Реформирование и реструктуризация предприятий

Введение

    Не вызывает сомнения тот факт, что предприятие (компания) для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должно время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность (экономико-социальная система, в соответствии с системными принципами, адаптируется к меняющимся условиям внешней среды). Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как предприятие может противостоять существенным изменениям внешней среды, которые возникают нерегулярно и непредсказуемо, а также с помощью каких действий сохранять свою жизнеспособность и достигать стратегических целей в рыночных условиях хозяйствования.

   Предприятие - это система, состоящая из связанных и управляемых элементов, производящая определенный продукт и потребляющая ресурсы. Тип этой системы - экономико-социальная, открытая, сложная система с разнообразными связями между элементами. Результатом работы системы является прибыль; управляющие связи системы осуществляет менеджмент. Цели предприятия как системы - выживание и развитие. Системный анализ начинается с уточнения или формулирования целей конкретной системы управления и поиска критерия эффективности, который, как правило, выражается в виде конкретного показателя. Как правило, большинство предприятий являются многоцелевыми, что вытекает из особенностей их развития, фактического состояния в конкретный период времени, а также состояния окружающей среды (геополитические, экономические, социальные факторы). В исследовании сложных открытых систем важнейшую роль играет принцип учета их взаимодействия с внешней средой.

   Ключевыми отношениями, описывающими предприятие как систему, являются отношения поставщик - потребитель, где предприятие одновременно является потребителем ресурсов (на входе) и поставщиком товаров и услуг (на выходе).

   Управление (в системных терминах) - это взаимодействие управляющей и управляемой систем с целью трансформации управляемой системы в систему с заданными целевыми характеристиками. В более общем виде управление - это преодоление неопределенности.

   Современные экономико-социальные системы отличаются большим количеством элементов и связей между ними, высокой степенью динамичности, наличием нефункциональных связей между элементами, воздействием различных по своему характеру помех. Процессы,

проистекающие в этих системах, плохо формализуемы. Поэтому управление изменениями или управление реформированием - особо актуальная тема сегодняшнего дня для собственников и менеджеров компании. Изменения в стратегии, производственных процессах, культуре и,

соответственно, управлении предприятием могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или  радикально, скачкообразно.

Соответственно, говорят о революционной и  эволюционной моделях изменений, процессах  реформирования и регулирования.

    Рассматривая наиболее острые проблемы промышленных предприятий в настоящее время, целесообразно выделить два типа проблем.

1. Функциональные  проблемы - это проблемы, допускающие  решение с помощью изменения  образа действий персонала предприятия  или других лиц.

2. Системные проблемы - проблемы, решение которых требует коренной реструктуризации предприятия с целью определения его нового места в хозяйственном механизме.

К источникам системных проблем, как показывают результаты различных исследований и опубликованные аналитические данные, относятся:

- ориентация  на краткосрочные результаты  деятельности в ущерб средне- и долгосрочным целям, отсутствие  стратегического подхода к деятельности  предприятия;

- отсутствие  на предприятиях комплексных  средне- и долгосрочных рабочих планов, как следствие - невозможность подготовки производства и персонала к обновлению продукции, снижение уровня координации работы отдельных подсистем предприятия,

- недостаточное  знание текущего и прогнозного  состояния рынка, необходимость  высоких затрат усилий и ресурсов для ориентации на рынке, поиска платежеспособных покупателей и поставщиков недорогого сырья и материалов;

- неготовность  предприятия к изменениям спроса, появлению на рынке высокотехнологичной  и качественной конкурентной  продукции:

- снижение  квалификации персонала, старение  основных фондов и технологий, падение технологической дисциплины;

- неэффективность  использования имеющихся в распоряжении  ресурсов;

- высокая  степень расхождения оперативных  интересов менеджмента и коллектива  при возрастании объема власти руководства, преобладание личных интересов менеджеров, противостояние между руководством и коллективом;

- слабое  влияние общества на деятельность  предприятия, в частности слабость  влияния собственников на решения,  принимаемые на предприятии.

Перечисленные проблемы могут быть решены путем  реформирования

конкретного промышленного предприятия. В российской практике хозяйственной деятельности за последнее время широко использовались понятия "реформирование" и "реструктуризация".

В настоящее время потребность в проведении реструктуризации стала

возникать столь часто, что ее влияние на жизненный цикл предприятия уже  не рассматривается как исключительное явление. 
 
 

Глава 1

1.1. Реформирование предприятий — условие создания эффективных хозяйствующих субъектов рынка

    Реформирование государственной собственности и переход к различным организационно-правовым формам деятельности предприятий явилось важнейшим условием их вхождения в рыночную систему хозяйствования. Но вместе с тем изменение статуса предприятия важно, но недостаточно для его эффективного функционирования в условиях рынка. Это обусловливается рядом причин. Основными из них являются следующие:

• приватизация государственной собственности не вызвала необходимый импульс к адаптации предприятий к рыночной системе хозяйствования, не привела к созданию форм и методов управления и организации производства, адекватного требованиям рынка (в большинстве случаев на предприятиях были введены изменения в виде организаций советов директоров, собрания акционеров и т.д., но эти изменения оказались не действенными);
• недостаточное знание текущего и прогнозного состояния рынка, необходимость высоких затрат усилий и ресурсов для ориентации на рынке, поиска платежеспособных покупателей и поставщиков недорогого сырья и материалов;
• неготовность предприятия к изменениям спроса, появлению на рынке высокотехнологичной и качественной конкурентной продукции;
• снижение квалификации персонала, старение основных фондов и технологий, падение технологической дисциплины;
• снижение трудовой мотивации работников, престижа рабочих и инженерно-технических профессий.

      При этом важно отметить, что на предприятиях наблюдается определенный симбиоз проблем, часть из которых унаследована от прошлой командно-плановой системы планирования, а часть возникла в период проведения реформ.

Все эти проблемы по признаку их назначения можно классифицируются на две группы: функциональные и системные.

Функциональные проблемы допускают решение с помощью изменения образа действий персонала предприятия или других лиц, а решение системных проблем требует коренного реформирования предприятия. К функциональным проблемам следует отнести:

• нечеткое разграничение ответственности участников (учредителей) и руководителей предприятий, неразвитость механизмов корпоративного

управления, отсутствие механизма свободного перераспределения прав

• участия в капитале акционерного общества и перехода таких прав к лицам, заинтересованным в долгосрочном обеспечении инвестиционной привлекательности предприятия;
• слабое обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;
• отсутствие эффективной системы хозяйственно-договорной деятельности предприятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;
• отсутствие прозрачности финансово-экономического состояния предприятий для их участников (учредителей), инвесторов, кредиторов;
• неумение предприятий использовать рыночные механизмы привлечения      

финансовых средств;

• отсутствие повышения квалификации работников предприятия, как одного из факторов повышения устойчивости развития предприятия.

Системные проблемы   связаны со следующими моментами:

1. Неэффективность существующей системы управления производством:

• ориентация работы предприятий не на долгосрочные, а на краткосрочные результаты, отсутствие стратегического подхода к деятельности предприятия;
• отсутствие на предприятиях комплексных средне- и долгосрочных планов развития и, как следствие, невозможность подготовки производства и персонала к обновлению продукции, снижение уровня координации работы отдельных подсистем предприятия;
• неэффективность использования имеющихся в распоряжении ресурсов;
• высокая степень расхождения оперативных интересов менеджмента и коллектива при возрастании объема власти руководства, преобладание личных интересов менеджеров, противостояние между руководством и коллективом;
• неэффективность финансового менеджмента и управления издержками производства.

    2.Слабость финансового менеджмента:

• отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии предприятия для акционеров, потенциальных инвесторов и кредиторов;
• неумение привлечь финансовые средства, в особенности для пополнения оборотных средств, необходимых для успешного функционирования;

3. Структурно-функциональная несбалансированность организации и

управления хозяйственной и производственной деятельности:

• разрыв между имеющимся спросом на продукцию предприятий и неумением организовать ее реализацию;
• диспропорция между интенсивностью производственных и воспроизводственных процессов (в течение ряда лет на предприятиях не осуществлялись процессы восстановления и обновления оборудования и других видов основных фондов, модернизации технологии производства, обновления персонала);
• несоответствие внутренней структуры предприятий их целям и задачам и т.д.

    Для многих предприятий эти проблемы начинают приобретать трудноразрешимый характер и ставят под угрозу их существование. Поэтому если раньше основным направлением реформ было изменение среды функционирования предприятий, то сейчас настало время реформирования самих предприятий в соответствии с новыми требованиями среды.

    Под реформированием предприятий следует понимать проведение целой системы мероприятий, позволяющих создать, с одной стороны, эффективно функционирующую и постоянно развивающуюся структуру, постоянно адаптирующуюся к изменениям и требованиям рыночной среды.

  Это означает, что предприятие должно производить продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую ему получение прибыли в размерах, необходимых для его саморазвития и расширенного воспроизводства, обеспечения интересов всех участников производства (собственники, инвесторы, руководители, акционеры, работники предприятия).

    Цель процесса реформирования экономики в целом - создание оптимальной по составу сети предприятий, эффективно функционирующих,

развивающихся и успешно удовлетворяющих основные потребности народного хозяйства в условиях рыночной экономики.

     Цель программы реформирования отраслевых групп предприятий - создание системы инициации, стимулирования, поддержки и контроля мероприятий, направленных на радикальное повышение эффективности деятельности предприятий, оптимизацию их состава, внутренних и внешних условий функционирования.

    Цель реформирования конкретного предприятия - создание внутренних (и, по возможности, внешних) условий для обеспечения стабильного функционирования и развития предприятия в гармоничном эволюционном

взаимодействии с социально-экономической, технологической и природной средой.

    Соответственно, критерии результативности процесса реформирования должны отражать:

     1. Степень оптимальности сети функционирующих предприятий (в том числе по таким признакам, как доля предприятий - производителей не пользующейся спросом продукции; наличие предприятий, имеющих задолженность перед бюджетом или кредиторами; наличие излишних посреднических звеньев между предприятиями - производителями и потребителями продукции; доступность информации о производителях, поставщиках и потребителях продукции и др.);

     2. Эффективность функционирования предприятий, в том числе положение предприятий на товарных, финансовых и фондовых рынках и его динамику, степень результативности использования ресурсов;

     3. Потенциал развития предприятий, в том числе инновационный и предпринимательский потенциал;

     4. Степень удовлетворения потребностей экономики за счет товаров и услуг отечественных производителей.

    Состав, объем и последовательность преобразований определяются в соответствии с результатами анализа состояния дел на каждом предприятии. Но все же имеются несколько общих для большинства предприятий промышленности проблем, которые придется решать почти всем. Это относится прежде всего к внедрению стратегического планирования на предприятиях, повышению эффективности корпоративного управления, перестройке организационно-производственной структуры предприятия.

Достичь такого состояния предприятий возможно только на основе создания эффективного менеджмента на них. Конкретная программа по реформированию предприятия принимается его собственником (для государственных унитарных предприятий — уполномоченным органом исполнительной власти, для коммерческих организаций — общим собранием их учредителей). Набор мероприятий для реформирования составляется с учетом как наличия правовых актов по деятельности предприятий различных видов (к примеру, это можно сказать о передаче независимому регистратору ведения реестра акционеров для акционерных обществ; о проведении реструктуризации задолженности по платежам в бюджет и др.), так и с учетом особенностей их функционирования, уровня развития и соответствия современным требованиям тех или иных компонентов его менеджмента.

    В условиях преимущественного развития корпоративной организации предприятий (акционерные общества различных видов, холдинги, концерны, финансово-промышленные группы и т.д.) речь идет, прежде всего, о приведении в соответствие корпоративных интересов и менеджмента.

Реформирование должно предусматривать следующее:

Во-первых, более четкое перераспределение ответственности и полномочий между учредителями и руководителями предприятия.

Во-вторых, установление ответственности руководителей за:

• сохранность и целевое использование имущества предприятия;
• финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия;
• результаты заключенных сделок с аффинированными или заинтересованными лицами и структурами;
• задержку передачи реестра акционеров независимому регистратору;
• разглашение коммерческой тайны;
• нарушение условий контракта.

Достижение этого возможно как за счет уточнения соответствующих положений в контрактах, заключаемых с руководителями предприятий, так и в уставах предприятий.

В-третьих, система менеджмента включает исполнение следующих функций:

• маркетинг и изучение внешней среды функционирования предприятий, в том числе нормативно-распределительных документов на государственном уровне, выработка стратегической структурной, инвестиционной и ценовой политики;
• стратегическое и оперативное планирование производственно-хозяйственной деятельности на уровне предприятия и отдельных подразделений;
• аналитические функции, обеспечивающие анализ финансовой устойчивости и конкурентоспособности; анализ внутренних производственно-хозяйственных резервов отдельных подразделений предприятия;
• документальные "функции, обеспечивающие фиксирование учета всех сфер и деятельности подразделений предприятия;
• снабженческо-сбытовые функции;
• координирующие функции, обеспечивающие слаженную работу различных сфер деятельности и всех подразделений предприятия;
• организационно-распорядительные функции, обеспечивающие научную организацию труда и руководство всеми сферами деятельности и подразделениями предприятия;
• контрольные функции, обеспечивающие мониторинг и контроль за результатами деятельности всех сфер и подразделений предприятий и исполнение принимаемых решений.

Успешность в достижении соответствия между корпоративными интересами (собственники, акционеры, работники) и менеджментом (руководители), как показывает зарубежная практика, также зависит от развитости правовой базы корпоративного управления. В связи с этим важно, чтобы государство обеспечило:

• совершенствование корпоративного законодательства в направлении создания механизма, обеспечивающего систему сдерживающих и уравновешивающих компонентов в составе интересов менеджмента, трудового коллектива и акционеров, в том числе баланс между интенсивностью дезинтеграционных процессов в промышленности и процессов промышленной и финансово-промышленной интеграции;
• создание и реализация механизма учета общественных интересов в принятии решений на предприятии и контроля общества за соблюдением этих решений через права внешних акционеров, механизмы формирования и ответственности совета директоров;
• равноправное конкурентное развитие трех основных секторов народного хозяйства: предпринимательского, включающего предприятия 1-го и 3-го типов; коллективного (предприятия 2-го и 4-го типов) и государственного;
• возможности эволюционного перехода предприятий от одного типа к другому.

    Говоря об усилении трудовой мотивации работников предприятий на основе владения акциями, следует заметить, что на практике это никак не сказывается в силу получения малых дивидендов и правовой необеспеченности прав акционеров.

Вместе с тем реформирование менеджмента предприятия должно увязываться с созданием такого механизма хозяйствования предприятия, который обеспечивал бы его саморазвитие. Опыт успешно функционирующих предприятий свидетельствует о том, что механизм хозяйствования должен состоять из элементов, позволяющих:

• производить на основе должного учета оценку расходов и доходов от производства и реализации продукции;
• осуществлять целенаправленное развитие производственной

базы;

• обеспечивать увязку всех звеньев производственной и хозяйственной деятельности с целью получения максимально возможной прибыли при высоком уровне доходности предприятия и выпускаемой продукции;
• создавать стимулы (материальные и социально-экономические) к высокопроизводительному труду.

Итогом реформирования предприятия должно стать установление его миссии, т.е. что и в каких количествах оно производит, и определение его основных целей и направлений развития. Это делается на основе разработки стратегии развития предприятия. Стратегия также включает в себя:

• регион или территорию, на которую направлен сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;
• долю рынка, которую предполагается занять;
• группу потребителей, на которую направлен сбыт продукции.

    В целом направленность реформирования можно представить в виде схемы (см. схему 1). Из изложенного следует, что превращение предприятия в ходе его реформирования в эффективного хозяйствующего субъекта по существу означает его превращение в жизнеспособную, саморазвивающуюся промышленную структуру. При этом реформирование предприятий должно происходить с учетом имеющейся внутриотраслевой конкуренции. Это означает, что необходимо определить, какую модель развития выбирает предприятие по отношению к своим конкурентам — пассивную или активную, принадлежит к группе развивающихся или кризисных предприятий. Результаты реформирования предприятия следует оценивать с позиции полученного уровня адаптации предприятия к сложившимся и развивающимся экономическим условиям. В то же время этого не произойдет, если реформирование не будет увязываться с повышением эффективности внутреннего потенциала предприятия путем ликвидации неэффективных производств, подразделений, внедрения прогрессивных и ресурсосберегающих технологий и т.д. Это достигается путем реструктуризации предприятия, которая представляет собой частный случай его реформирования (схема 1). 

Схема 1. Общая схема проведения работ по реформированию промышленных предприятий 
 
 

Оценка эффективности реформирования предприятия

  Реформирование предприятий представляет собой необходимое условие эффективного их вхождения в рыночную систему хозяйствования и, следовательно, требует соответствующей оценки успешности его проведения. В силу того что оно затрагивает многие аспекты деятельности предприятий, то его оценка должна происходить на основе ряда критериев и показателей. Исходя из обобщения опыта преуспевающих отечественных и зарубежных предприятий, предлагается оценку эффективности реформирования проводить по четырем группам критериев, характеризующих наиболее существенные стороны деятельности

предприятия. Ими являются: первая группа критериев — по оценке производственной и воспроизводственной активности предприятий, вторая группа — по оценке их финансового состояния, третья группа — по оценке

социального развития и четвертая группа критериев касается оценки

организации системы управления и учета на предприятии.

  Каждая из этих групп состоит из показателей, характеризующих с количественной стороны результаты отдельных аспектов деятельности предприятия (табл. 1).