Содержание

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                                              2 

1. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ                                                                                   3

1.1 Управления реализацией стратегии                                                                            3                                         

1.2. Сущность  стратегии организации                                                                              6

1.3. Инструментарий  реализации стратегии                                                                     8

1.3.1. Ключевые задачи реализации стратегии                                                                 8

1.3.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании                                                                                                       9

1.3.3. Корпоративная  культура, обеспечивающая эффективную  реализацию 

стратегии                                                                                                                              10

4. Основы политики действий руководства компании стратегической

Области                                                                                                                                11

5. Стратегические указывания                                                                                         13

2. УПРАВЛЕНИЕ  ПРОЕКТАМИ В РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ                                 18

2.1. Сущность  управления проектами                                                                               18

2.2. Роль управления  проектами в современной России                                                 19

2.3. Организационные  проекты и управление ими                                                          21

2.4. Сущность  организацонных проектов                                                                         24

2.5. Менеджмент  организационных проектов                                                                  25

2.6. Особенности  управления организационными проектами                                        27

2.7. Ключевые  концепции                                                                                                   27 

3. АСПЕКТЫ  РАБОТЫ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ                                            30 

3.1.  Управление  эффективностью, рентабельностью и  продолжительностью

проекта                                                                                                                                  30

3.2. Деятельность  людей в проектах                                                                                  31

3.3. Факторы и правила достижений успеха в управлении проектами                          32   

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                                          34

Список литературы                                                                                                                    35

Введение 

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в  конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в  последние  десятилетия. Ускорение изменений  в окружающей среде,  появление  новых запросов и изменение позиции  потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных  технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели  к возрастанию значения выработки  стратегии развития организации.

 Слово «стратегия»  греческого происхождения и означает  «искусство развертывания войск  в бою» или «искусство генерала». 

Единой стратегии  для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в  своем роде, поэтому и процесс  выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения  конкурентов, характеристик производимого  ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды  и т.д.    

Суть стратегического  управления заключается в том, что  в организации, существует четко  организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Переход на проектные  методы управления в первую очередь  связан с ликвидацией организационной  системы, основанной на планово-распределительных  методах управления и переходом  к рыночным отношениям. Для государства  основной формой программного управления являются целевые комплексные программы, они выступают в форме федеральных  целевых программ. Управление организационными проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия  широкого использования методологии  управления проектами. Данный метод  является эффективным средством  управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным  инструментом реализации организационных  проектов необходимого качества, в  установленные сроки, в рамках принятого  бюджета.

Проект –  дело, связанное не только с инновациями  и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы неопределенности, а это  затрудняет расчеты. К этому еще  надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует  от всех ее участников особых навыков  и способностей. Поэтому предприятию  следует с большой тщательностью  подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным  проектом. Умелый менеджмент выведет  начинания компании на дорогу успеха. Управление проектом представляет собой  методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят  также – проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей  путем применения системы современных  методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте  результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству. 
 
 
 
 
 
 
 

1. Стратегия организации

1.1 Управление реализацией стратегии 

Выработка стратегии  организации - не самоцель стратегического  планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия  в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс  реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать  планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять  им.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных  плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и  распределение ресурсов. Система  планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным  является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии  встретить будущие перемены. А  эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждение на рынке  новой продукции, сворачивание и  ликвидацию нерентабельных производств  и т.д.

Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный  вывод теории управления - "закон  необходимого разнообразия", согласно которому сложная система требует  сложного управляющего механизма. Иным словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

В современной  организации должны разрабатываться  четыре группы взаимосвязанных планов:

1. Основные направления  деятельности, главным содержанием  которых является стратегия на  обозримое будущее - 10-15лет, иногда  и более.

2. Планы развития  организации на срок от 1 года  до 5 лет. С позиций стратегического  планирования важнейшим содержанием  их служат перспективы совершенствования  производства, переход к выпуску  нового поколения продукции, новой  технологии.

3. Тактические  планы, регламентирующие текущую  деятельность организации.

4. Программы  и планы-проекты, которые носят  целевой характер: разработка новой  продукции и технологии, снижение  затрат на производство, экономия  энергоресурсов, проникновение на  новые рынки и др.

Первые две  группы планов являются основным продуктом  стратегического планирования. Эти  планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы  лишь через них. К тому же проекты  служат обоснованием выбранных на более  ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические  планы и проекты также частично входят в систему стратегического  планирования.

Основные направления  деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов потому, что характеризует  основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных направлений  деятельности (продуктов и услуг) и рынков.

План развития организации. Он определяет мероприятия.которые  необходимы для создания новых поколений  продуктов и услуг, более четко  очерчивает .пути выхода на новые позиции, определенные в "основных направлениях деятельности". План развития дает ответ  на вопросы: Какие условия на товары и услуги организации ожидаются? Какие условия и климат необходимо создать внутри организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта? Каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?

План развития служит ориентиром для разработки плана  диверсификации, который характеризует  создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить  или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который  показывает от каких элементов организация  должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных  подразделений); плана НИР, в котором  отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических  процессов с учетом существующего  спроса или новых рынков для уже  производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации - продукты, рынки, финансы  и управление.

Тактические планы. Эти планы также называют "планами  текущей деятельности" или "планами  прибыли". Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых  выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются  планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки  и т.д. Эти планы тесно увязаны  со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Тактические планы  служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки  зрения имеют некоторые отличия  от последних, которые необходимо учитывать  в практической работе:

-тактические  планы разрабатываются в полном  соответствии со стратегическими  планами, в их развитие;

-при «разработке  тактических планов реализуется  принцип: "кто должен выполнять  планы, тот их и разрабатывает". Иными словами, если стратегические  планы и решения по ним принимает  высшее руководство организации,  то тактические планы разрабатываются  на уровне руководителей среднего  звена;

-тактические  планы, как правило, рассчитаны  на более короткий период времени,  чем стратегические, поэтому результаты  их реализации проявляются сравнительно  быстро и возможно быстрое  принятие мер по выявленным  отклонениям.

Здесь важно  также подчеркнуть, что в условиях перехода к рыночной экономике существенно  меняются структура тактических  планов, принципы их разработки и приоритеты основных разделов. Так, годовой план организации, как правило, включает четыре основных раздела: план по маркетингу, финансовый план, план производства, план закупок. План по маркетингу продукции, который разрабатывается через  маркетинговый подход, является “задающим" для всех последующих разделов. В  зависимости от этапа развития рыночных отношений и сложившихся внешних  условий деятельности фирмы меняются приоритеты разделов плана, их значимость. На первое место может выходить план сбыта или финансовый план, или  же производственный.

Каждый стратегический план обязательно подкрепляется  комплексом программ и планов-проектов. Так, например, план развития организации  обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными  программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут  быть программы разработки и внедрения  нового вида продукта; разработки и  внедрения новой управленческой информационной системы; перестройки  организационной структуры фирмы  и др. Программы в свою очередь  подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические  параметры.

Отметим важную методологическую особенность формирования системы плановых документов в стратегическом планировании - необходимость механизма  адаптации планов организации к  меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным  изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все  виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием - ситуационное планирование.

Стратегический  план всегда субъективен по своей  природе и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и риска. Поэтому  руководству организации весьма важно знать, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся. Ситуационные планы позволяют  ответить на поставленный вопрос и  определить, до какой степени организации  придется изменить цели и стратегию  своего поведения в будущем.

Организации, в  которых ситуационные планы стали  ординарной частью общей системы  планов, приобретают способность  быстро и эффективно реагировать  на перемены во внешней среде; эта  реакция, находит отражение во всей системе планов и прежде всего  в планах текущей деятельности.* Таким образом, адаптивный стратегический план должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых  вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внешней  среде организации.

Система планов, программ и проектов помимо выполнения основной функции управления является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и  тактических ресурсов. Фактически предварительным  показателем качества плана или  программы служит желание руководства  выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы  по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут  к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного  ответа на вопрос: какие конкретно  ресурсы и в каком количестве требуются ?

Существует несколько  методов определения потребностей и распределения ресурсов, необходимых  для реализации выбранной организацией стратегии и координации последующих  действий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различные  укрупненные методы, основанные на нормативах, бюджеты. Но наиболее широко распространенным методом формального  планирования, который используются для обеспечения согласованности  между различными планами и распределения  ресурсов, является разработка бюджетов. 

В отечественной  практике перспективного планирования когда основным источником финансирования развития служил государственный бюджет, для этих целей разрабатывались  сметы расходов. Преимущество бюджетов заключается в том, что они  не только отвечают на вопрос, сколько  и каких ресурсов требуется, но и  пока-зывают источники их пополнения. Сущностной чертой бюджета является количественная оценка ресурсов и целей. Наиболее часто бюджеты разрабатываются  и оцениваются в стоимостных  показателях, но иногда применяются  временные, трудовые и натуральные. Количественные показатели бюджета  дают возможность руководителю оценить, сравнить и скоординировать различные  аспекты работы организации,

Разработка бюджета - довольно сложная и ответственная  работа, которая выполняется в  рамках стратегического планирования. Она начинается с объявления руководством организации общей миссии фирмы  и целей СХП и отдельных  подразделений. Затем СХП и подразделения  приступают к разработке предварительных  смет или бюджетов на определенный плановый период. Эти документы представляются руководству, которое их тщательно  изучает, и в планы СХП вносятся необходимые коррективы и руководящие  указания по уточнению бюджетов. фактически на этой стадии происходит распределение  имеющихся ресурсов между СХП, и  определяются фонды, из которых они  будут финансироваться или снабжаться. На завершающем этапе разработки бюджета на основе указаний руководства  происходит детальный постатейный  учет ресурсов и источников их получения,

Как правило, процесс  распределения ресурсов между СХП, подразделениями, планами и программами  не заканчивается с разработкой  итогового бюджета. Адаптивный характер стратегических планов предполагает периодическую  корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей или стратегий  организации или ее подразделений. Поэтому очень важно создать  постоянно действующий механизм перераспределения ресурсов. Эта  задача может решаться уже названными методами. Удобным инструментом выполнения данной работы служит известный метод  перераспределения ресурсов с помощью  сетевого графа. Наряду с хорошей  и наглядной структуризацией  комплекса выполняемых работ, их вза-имоувязкой и взаимообусловленностью, появляется возможность использования  для перераспределения ресурсов современной вычислительной техники. 
 

1.2 Сущность стратегии организации 
 

Два понимания  стратегии.

Выбор стратегии  и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Существует два  противоположных взгляда на понимание  стратегии. П е р в о е  понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через  длительный промежуток времени. Далее  фиксируется, что необходимо сделать  для того, чтобы достичь этого  конечного состояния. После этого  составляется план действий с разбивкой  по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии  существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании  стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это  нахождение цели и составление долгосрочного  плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения  предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы  и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка  неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна  в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит  о том, что скорость процессов  изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые  заключены в этих изменениях, постоянно  возрастают. Поэтому и стратегия  поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь  нести в себе возможность получения  преимуществ от изменений.

При в т о  р о м понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении,

стратегия - это  долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы  ее деятельности, системы взаимоотношений  внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание  стратегии исключает детерминизм  в поведении организации, так  как стратегия, определяя направление  в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно  охарактеризовать как выбранное  направление, путь дальнейшего поведения  в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию  к достижению стоящих перед ней  целей.

Примером стратегии  первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько  и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько  и чего будет производиться в  конечный период.

Примерами стратегий  второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

увеличить долю объема продаж на рынке до определенного  процента, не понижая при этом цены;

начать производство определенного продукта при одновременном  сокращении производства другого продукта;

проникнуть в  сети распределения, контролируемые конкурентом;

осуществить переход  на групповую форму организации  труда.

А ряду со стратегиями  в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила (policy), которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т. п. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3. Инструментарий реализации стратегии 

1.3.1. Ключевые задачи реализации стратегии 

Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит  задача превратить его в действия с хорошими результатами. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская  деятельность, то ее реализация - это  внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят  от конкретной ситуации. Однако имеются  повторяющиеся ключевые задачи этого процесса. 

Каждая из ключевых задач разлагается на ряд подзадач.

Организация, способная  осуществить стратегию, должна включать:

-  разработку  внутренней организационной структуры  исходя из нужд стратегии;

- создание искусств  и отличительных преимуществ,  на которых базируется стратегия;

- выбор людей  на ключевые позиции. 

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:

- наделение каждой  организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее  части стратегического плана;

- контроль за  эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:

- определения  и управления политиками и  процедурами, влияющими на стратегию;

- разработки  административных и оперативных  систем для действия в стратегически  критических ситуациях.

Разработка системы  оплаты и поощрения должна включать:

- мотивацию организационных  единиц и персонала в интересах  реализации стратегии;

- разработку  системы материального и морального  поощрения;

- развития управления  по результатам.

Подходы к решению  перечисленных задач рассмотрены  в курсе "Основы менеджмента".

Развитие корпоративной  культуры применительно к стратегии  включает:

- установление  частных показателей;

- определение  этических стандартов;

- создание рабочей  обстановки поддержки стратегии;