель имеет возможность получить информацию будучи свидетелем конфликта, от подчиненного, от вышестоящего руководства; 
2) сбор данных о конфликте. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его основаниях, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях; 
3) анализ полученной информации. При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить сущность проблемы, в чем заключается возражение между оппонентами, что является объектом конфликта. Важно определить предпосылки конфликта; 
4) проверка ее достоверности; 
5) оценка конфликтной ситуации. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при всевозможных вариантах развития. 
     Процесс урегулирования включает выбор метода разрешения конфликта, типа медиаторства (роль, которую будет выполнять третья сторона), реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.[17,с.123-125] 
     Перед современным руководителем стоит задача составить алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так чтобы ни одна из сторон существенно не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную причину возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые интересы каждой из сторон. 
     Для разрешения конфликта руководитель должен уметь: 
1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и в случае если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недоговоренность, недомолвки между сотрудниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению; 
2) отличить повод конфликта от его предмета — непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется; 
3) определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели ведущих участников конфликта; 
4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой - особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон; 
5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт. 
     Для этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, что позволит предвидеть результат инцидента, более действенные методы влияния на конфликт. 
Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо прежде всего устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников инцидента. Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения. [4,с.75-77] 
     Руководитель может влиять на развитие конфликта, во-первых, путем переговоров с оппонентами (для достижения компромисса). Во-вторых, руководитель имеет возможность изменить предмет конфликта, а, значит, и отношение к нему. 
     В случае если речь идет о групповых оппонентах, то в результате изменения организационной структуры управления один из оппонентов может влиться в структуру другого или, наоборот, выделиться из состава данного коллектива. 
     Если руководитель имеет дело с эмоциональным конфликтом, то вероятны два выхода: либо разъединение оппонентов, чтобы взаимодействие между ними было невозможно, либо полная психологическая перестройка. Руководитель должен взять ситуацию под личный контроль как можно раньше (до того как конфликтная ситуация перерастет в конфликт). 
     В случае если в основе конфликта лежат объективные причины, то его простое прерывание без принятия мер может поставить руководителя в еще более сложное положение, т.к. в последствии прерывания конфликта конфликтная ситуация сохранится. Конфликт в этом случае затухает, но может вспыхнуть с новой силой. Простое прерывание конфликта (например, административное вмешательство) таит в себе две опасности. Во-первых, вокруг данного конфликта может возникнуть несколько новых микроконфликтных ситуаций. Во-вторых, между постоянными оппонентами укрепляются чувство неприязни, отношения вражды, при которых даже объект разрешения конфликта не может изменить отношений оппонентов. 
     С ростом численности подчиненных для руководителя наступает порог управления, при котором коллектив выходит из-под контроля, что приводит к хаотическому или пассивному управлению. Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, образуются группировки - возникает конфликтная ситуация. В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключается в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности. 
     В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать не только причины, способы устранения, стратегии поведения, но также искоренять типичные ошибки, возникающие при разрешении инцидентов, и стремиться к бесконфликтному общению в трудных ситуациях. 
    Менеджер имеет юридические права, которые позволяют ему вмешиваться в развитие конфликтной ситуации на любом этапе. Не стоит забывать также, что в действиях руководителя этика поведения имеет очень большое значение. [2, с.57-58]

2.Управление конфликтами в сфере сервиса 
2.1. Стратегии поведения в конфликте

     Стратегия поведения в конфликте - это ориентация человека (группы) по отношению к конфликту, установка на конкретные формы поведения в ситуации конфликта.  
     Поскольку в реальной жизни не так просто выявить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его решения, то целесообразно выбрать определенную стратегию поведения в зависимости от обстоятельств. Существует пять основных стилей поведения при конфликте:

1. конкуренция или же соперничество;
2. сотрудничество;
3. компромисс;
4. приспособление;
5. игнорирование или же уклонение.

     Стиль конкуренции или соперничества - данный стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. При подобной стратегии активно применяются власть, сила закона, связи, авторитет и т.д. Она является целесообразной и действенной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. К примеру, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает» свою работу на других. Во-вторых, при угрозе существованию организации, коллектива. В данном случае формируется обстановка «кто кого». Особенно часто она возникает в условиях реформирования компаний и учреждений. Зачастую при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию. 
     Однако следует сказать, что данная стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, на следующий день имеет возможность отказаться от сотрудничества. 
     Сотрудничество - наиболее сложный, но самый эффективный стиль при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и превращаете оппонента в партнера. 
     Такой подход ведет к успеху, как в делах, так и в личной жизни. Впрочем подобный стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль поведения в конфликтной ситуации неэффективным. 
     Сотрудничество вполне вероятно только в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.[1,с.103-105] 
     Стиль компромисса - сущность этого стиля заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, применяя обоюдные уступки. 
Этот стиль  наиболее эффективен , когда обе стороны желают одного и того же. Акцент при этом делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться. 
Компромисс состоит в стремлении оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется: 
- отказом от части ранее выдвигавшихся требований; 
- готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными; 
- готовностью простить. 
Компромисс эффективен в случаях: 
- осознания оппонентом, что он и конкурент владеют равными возможностями; 
- наличия взаимоисключающих интересов; 
- удовлетворения временным решением; 
- угрозы потерять все. 
     Стиль уклонения - реализуется как правило, в случае если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон, или же появившаяся неувязка не настолько принципиальна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы. 
     Уход от решения проблемы или избегание считается попыткой уйти из конфликта при минимальном количестве затрат. Отличается от аналогичной стратегии поведения в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Здесь разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Избегание используется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремления выиграть время, наличии проблем в определении линии своего поведения, либо нежелании решать проблему вообще. 
     Стиль приспособления означает, что вы действуете вместе с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. 
В этом случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не значит, что вы обязаны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отставить их на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке, вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом. 
    Принять данную стратегию оппонента вынуждают разные мотивы: 
- понимание собственной неправоты; 
- необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом; 
- сильная зависимость от него; 
- незначительность проблемы. 
Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит: 
- значительный ущерб, приобретенный в ходе борьбы; 
- угроза еще более серьезных негативных последствий; 
- недоступность шансов на другой исход; 
- давление третьей стороны. 
     Стратегия поведения в определенном конфликте определяется тем, насколько для вас важно удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.[6,с.87-89]

2.2 Профилактика конфликтов в сфере сервиса

Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. При этом самую большую значимость из двух указанных задач управления имеет профилактика. Профилактика конфликтов – это деятельность, нацеленная на недопущение их возникновения и разрушительного воздействия на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы, т. е. влияние на субъекты или факторы среды, которые в будущем могут стать источником конфликта. Такая деятельность представляет собой активное вмешательство управляющего субъекта в реальный процесс социальных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. Профилактика конфликта предполагает умение руководителя предвидеть, прогнозировать ход событий в организации. Именно хорошо поставленная работа по профилактике конфликтов гарантирует уменьшение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций. 
     Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок: 
1) знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением применить их для анализа конфликтных ситуаций; 
2) уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его основаниях, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией; 
3) глубиной анализа на этой общей теоретической основе определенной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию; 
4) степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию; данная адекватность применяемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения опереться на личный опыт и интуицию.[10,с.49-50] 
      Способы профилактики, влияющие на субъективные и объективные отношения в организации (и причины конфликтов): 
– формирование сильной организационной культуры, основанной на общественной справедливости и солидарности; 
– создание в организации стройной системы социального партнерства; 
– строгое соблюдение законов и общепризнанных норм организации; 
– формирование у персонала культуры поведения, уважения к правам личности, взаимного доверия, взаимной толерантности; 
– учет психологических особенностей сотрудников, их взаимных симпатий при формировании рабочих групп и выборе стиля руководства; 
– создание системы мотивации персонала с учетом предпочтений каждого сотрудника. 
     Таким образом, деятельность по предупреждению конфликтов считается очень непростым делом. Поэтому возможности профилактической деятельности не следует переоценивать, хотя ею нельзя и пренебрегать.[15,с.69] 
     Существует ряд препятствий, снижающих возможность предупреждения  конфликтов, направление их развития в конструктивное русло: 
1. Это препятствие имеет психологическую природу и связано с таким родовым качеством человеческой психологии, которое характеризуется как непреодолимое стремление человека к свободе и независимости. В связи с этим люди воспринимают, как правило, негативно всякие попытки вмешательства в их взаимоотношения, оценивая подобные действия как выражение стремления ограничить их независимость и свободу. 
2. Существование некоторых общепринятых нравственных норм, регулирующих человеческие взаимоотношения. Исходя из них, люди считают свое поведение сугубо личным делом, а вмешательство третьего лица оценивают как нарушение общепринятых норм нравственности, одной из которых является неприкосновенность личной жизни. 
3. Это препятствие имеет правовой характер и связано с тем, что в государствах с развитыми демократическими традициями некоторые общечеловеческие нор-мы нравственности приобрели форму правовых норм, охраняющих основные права и свободы личности. Их нарушение в той или иной форме может быть квалифицировано не только как не вполне нравственное, но и как противоправное, тем более, что в ряде стран уже приняты специальные законоположения, запрещающие предприятиям вмешиваться в личную жизнь своих служащих. 
     В следствии этого успешная деятельность по предупреждению конфликта может вестись лишь только в границах, устанавливаемых: психологическими, нравственными и правовыми требованиями к регулированию человеческих взаимоотношений. Причем такая деятельность становится целесообразной только в том случае, если появилась действительная угроза перерастания личных или групповых взаимоотношений в разрушительные, деструктивные фор-мы.[22] 
     Профилактика конфликта представляет собой влияние на те социально-психологические явления, которые могут стать элементами структуры будущего конфликта, на его участников и на применяемые ими ресурсы. Поскольку каждый конфликт связан с ущемлением тех или иных потребностей и интересов людей, начинать его предупреждение следует с дальних, глубинных предпосылок, с выявления тех причин, которые потенциально содержат в себе возможность конфликта. 
     В сервисных организациях работу по профилактике конфликтов зачастую приходится исполнять специалистами по психологи, что не всегда является верным решением проблемы, поскольку специалисты по психологии чаще всего разбираются только с одной стороны природы конфликта - психологической, нередко упуская из виду другие, не менее важные предпосылки ( общественные, правовые, финансовые и т.д.) . Поэтому если руководство организации осознает необходимость профилактики конфликтов в организации, лучше всего доверять эту работу социально обученному лицу. [8, с.87-88]

2.3. Регулирование конфликтов

     Регулирование конфликта представляет собой действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений. Проблема регулирования конфликта - это проблема ограничения его неблагоприятного воздействия  на общественные отношения и перевода в общественно приемлемые формы развития и разрешения. Регулируемый конфликт есть конфликт контролируемый и, стало быть, прогнозируемый. Элемент регулируемости присутствует в любом конфликтном процессе, если он так или иначе включен в механизм социального управления. В свою очередь, управление конфликтным процессом придает объективно этому процессу формы, «способные обеспечить минимизацию неизбежных экономических, социальных, политических, нравственных потерь и, напротив, максимизи-ровать такого же рода приобретения, именно здесь суть управления конфлик-том». 
     Первоночальное действие по урегулированию конфликта - его признание и выявление как реальности. Осознание конфликта как действительного факта - достаточно сложный вопрос. Нередки случаи, когда одна из конфликтующих сторон стремится скрыть свои действия, отрицать наличие какой - либо конфликтоной ситуации. Так, зачастую руководитель коллектива, при наличии конфликтной ситуации, вместо ее преодоления, пытается представить положение вещей в ином свете, как бесконфликтное, руководствуясь небезызвестным обычаем - "не выносить сор из избы".[21,с.35-36] 
     Так как конфликты в сфере услуг имеют определенный характер, мы условно разделим их на два типа: 
1.Внутренние ( конфликты типа контактный персонал - контактный персонал, контактный персонал - сотрудник бэк-офиса,сотрудник бэк-офиса - сотрудник бэк - офиса). 
2.Внешние (конфликты типа клиент - клиент, клиент -контактный персонал). 
Итак,сначала рассмторим методы управления внутренними конфликтами в сервисных организациях. Они основаны на отношениях внутри коллектива, а так же между руководством организации и подчиненными:

• Изменение содержания властных отношений. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко влиять на конфликтную ситуацию. Руководитель может использовать власть принуждения или вознаграждения.
• Изменение структуры неформальной социальной группы одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к появлению новых неформальных групп. Для этого важно выявить неформальные группы, определить неформальных лидеров, после этого появляется возможность изменить отнощения между членами группы.
• Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации- различие в ценностных ориентациях или пересечения интересов членов организации. Для гашения и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в крнфликтующих группах. Это получается методом демонстрации более значимых ценностей или выгод,пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью ототдвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.
• Изменение отношения к деятельности. Довольно часто предпосылкой конфликта служат установки участников конфликта относительно сво-ей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интеремов и появляется напряженность. Более того, у незаинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.
• Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы ввоздейство-вать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством может служить введение нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Данный объект не должен быть задей-ствован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимания, быть объектом интереса для участников кон-фликта. Может быть создано новое подразделение,смена обстановки в помещении, установка полезных новых норм и т.д.
• Изменение установок по отношению к членам группы. Данный метод необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда переносится на личности соперников. Поэтому полезно, прежде всего,  создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам групп - соперников в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров.
• Изменение мотивации членов организации. При конфликте мотивация ориентирована на активизацию конфликтных взаимодействия. Отвлечь членов организации от участия в конфликте можно путем появления сильной мотивации к работе.
• Введение неформальных лидеров - наиболее старый и проверенный метод управления конфликтом. Неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, ориентировать работу его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу кон-фликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). В связи с этим приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта.
• Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворен-ностью, неприязнью, направленными на других членов организации. В следствии этого одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосфе-ры, охватывающей всех участников конфликта. [18,90-93]

  Теперь  рассмотрим внешние конфликты  в сервисных организациях. Конфликты  связанные с клиетами. Конфликты  типа клиент - клиент и клиент -контактный персонал тесно связаны  между собой. Ведь конфликт типа  клиент -клиент из за недостатка  или неправильного распределения  ресурсов может перерасти в конфликт между клиентами и организацией. 
     Существует так называемая модель реагирования на претензии. Данная модель состоит из 6 шагов. Чтобы снять негативные эмоции и настроить клиента на конструктивный разговор:

1. Выслушайте его.
2. Убедитесь,что поняли суть претензии, покажите это клиенту.
3. Признайте справедливость выраженных эмоций. Почувствуйте клиента.
4. Извинитесь.
5. Предложите варианты решения проблемы. Согласуйте их с клиентом.
6. Выполните намеченное или лично проконтролируйте выполнение.

     А теперь рассмотрим их подробнее: 
     Шаг первый: выслушайте. 
Важно предусмотреть благоприятное для подобных разговоров место. Очень трудный шаг. Он требует упорства, внимания и даже мужества – ведь подчас хочется сразу оборвать возмущенного человека. Особенно когда он выкрикива -ет необоснованные претензии, очень хочется ответить ему в том же ключе. 
     Если поступить именно так, оборвав клиента на полуслове, то:  
- невозможно понять, чем недоволен этот клиент;  
- невозможно погасить его негативные эмоции – для этого ему надо хотя бы выговориться;  
- исчезнет возможность разъяснить свою точку зрения.  
Известно, что, пока человек не высказал все, что у него «накипело», он не способен услышать других. Позволяя ему излить душу, собеседник получает возможность вести конструктивный диалог. Причем слушать желательно безмятежно, с благоожелательной улыбкой, время от времени кивая и вставляя сочувствующие междометия. Как только темп речи высказывающего претензии замедляется, понижается ее тон, поза меняется на более расслабленную, – значит, эмоции снизили свой накал и можно переходить ко второму шагу. 
     Зачастую случается и так, что, «выпустив пар», высказав вслух свою претензию, клиент сам начинает понимать ее необоснованность. Вот почему этот шаг первый и основополагающий. 
     Шаг второй: убедитесь, что поняли суть претензии, покажите это клиенту. 
Повторять за человеком высказанную претензию, пусть и в краткой форме, — нужно ли это, и если да, то кому? Прежде всего, это необходимо вам самим. 
Важно убедиться, что вы правильно поняли клиента и разобрались, в чем именно состоит причина недовольства, иначе конфликтная ситуация не может быть разрешена. Это нужно и клиенту, поскольку показывает ему, что вы всерьез отнеслись к его словам, услышали их. На этом этапе можно снизить «температуру» конфликта. 
     Начать необходимо так: «Правильно ли я вас понял?» Изложить сущность претензии, резюмируя, а не углубляясь в детали. Получив подтверждение, считайте, что и второй шаг вы успешно сделали. Это подтверждение очень важно, оно означает, что негативные эмоции сняты и наступает конструктивный разговор. 
  Шаг третий: признайте справедливость выраженных эмоций, посочувствуйте. 
Крылатая фраза «Клиент всегда прав» может быть переформулирована таким образом: «Клиент не всегда прав, но он всегда имеет право на выражение своих эмоций». И, отвечая на претензию, это право надо признать. Мало того, клиенту обязательно надо посочувствовать. 
     Представьте себе ситуацию: клиент пришел в салон к косметологу вовремя, а врач задержался на 50 минут минут с предыдущим клиентом. Несомненно, что клиент начинает справедливо возмущаться. 
     В данной ситуации очень важно не оправдываться и не перечить клиенту,  
так как это обязательно вызовет развитие конфликта. Поэтому после того как вы выслушали и повторили суть претензии, признайте справедливость выраженных эмоций, посочувствуйте клиенту. 
     Шаг четвертый: извинитесь. 
    В случае обоснованной претензии извинения обязательны, без них трудно снять негативные эмоции. Клиент, предъявивший жалобу, ожидает этих извинений. Они нужны и вам: как говорится, «повинную голову меч не сечет». Но если претензии не имеют под собой оснований, вы ни в чем перед клиентом не провинились, то стоит ли извиняться? В любом случае выразить сожаление по поводу сложившейся неприятной ситуации стоит. Здесь пригодится такая фраза, как «Мне очень жаль, что...». Она продемонстрирует, что вы не остались равнодушны и заинтересованы в клиенте. 
     Теперь клиент немного успокоился, удостоверился, что его выслушали, поняли его чувства и принесли извинения. Однако он вполне резонно может заявить: «Что мне от ваших извинений?» И будет прав – он ждет решения проблемы. 
     Шаг пятый: предложите варианты решения проблемы и компенсации ущерба. Согласуйте их с клиентом. 
Вы и ваша компания доставили клиенту неудобства, заставили волноваться, словом, создали проблему. Значит, вы несете ответственность за решение этой проблемы, – так думает клиент. И он оставляет за собой право влиять на это решение. Поэтому желательно не просто известить его о своих предполагаемых действиях, но и предоставить ему варианты решения проблемы, чтобы он мог выбрать для себя наиболее подходящий. В каждом салоне должно быть несколько заранее продуманных вариантов решения подобной ситуации. 
     Шаг шестой: выполните намеченное или лично проконтролируйте выполнение. 
Вы можете устранить негативные эмоции, успокоить клиента, найти тот вариант решения, который его устроит, но если все так и останется на словах, претензия повторится вновь, и отвечать на нее будет несравнимо труднее. Поэтому, сообщив план ваших действий, обязательно его выполните. Если сами не сможете выполнить намеченное, проследите, чтобы другие сотрудники компании вовремя и должным образом сделали то, что вы обещали! Ответственность за невыполнение все равно лежит на вас.Если что-то складывается не так, как ожидали, первыми перезвоните клиенту, не дожидаясь разгневанных вопросов. Одним словом, держите клиента в курсе происходящего. Только когда клиент скажет: «Теперь все в порядке» – можно успокоиться, считать, что претензия снята. Если все сделано верно, то клиент придет к вам еще и еще раз, станет приверженцем вашей компании. 
     Рассмотрим для примера ситуацию, с которой могут столкнуться специалисты в салоне красоты. Клиентка недовольна работой стилиста: ей не понравилась стрижка. При этом мастер выполнил работу виртуозно,с учетом особенностей структуры и роста волос. Однако дама не была психологически готова к изменению стиля и не смогла сразу правильно оценить свой новый образ. Мастер не стал с ней спорить, а предложил  компромисс: не торопиться с выводами, посоветоваться с близкими и подругами. Если за день мнение клиентки о новом облике не изменится, то работа будет переделана за счет салона. Каково удивление персонала, когда наутро она подошла к открытию парикмахерской с цветами и искренней благодарностью. Оказалось, что новый имидж произвел фурор среди знакомых, и жещина, получив массу комплиментов, уже не сомневалась в удачном выборе нового облика. [20,с. 80-84]

               3.Развитие управления конфликтами на предприятиях сервиса 
      Конфликты являются частью повседневной жизни. Каждый день средства массовой информации сообщают о различных конфликтах. Многие люди практически каждый день оказываются втянутыми в тот или иной конфликт. Конфликт в социальной сфере как спор сторон, как возражение в их интересах и целях естественен  в следствии этого неминуем.

     Современный человек постоянно оказывается в конфликтных ситуациях. В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендац-ий по управлению конфликтными ситуациями, а также рекомендаций и указаний по самоорганизации (самоменеджменту) в конфликтном взаимодейст-вии, которые, на мой взгляд, применимы и в сфере сервиса.

      Для предотвращения инцидента  можно проводить регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше сотрудники туристического предприятия повторяют упражнение, тем совершеннее и прочнее будут их навыки, тем увереннее они станут чувствовать себя в самых неожиданных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков.

      Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается найти свою технологию и внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В целом данный метод эффективен, но следует помнить, что ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице. Чаще всего интерес к проблеме управлений конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще.

      Также важным фактором уменьшения вероятности возникновения конфликтов между сотрудниками организации, а также между структурными подразделениями, является соответствие формальной и неформальной структуры коллектива. 
      По предупреждению конфликтов между сотрудниками необходимо создать функционально-организационные условия, связанные с оптимизацией функци-ональных взаимосвязей между работниками и структурными подразделениями.

     Для действенной работы персонала необходимо создать линейно-функциональные условия, связанные профессионально умелым подбором и расстановкой кадров. Максимальное соответствие профессиональных умений, способносте и личных качеств сотрудника требованиям занимаемой должности минимизирует предпосылки возникновения многих межличностных инцидентов.