Реализации стратегии развития фирмы

ВВЕДЕНИЕ

В  современных  условиях вопросы реализации стратегии развития фирмы приобретает первостепенное значение, так как именно предприятия с эффективной и продуманной стратегией развития могут максимизировать свои рыночные усилия, предложить рынку свои услуги и получить за их осуществление максимально возможную цену, позволяющую сполна окупить все затраты.

В самом общем виде стратегия  может быть определена как эффективная  деловая концепция, дополненная  набором реальных действий, который  способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Актуальность темы «Реализация  и контроль стратегии предприятия» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое  в бизнесе направление, имеющее  большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения  управленческих процессов организации в условиях рынка. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Объектом исследования является процессы реализации и контроля стратегии фирмы. Предметом являются методы разработки, оценки и выбора этих стратегий.

Целью работы является изучение основ реализации и контроля стратегии  фирмы.

Для достижения цели исследования потребуется решить следующие задачи:

-     раскрыть понятие и содержание  стратегии развития;

-     рассмотреть  существующие в теории и практике  виды реализации и контроля  стратегии;

-     проанализировать  процесс реализации стратегии;

-     рассмотреть  этапы реализации стратегии;  

Глава 1. Процесс реализации стратегии

1. Структура процесса реализации стратегии

Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время  претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п.¹ Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

б. Разработка организационной структуры

Для успеха внедрения  принятой стратегии организация  должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

в. Выбор системы управления организацией

Это еще одна важнейшая  проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

г. Политика организации

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации  является реальным фактом, так как  различные группы имеют свои собственные  цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления

д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля

Она требует совместных действий и координации между  различными подразделениями. Организация  должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение  стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов  управления организации. Различные  стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации  различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество  проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов.² К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность  их компенсации. Нежелание управляющих  менять стиль работы и приобретать  новые навыки;

• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

• реализация стратегии  включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры  и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После  того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить  в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

1.2  Отличия реализации стратегии от реализации долгосрочного плана

Довольно  распространенным является заблуждение, что процесс реализации стратегии  представляет собой традиционную, т.е. обычную рутинную, деятельность по выполнению принятого долгосрочного  плана. Отсюда на практике возникают соответствующие ошибочные действия, Причина ошибок в том, что, на самом деле, традиционный процесс выполнения долгосрочного плана существенным образом отличается от процесса реализации стратегии.

Во-первых, современный процесс реализации стратегии по своей сути является весьма творческим действием, которое в обязательном порядке предполагает постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений.

Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.   Условно-образно эффективная обратная связь в системе стратегического управления показана на рис 1.³

Во-вторых, другой особенностью этапа реализации стратегии является то, что на данном этапе происходит активное и творческое практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации. Выполнение долгосрочного плана -это его точное исполнение. Реализация стратегии это достижение бизнес-успеха

Третье  существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного  плана состоит в следующем: традиционное выполнение плана - это только (в той или иной мере) исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах.

Как только приступают к реализации официально принятой стратегии, через обратную связь системы стратегического управления начинает поступать информация о результатах, и сразу же запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии и вся система стратегического анализа в целом. Таким образом, начало процесса реализации стратегии организации, которым завершается один цикл стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития. Данный момент хорошо проиллюстрирован на рис 2.⁴

Кроме того, существенное отличие процесса реализации стратегии от обычного процесса выполнения долгосрочного плана обусловлено принципиальным различием двух моделей, в рамках которых данные процессы осуществляются.

1.3 Необходимые  условия реализации стратегии

1. Важнейшими  условиями успешной реализации стратегии являются:

• работа всей команды над реализацией стратегии;

• наличие развитых внутренних коммуникаций и информированности  сотрудников о задачах, стоящих  перед организацией;

• опережающее  решение конфликтных ситуаций;

• преодоление  группового и индивидуального сопротивления;

• активное участие  высшего руководителя;

• мониторинг стратегической ситуации;

• интеграционные процессы.

Субъекты управления призваны тщательно анализировать состояние управляемой системы (страны, региона, муниципального образования, отрасли, фирмы, семьи) и на основе лучших образцов (теоретических моделей) вырабатывать представление, чего они хотят достичь к определенному моменту времени. Такое видение и есть определение стратегических целей управляемой системы.

2. Модель успешной реализации стратегии была разработана, специалистами компании "Мак-Кинси". Название модели "7S" происходит от первых букв английских слов, обозначающих условия успешной реализации стратегии: strategy, structure, skills, style, systems, shared values, staff.

Strategy - стратегический  план или курс действий, предопределяющий  долгосрочное распределение ресурсов  для достижения целей. 

Structure - структура  или способы связи людей, задач  и отдельных видов деятельности, а также отношения между ними.

Skills - организационные  компетенции, включая индивидуальные  способности работников, менеджеров  и других специалистов организации.

  Style - лидерский стиль менеджмента и общий операционный стиль организации.

Systems - формальные  процедуры или системы контроля, измерения параметров работы, планирования и бюджетирования.

Shared values - ценности, разделяемые людьми, и концепции  развития организации.

Staff- организация  приема на работу, отбора, развития, социализации и продвижения персонала  организации.

Суть модели заключается не только в том, что реализация стратегии осуществляется путем изменений в названных областях, но и в том, что в каждом конкретном случае необходим поиск их наилучшей комбинации, которая будет обеспечивать эффективность проводимых действий.

3. Процесс реализации  стратегии состоит из нескольких  этапов, каждый из которых обеспечивает  эффективность и адаптивность  к различным ситуациям, складывающимся  в организации. Этапы процесса  реализации стратегии:

• определение  необходимых стратегических изменений - охватывает широкий круг элементов организации, технологии, продукты, рынки, организационную культуру, организационную структуру и т. д. Широта и глубина изменений зависят от опыта и компетенции высших руководителей и менеджеров, а также объема работ;

• распределение  ключевых управленческих задач - происходит после уточнения объема работ. Задачи распределяются по конкретным подразделениям и исполнителям. Они могут быть сформулированы качественно и количественно  с помощью экономических показателей;

• разработка системы  планов, включающей:

- стратегический  план (который состоит из нескольких  частей - направлений);

- тактические  планы;

- планы-проекты;

- планы-программы;

• осуществление  с помощью системы планов:

- распределения  и доведения плановых заданий до конкретных исполнителей;

- управленческого  воздействия на структуру и  сроки выполняемых работ;

- распределения  и перераспределения стратегических  ресурсов;

• разработка бюджетов (бюджетирование). Бюджет - метод распределения  ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, также представленных в количественном, формализованном виде. Многие организации не формулируют планы и стратегии письменно, но всегда составляют бюджеты в виде отдельных документов;

• определение  методов и критериев оценки результатов работы. Необходимо для корректировки стратегии, что, в свою очередь, подразумевает наличие обратной связи и некоторого зацикливания. Главная цель состоит в том, чтобы постоянно отслеживать текущее состояние и его отличие от того, которое необходимо получить, выявлять отклонения. Этому процессу должны содействовать отобранные показатели. Обычно они рассматриваются в динамике: по годам, месяцам, кварталам и т. д. С течением времени организация приобретает опыт и вырабатывает некоторые стандартные мероприятия, сопровождающие ее функционирование;

• мониторинг стратегической ситуации. Кроме сложившейся ситуации внутри организации необходимо отслеживать  и поведение внешней среды, анализировать  происходящие в ней изменения. Это  позволяет усилить контроль за стратегической ситуацией в целом,

• интеграционные процессы - являются методическим подходом, позволяющим отслеживать, предотвращать  и решать конфликтные ситуации, столкновения интересов, возникающие в организации  между различными подразделениями, работа которых влияет на конечные результаты деятельности организации. Задача руководителей - отслеживать возможность появления таких ситуаций и своевременно их предотвращать на любой стадии стратегического процесса.

4. Реализация  стратегии происходит на основе следующих основных инструментов:⁵

• тактики;

• политики;

• процедур;

• правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные  стратегии. Политика дает общие ориентиры  для действий и принятия решений. Через разработку политики западные компании переходят от стратегии к программам.

Система мер  по реализации политики включает следующие  направления:

• маркетинговая  деятельность;

• производительность и добавленная стоимость;

• прибыльность и соотношение между издержками и доходами;

• социальная ответственность;

• рост;

• доходы, условия  работы, престижность, статус и полномочия управленческого и производственного  персонала организации.

Изменения в  политике влияют на характер работы и  морально-психологический климат в  организации. Менеджеры могут манипулировать организационной культурой, используя политику. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации.

 Глава 2 Стратегические изменения в организации стратегии

2.1 Основные стратегические изменения. 

На  этом этапе реализации стратегии  главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых  именно данной конкретной стратегией.

Этот  этап процесса реализации стратегии  является основным и решающим, поэтому ему посвящается специальный раздел (4.2) настоящего модуля.

Завершение стратегии. В соответствии с канонами современного стратегического управления гибкая коррекция реализуемой корпоративной стратегии осуществляется постоянно. Причем на практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые проводятся в реальном режиме времени, как по отдельным специализированными стратегиям организации, так и по ее корпоративной стратегии в целом.

Но  при этом все изменения стратегии  имеют два качественно разных уровня.

Изменения первого уровня осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах именно ее особого исходного качества.

К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей сути означают: произошел принципиальный пересмотр прежней (исходной) стратегии, разработан проект новой стратегии и начинается процесс реализации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное и конкретное содержание.

Любая организация в процессе деятельности рано или поздно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего собственного развития.⁶

Именно  такие стратегические переходы являются стратегическими изменениями второго  уровня, т.е. переходами от одной качественно определенной корпоративной стратегии к другой качественно иной стратегии.

При этом конкретные формы подобных переходов  с точки зрения стратегического  управления могут быть принципиально  разными.

При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить неосознанно или осознанно, но недостаточно профессионально. В любом случае за этим всегда следует значимое падение эффективности деятельности организации вплоть до ее полного банкротства.

Способность организации различать указанные стратегические изменения первого и второго уровней и соответственно делать переходы от одной стратегии к другой (т.е. качественно новой) - это один из самых важных моментов ее развития.

Кроме того, такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания именно стратегического конкурентного преимущества организации.

2.2 Изменения  в организационной структуре

Определение необходимости  стратегических изменений – важнейший  этап реализации стратегии, который  предполагает проведение в фирме комплекса изменений, без чего невозможно достичь успеха, даже имея эффективную стратегию.

Под изменениями  в организациях понимают решения  руководства изменить одну или более  внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, организационной культуре, человеческому фактору, вызванных переменами во внешней или внутренней среде. Проведение стратегических изменений – это основа осуществления стратегии.

Выделяют три  уровня стратегических изменений в организации:

1) коренная реорганизация.  Необходимость в ней возникает,  например, тогда, когда фирма покидает  одну отрасль и переходит в  другую. При этом меняются миссия  организации, номенклатура ее  продукции и рынки сбыта, происходят  изменения в технологии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;

2) радикальные  изменения. Эти изменения, как  правило, связаны с глубокими  структурными преобразованиями  внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной фирмой. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;

3) умеренные  изменения. Наиболее часто встречающиеся  стратегические изменения. Необходимость  в них возникает всякий раз,  когда организация выводит новый  продукт на освоенный или новый  рынок. Изменения, как правило,  связаны с маркетингом и организацией производства. Поскольку основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, то ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

Организационная структура считается базовым  элементом успешной реализации стратегии. Она предназначена для того, чтобы обеспечить руководителю возможность распределять работу между сотрудниками организации, а также распределять ресурсы и налаживать административные механизмы для контроля и интеграции стратегий.

Для решения административных проблем и максимизации экономической эффективности организациям необходимо осуществлять структурные изменения. Так, Chandler пришел к выводу, что организационная структура есть следствие и отражение выбранной компанией стратегии роста .По его мнению, организация проходит через три стадии развития организационной структуры, начиная со структуры подразделения, затем переходя к функциональной структуре, а после – к разветвленной структуре (с несколькими подразделениями). Предполагается наличие двух подходов к стратегии и организационной структуре: предписывающий и производный (возникающий как следствие перемен или событий). Суть этих подходов графически представлена на рис.3⁷

Как утверждают некоторые специалисты, в рамках предписывающего подхода компания сначала разрабатывает стратегию, а затем определяет соответствующую организационную структуру. С точки зрения стратега, придерживающегося предписывающего подхода, организационная структура определяется тем, как будет реализовываться стратегия, она не оказывает влияния на стратегию как таковую. Другая позиция такова, что сначала следует выработать стратегию, а затем организация должна продумать соответствующую структуру, способствующую реализации уже утвержденной стратегии. С позиций производного подхода стратегия организации и ее структура находятся в более тесном взаимодействии, поэтому в процессе разработки стратегии следует учитывать структуру организации.

При рассмотрении изменений оргструктуры следует  учитывать, что она отражает взаимосвязи, складывающиеся между подразделениями организации и направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления во многом определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. Стратегические менеджеры должны решить, какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешной реализации стратегии.

• Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

• Должны ли решения  приниматься централизованно руководством или децентрализовано (управляющими на местах)?

• Должна ли организация  иметь жесткое управление (с множеством правил и проверок)?

• Целесообразно  ли построение многоуровневой организационной  структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры – с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля.

Централизованная  функциональная структура эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных источников сырья и (или) сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных предприятий.

Следует обратить внимание, что выбор той или  иной организационной структуры  зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

• размер и степень  разнообразия деятельности, присущие организации;

• географическое размещение организации;

• технология;

• динамизм внешней  среды;

• стратегия, реализуемая  предприятием.

Необходимо  отметить важность процедуры отбора исполнителей на ключевые позиции. Одна из первых задач реализации стратегии  – собрать вместе сильную управленческую команду, состоящую из правильно подобранных людей и обладающую необходимыми навыками и мастерством. В условиях быстро изменяющейся и развивающейся ситуации в тех случаях, когда у компании нет сотрудников, обладающих требуемыми знаниями, опытом и управленческим ноу-хау, привлечение на ключевые руководящие посты специалистов со стороны представляет собой достаточно стандартный, обычный подход к построению организации.

Для того чтобы  подобрать дееспособную управленческую команду, нужно обладать определенным талантом и суметь правильно определить, каким уровнем подготовки, опытом, знаниями, ноу-хау должны обладать члены управленческой команды, какой стиль руководства должен быть присущ каждому их них, каковы должны быть их ценности, убеждения, личные свойства, чтобы все это способствовало успешному выполнению стратегии. Как и всегда при создании команды, в данном случае важно собрать вместе совместимую группу менеджеров, обладающих опытом и навыками для выполнения поставленных задач. Члены команды должны быть индивидуально совместимы друг с другом и уровень их мастерства должен соответствовать избранной стратегии.

2.3 Реинжиниринг бизнес процессов и совершенствование организационной структуры

Реинжиниринг представляет собой переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов с целью улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, скорость функционирования, финансы и маркетинг для достижения скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

Александр Александрович  Сергеев, кафедра экономики Финансовой академии при Правительстве РФ.

Бизнес-планирование предполагает первоначальное проектирование бизнеса  или, другими словами, первоначальное проектирование развития деловой единицы. В последующем предприятие также  нуждается в непрерывном проектировании. Общее управление деловыми действиями (бизнес-процессами) называют инжинирингом бизнеса, подразумевая постоянное улучшение процессов.

Реинжиниринг нацелен  на то, чтобы не только каждое звено  бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.