Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО  «Омский государственный университет  им. Ф.М. Достоевского»

Факультет международного бизнеса

Кафедра Международных экономических отношений 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая РАБОТА 

 На тему «Региональные инвестиционные стратегии иностранных компаний» 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил  студент  гр. БЭС-801-О

Семенова  Валерия Владимировна

(фамилия,  имя, отчество)

(подпись)

Научный руководитель

к.э.н., доцент Ультан С.И.

(ученая  степень, должность, фамилия,  инициалы)

(подпись)

Омск 2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

      В современной экономике, характеризующейся  высокой динамикой, нарастающей  интеграцией и всесторонней диверсификацией  производства при значительной мобильности  рынка, судьба предпринимательской деятельности определяется предвидением будущего с адекватным реагированием на возникающие проблемы. Выработка конкретных целей и критериев работы предпринимательского сектора все больше сосредотачивается на стратегическом планировании, позволяющих избирать наиболее активные инструментарии экономической деятельности, в первую очередь инвестиционные, обеспечивающие стабильное финансовое состояние хозяйственных объектов. При этом наибольших результаты достигаются в условия интеграции различных видов хозяйственной деятельности в форме компании¹. Гибкость и маневренность стратегии компании обеспечивается ориентацией на такие критерии, как конкурентоспособность и изменение спроса на выпускаемую продукцию, сокращение экономического цикла выпуска новой продукции, активизацию инвестиционной и инновационной деятельности. Компании большого бизнеса вынуждены действовать на основе разработки и реализации перспективной стратегии, как своего рода государство, с определением долгосрочных целей своего экономического развития, прогнозируемых макроэкономических индикаторов, обоснования инвестиционных программ и проектов развития в соответствии с избранной стратегией. Причем инвестиции и инновации выступают главным фактором повышения экономической эффективности и финансовой устойчивости компании. Для обеспечения нарастающей динамики доходов и эффективного, конкурентного развития компании становится необходимы разработка и реализация инвестиционной стратегии, причем взаимоувязанной в системном единстве с общей стратегией компании.

      Системное стратегическое планирование - наиболее динамичная и комплексная форма  стратегического управления, требующего не только анализа множества вероятных  стратегий, ресурсного и инвестиционно-финансового  обоснования реализации прогнозируемых вариантов развития экономической ситуации, но и формирования методологических инструментариев и механизмов, обеспечивающих реализацию любых вариантов развития событий в составе данной стратегии. Поэтому для разработки инвестиционной стратегии в общей системе планирования и управлении компанией начинает широко применяться системный подход, обеспечивающий комплексное взаимодействие целей, критериев, инвестиционных методов с учетом внешних и внутренних факторов. Настоящее исследование, концентрируя внимание на наиболее актуальном системном подходе обоснования инвестиционной стратегии иностранных компаний, требует и комплексного взаимодействия экономических, инвестиционных, финансовых и деловых усилий, для получения результата и эффекта, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. При этом разработка и реализация инвестиционной стратегии, как подсистемы общей стратегии компании, в современных рыночных отношениях является главным инструментом стабильного экономического развития, повышения эффективности и конкурентоспособности компании.

      В то же время в связи с постоянными  изменениями различных факторов и условий развития производственно-хозяйственной  и особенно инвестиционной деятельности экономических агентов возникают  новые производственные отношения, тенденции, предпосылки и противоречия, постоянно появляются новые проблемы и задачи роста и развития компаний, в том числе и задачи повышения эффективности их инвестиционной деятельности. При этом важное значение начинают приобретать такие ее аспекты, как использование принципов системного подхода и стратегического планирование, совершенствование государственного регулировании экономики, методы учета и снижения инвестиционного риска и т.п.

      Все это объективно обусловливает необходимость  дальнейших научных исследований и поиск новых путей повышения эффективности инвестиционной деятельности и особенно центральной задачи этой проблемы - формирование оптимальной инвестиционной стратегии компании в условиях современной экономики России.

      Целью данной работы является анализ теоретико-методических аспектов формирования инвестиционных стратегий иностранных инвесторов и их приоритетной направленности на примере Омской области.

      Данная  цель обуславливает последовательное решение следующих задач:

1. Проанализировать процесс стратегического управления предприятия, на основе чего определить место инвестиционного стратегического управления в указанном процессе.
2. Изучить основные принципы разработки инвестиционной стратегии предприятия.
3. Проанализировать методологические аспекты современного стратегического планирования компании.
4. Проанализировать методологию обоснования системной инвестиционной стратегии компании.
5. Изучить основные мировые тенденции и современную инвестиционную ситуацию в экономике России.
6. Определить приоритетную  направленность отраслевого стратегического инвестирования иностранными инвесторами на примере Омской области.

      Объектом  исследования выступают экономические  субъекты, компании и другие производственные объединения реального сектора  экономики.

      Предметом исследования является совокупность экономических отношений, возникающих в процессе формирования инвестиционной стратегии предприятия.

      Сод КР см. м.у.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  ИССЛЕДОВАНИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫХ

СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Инвестиционные стратегии как основа стратегического управления предприятия

      Стратегическое  управление - одна из составляющих фундаментальных  концепций  современной теории управления, что обусловлено ее значением  для успешной деятельности предприятий. Данная концепция связывает различные, часто противоречивые цели, приемы и действия компании и помогает понять, как они должны быть взаимосвязаны при эффективном управлении предприятием. Как подчеркивает Йан Уилсон, один и ведущих специалистов по инвестиционному стратегическому управлению и сценарному планированию, «сила стратегии в ее способности объединять крайности, вместо варианта «либо, либо», хорошее планирование предпочитает философию типа «и то, и другое»².

      Сам термин «стратегическое управление»  был введен в теорию и практику управления в конце 60-х гг. XX в. с целью выделения специфики управления на высшем уровне по сравнению с текущим (оперативным) управлением на уровне производства. Разработка идей стратегического управления нашла свое отражение в работах многих известных ученых, таких как Ансофф И., Портер М., Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж., Дойль П., Дей Дж., Рэнделл Р., Фаэй Л., Уилсон. Й. и многих других.

      Понятие стратегического управления менялось по мере изменений условий и форм ведения бизнеса. В истории стратегического менеджмента выделяют следующие этапы:

      Первый  этап (с конца 60-х - до конца 70-х гг. XX в.). Данный этап характеризуется развитием методик долгосрочного планирования: разработка процессов и процедур планирования, методика кривой опыта, матрица роста/рыночной доли, влияние прибыли на рыночную долю. Основное его положение состоит в следующем: на основе изучения прошлых тенденций невозможно делать реалистичные прогнозы будущего, отклонения от исторических тенденций требуют стратегических корректировок. Уилсон Й., отмечает, что ошибка данного подхода состояла в передаче функций создания стратегий от линейных менеджеров на высший уровень управления, поэтому на операционном уровне ничего не менялось, а Аакер Д.³ считает, что недостаток периодических процессов планирования состоит в том, что потребность в стратегическом анализе и принятии решений возникает нерегулярно. Внешняя среда и технологии могут изменяться так быстро, а потрясения могут оказаться настолько внезапными, что жесткая привязка к циклу планирования приводит к изменению знака «плюс» на «минус».

      Второй  этап (начало 80-х гг. XX в.). 80-е годы XX в. характеризуются экономическим кризисом, который стратегическое планирование не смогло спрогнозировать. В результате многие компании отказались от концепции стратегического управления и передали его функции на уровень линейных менеджеров, что привело к возврату учета краткосрочных факторов принятия решении.

      Третий  этап (середина - конец 80-х гг. XX в.). Системные изменения во внешней среде вновь вернули актуальность концепции стратегического планирования, которая на данном этапе получила новое название стратегического менеджмента. В это время произошло разделение сфер ответственности за разработку и реализацию стратегии между управленческими командами на уровне корпорации или стратегических бизнес-единиц и линейными менеджерами. Основное внимание уделялось финансовым показателям деятельности компании. В основу концепции стратегического менеджмента легло предположение, что в условиях быстро изменяющейся внешней среды циклическое планирование  неприемлемо. Чтобы ответить на вызовы внешней среды необходимо принимать стратегические решения независимо от цикла планирования. Это вызвало необходимость разработки мониторинга внешней среды и внедрения новых информационных систем принятия управленческих решений, а также привлекло внимание к стратегической гибкости, которой должны обладать компании в современных условиях высокотурбулентной внешней среды.

      Четвертый этап (начало – середина 90-х гг. XX в.). Новые теоретические концепции - комплексное управление качеством, ключевые компетенции, инжиниринг, - привлекли внимание практиков тем, что объединяли реструктурирование стратегии, основываясь не процессах, а на функциях с тактическими выгодами сокращения издержек. Но сам по себе реинжиниринг не обеспечивает нового видения будущего, а коренное перепроектирование организаций стакивается со сложностью внедрения ввиду недоучета человеческого фактора.

      Пятый  этап (середина 90-х гг. XX в.). В настоящее время пришло понимание, что стратегия – сложный феномен, не существует единой стратегии и единых методик для их разработки и реализации. Ускорение и сложность перемен – другой фактор, требующий понимания в современном стратегическом управлении. Стратегический менеджмент рассматривается в современную эпоху развития информационных систем как непрерывный эволюционный процесс.

      Первый  этап при разработке стратегии –  оценивание ситуации (SWOT - анализ). При  данном виде анализа оцениваются  как сильные, так и слабые стороны  предприятия, как возможности, так и угрозы внешней среды, которые должны учитывать при конкурентной борьбе и разработке стратегии компании; то есть применяется комплексный подход, подчеркивающий, что необходимо воспользоваться имеющимися возможностями, применить сильные стороны, нейтрализовать угрозы и минимизировать слабости компании одновременно. Стратегия должна учитывать несколько стратегических аспектов организации, а не единственный, поэтому корпоративная стратегия должна формировать ориентиры для функциональных стратегий (маркетинговая стратегия, производственная стратегия, технологическая стратегия и т.д.), а цели корпоративной стратегии должны быть непротиворечивыми для остальных стратегий организации.

      Уилсон  Й. считает, что компании должны учитывать  не одну из имеющихся у них альтернатив, а использовать разнонаправленные стратегии одновременно. Он рассматривает следующие пары стратегий, которые в настоящее время необходимо рассматривать как взаимодополняющие, а не альтернативные:

      1. Рост бизнеса и контроль над  издержками. Снижение издержек может стать препятствием на пути роста бизнеса, который требует освоения новых рынков, технологий и т.д., что приводит к необходимости увеличения затрат.

      2. Завоевание лояльности потребителей  и опережение конкурентов. Рассмотрению  данных стратегий как альтернативных способствовали две научные школы. Первая из них утверждает, что основная база стратегического успеха - понимание нужд потребителей и их ценностей. Вторая (Портер М.) делает акцент на учете текущих и будущих факторов конкуренции и своевременном реагировании на них. Но рынок создается в ходе взаимодействия и потребителей и продавцов, следовательно, успешная стратегия должна учитывать нужды потребителей и действия конкурентов.

      3. Внимание к стратегическому управлению  или гибкость в тактических действиях. Стратегическое мышление повышает, а не понижает способность организации действовать гибко в ответ на изменения текущей ситуации и без стратегического управления повышается риск принятия неэффективных; решений.

      4. Лидерство на рынке или следование за лидером. Несмотря на внешне явную альтернативность этих стратегий, на фундаментальном уровне лидеры подчиняются изменениям рынка, и не только компании отрасли следуют за лидером, но и лидер должен учитывать в своих действиях трансформацию рынков.

      5. Низкие цены или высокое качество. Распространение информационных технологий привело к изменению соотношения в этих стратегиях: если раньше качество возможно было достичь только за счет высоких издержек, то в настоящее время компании выходят на рынок с новым качественным продуктом по более низкой цене. В качестве примера можно привести отрасль микропроцессоров, которая каждые восемнадцать месяцев обеспечивает удвоение мощности своей продукции и снижение цен. Поэтому выбор только одной альтернатив из имеющихся может привести к утрате конкурентоспособности компании.

      6. Рациональный выбор или следование интуиции. Многие теории в экономике основаны на рациональном поведении хозяйствующих субъектов, но выбор решений зависит и от интуитивных предчувствий, и от субъективных предпочтений субъекта, которые должны основываться на фактах, цифрах, расчетах. Можно сказать, что математические расчеты, формальные модели – лишь инструмент, с помощью которого производится выбор.

      7. Социальная ответственность или экономические показатели. Традиционно социальная ответственность – это отношения с обществом, пожертвования, благотворительность и т.д. С точки зрения выбора направления стратегии, социальная ответственность не относится к первоочередным задачам компании. Но с учетом изменения экономических, социальных, политических условий социальная ответственность становится не просто одним из факторов, которых необходимо учитывать при принятии решений, правильная социальная политика компании может быть фактором повышения конкурентоспособности компании.

      8. Учет долгосрочных и краткосрочных  перспектив. Данный вопрос важен  в практическом плане, так как  многие менеджеры боятся принимать  на финансовых рынках. Но и внимание только к краткосрочным показателям оказывается неудачным решением, поскольку для того, чтобы добиваться успеха, руководители должны иметь как долгосрочные перспективы (чтобы иметь видение организации в будущем), так и уделять внимание текущим проблемам, которые в противном случае могут помешать реализации стратегии.

      Итак, разработка стратегии требует использования и согласования многих противоречивых факторов. Данная идея находит все большее понимание. Например, Паскаль Р. считает, что «самые умные компании используют конфликт, чтобы оставаться впереди других»⁴, а Барневик П. бывший директор-распорядитель Asea Brown Boveri (ABB) считает, что компания развивается благодаря противоречиям: «Мы хотим одновременно быть локальными и глобальными, большими и маленькими, радикально децентрализованными и централизованными в отношении отчетности и контроля. Если мы разрешим эти противоречия, мы действительно создадим организационное преимущество»⁵. Любая стратегия, направленная на создание устойчивых преимуществ, требует объединения альтернатив, уделяя внимание только одной их них и игнорируя другие, компания не добьется успеха. Для достижения такого успеха необходимо как развивать творческое мышление работников, так и формулировать конкретные цели, задачи и контролировать их выполнение. Не существует единственно правильной методологии принятия решений, но изучение современных концепций стратегического управления поможет компаниям выбрать или адаптировать ту, которая учитывает конкретные особенности данной компании.

      Стратегическое  управление понимается достаточно широко. Так, Ансофф И. отстаивает экономическую концепцию стратегического управления, что позволит предприятию в соответствии с его целями и состоянием окружающей среды выбирать:  
1) товары, которые оно будет производить; 2) рынки, на которых оно будет их продавать. То есть, выбирать решения на основе анализа рынков и товаров. «Само слово «стратегия» заимствовано из военной науки, в которой оно имеет широкое и не вполне ясное определение: крупномасштабная военная компания», - отмечает И. Ансофф⁶. Сам он определяет стратегию, как правило принятия решения, в отличие от политики, которая является возможным решением⁷.

      Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж.⁸ под стратегией понимают план управления предприятием, направленный на укрепление его позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. По их мнению, сделать стратегический выбор - это означает, связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всему предприятию в одно целое. Это единство действий и подходов будет отражать текущую стратегию предприятия⁹. Дэй Дж. рассматривает концепцию стратегии как совокупность интегрированный действий, предназначенных для обеспечения конкурентного преимущества¹⁰. Несмотря на разницу в определениях стратегического менеджмента, авторы сходятся в том, что цель стратегического управления - успешное развитие компании в долгосрочном периоде на основе ее конкурентных преимуществ (имеющихся и формируемых).

      Стратегия компании определяется следующими направлениями¹¹:

1. Выбор рынка, на котором будет действовать компания. Вид бизнеса организации определяется: видом продукции, которые она производит или от производства которых она отказалась; рынком, на котором действует компания или не желает действовать; конкурентами; а также уровнем вертикальной интеграции.
2. Уровень инвестиций компании. Можно представить следующие варианты стратегий в этой области: инвестиции в рост; инвестиции в укрепление занятых позиций; эксплуатация бизнеса посредством минимизации инвестиций; получение максимально возможного объема денежных средств от инвестиций.
3. Функциональные стратегии, к которым относятся стратегии в следующих областях: товарная стратегия, коммуникативная стратегия, ценовая стратегия, стратегия распределения, производственная стратегия, информационная стратегия, стратегия сегментирования, глобальная стратегия. Стратегические активы и компетенции, обеспечивающие устойчивые конкурентные преимущества компании, на которых основаны стратегии.

     4. Стратегическое управление должно обеспечить компании успешное функционирования в долгосрочной перспективе. Добиться этого возможно, только если компания владеет конкурентными преимуществами. Конкурентные преимущества - это совокупность стратегических компетенций и стратегических активов. Под стратегическими компетенциями понимают значимые для компании виды деятельности, в которых у нее есть устойчивые преимущества по сравнению с конкурентами. Например, это производство товара с низкими издержками, эффективное продвижение товаров и т.д. Для выявления стратегических компетенций компании необходим анализ ее цепочки ценностей.

      Под стратегическими активами Аакер  Д. понимает некие ресурсы (например, торговая марка, актуальные на данный момент покупатели), превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов. В процессе формирования стратегии необходимо учесть издержки и технические возможности создания или поддержания конкурентных преимуществ компании.

      Если  компания состоит из нескольких подразделений, каждое их которых занимается каким-либо видом деятельности, но она должна учитывать следующие направления разработки стратегии компании:

      5. Распределение (аллокация) ресурсов между бизнес-единицами.

      6. Существование синергетических эффектов между компаниями: извлечение выгод от взаимной поддержки бизнес единиц.

      Стратегическое  управление компанией должно быть основано на оценке, формировании и управлении ее конкурентными преимуществами. Перед менеджерами компании стоят следующие задачи в области управления конкурентными преимуществами:

      Выявление стратегических компетенций компании на основе SWOT – анализа и анализа цепочки ценностей компании. Аакер Д. рассматривает этот этап как раскрытие детерминантов стратегических опционов (возможностей) компании¹². Он отмечает, что в результате такого анализа должны быть получены представления о следующих областях деятельности компании:

• выявление стратегических проблем компании (то есть проблем, имеющих стратегические последствия); например, проблемы качества продукции, приводящие к недоверию потребители (несоответствие образа компании как лидера по качеству и реальным положением дел);
• анализ организационных способностей / ограничений, то есть анализ структуры компании, ее систем, способностей работников, культуры организации; выбранная стратегия должна соответствовать организации, иначе ее успешная реализация невозможна;
• финансовые способности и ограничения - анализ финансовой гибкости компании: способна ли она привлечь необходимые ресурсы в необходимом объеме под приемлемые проценты;
• анализ сильных и слабых сторон организации.

      Анализ  стратегических активов корпорации.

      Разработка  и реализация стратегии обязана  начинаться с оценки ресурсов и способностей компании, так как для того, чтобы  предоставить покупателям уникальное предложение, компания должна иметь соответствующие активы и способности. В каждый момент времени компания обладает набором определенных ресурсов, которые можно объединить в следующие группы:

      1. Материальные ресурсы. Это основные  и оборотные активы, отражающиеся  в балансе компании.

      2. Нематериальные активы, к которым относят: торговые марки, собственные технологии (патенты, ноу-хау, авторские права), лицензии и др.

      3. Гудвилл - который представляет совокупность неидентифицируемых, неосязаемых, неотделимых от компании активов, обычно не отражаемых в балансе, источником которых выступает человеческий капитал. Гудвилл включает в себя ценные знания, навыки, способности, которыми обладают сотрудники; а также ресурсы, полученные на основе человеческого капитала - отношения с потребителями, опыт компании (производственный, маркетинговый и т.д.), организационные способности - умение компании использовать конкурентные преимущества и способности к созданию отличительных преимуществ. В настоящее время данный вид активов играет ключевую роль в повышении эффектной компании.

      Эта оценка важна с нескольких сторон: с одной стороны, при разработке стратегии компании необходимо учитывать те активы и ресурсы, которые имеются у компании и необходимо оценить, возможно ли с их помощью осуществить выбранную стратегию, с другой стороны, оценка позволяет выявить активы, которые вносят существенный вклад в успех стратегии и изменение стоимости компании.

      Выбор целевого товарного рынка. Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы  активы и компетенции и основанная на них стратегия создавали некое  уникальное предложение именно для этого рынка.

      Анализ конкурентов. Несмотря на очевидность данного фактора, следует учитывать конкурентную структуру отрасли. Разрабатываемая стратегия должна предусматривать использование слабых мест конкурентов на основе анализа их активов и компетенций.

      Основное  стратегическое направление - это всеобъемлющая  концепция, классифицирующая стратегии  бизнеса и подходы к формированию конкурентных преимуществ в зависимости от идеи, лежащей в основе стратегии. Существуют различные подходы к выделению базовых стратегий. Аакер Д. выделяет следующие стратегические направления¹³: инновации, глобальность, предпринимательство, использование передовых производственных или информационных технологий, а также фокусирование, упреждающие маневры и синергизм. Известный ученый Портер М. считает, что дифференцирование и снижение издержек представляют собой две базовые стратегии, причем все эффективные стратегии включают в себя одно или оба направления¹⁴. Российский ученый Виханский О. согласен с Портером М., но классифицирует эти стратегии как лидерство в цене и дифференциацию¹⁵. Эти классификации относятся к конкурентным стратегиям бизнес-подразделений, которые определяют, как каждое подразделение копании может добиться конкурентного преимущества на конкретном рынке. Но существуют еще и корпоративные стратегии для компании в целом, сущность которых в том, чтобы выбрать направления деятельности компании и направления руководства видами деятельности. Принципиальный выбор направлений деятельности – это узкая специализация компании, и тогда ее задача заключается в выборе конкурентной стратегии, или диверсификация, которая сначала предполагает выбор корпоративной стратегии.