Реинжиниринг

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РФ

НВУЗ АНО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ  ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

 

 

 

Кафедра менеджмента

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

по дисциплине: «Основы менеджмента»            


на тему: «Реинжиниринг»




 

 

 

                Научный руководитель: Васильчук Юлия Владимировна


                 Выполнила  студентка         2         курса


                 Специальность:              «Менеджмент организации»


                                       Байдаровцева Евгения Петровна


                  Дата сдачи работы:


                  Оценка курсовой работы:


 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………….……….…3

 

  1. ПОНЯТИЕ РЕИНЖИНИРИНГА…………………………………...…...……5
    1. Понятие реинжиниринга…………………………………………….....…...5
    2. Виды реинжиниринга……………………......……………………………...8
  2. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕИНЖИНИРИНГА…………….….11
    1. Сущность реинжиниринга……………………...………………………...11
    2. Участники реинжиниринга…..……………..…………………………….13
  3. ОСОБЕННОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА…………...…14
    1. Сфера услуг как сфера проведения реинжиниринга……..........................14
    2. Этапы проведения реинжиниринга……………………………….…..…17
  4. РЕИНЖИНИРИНГ В РОССИИ……………………………………………19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ..............…………… ……………………………………..……24

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ..…………………………27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда  способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной  задаче рабочие становятся более  искусными мастерами и лучше  выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовывали, развивали  компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама  Смита.

Реинжиниринг, начиная с 1990 года, вызывает активный интерес  специалистов в области менеджмента  и информационных технологий. Сегодня  методы реинжиниринга взяты на вооружение уже практически всеми ведущими компаниями мира.

М. Хаммер, автор термина "реинжиниринг", рассматривает  его как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых  принципов построения предприятий, предложенных 200 лет назад А. Смитом, и превращает конструирование бизнеса  в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий, специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса. Реинжиниринг является научно-практическим направлением, возникшим на стыке двух различных дисциплин, и поэтому он требует новых специфических средств. Представления и обработки проблемной информации – понятных и удобных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга, ориентированных на использование как специалистами в области информационных технологий, так и менеджерами.

Однако в современном  мире, в котором контроль осуществляют потребители, конкуренция усиливается, цикл продукции становится короче и  все стремительно изменяется, узкоспециализированная работа стала не нужна. Достаточно внимательно  посмотреть на любую компанию –  от уличного ларька до транснационального гиганта типа Microsoft или Coca-Cola - то обнаружится, что деятельность компаний состоит  из огромного количества повторяющихся  бизнес-процессов, каждый из которых  представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Прием  заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам – все это бизнес-процессы.

Вполне очевидно, что эффективность  деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность  и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании.

Реинжиниринг стал одним  из важнейших рычагов успешной перестройки  американских компаний, позволив им успешно  «перестроиться» в 80-е годы, вернуть  мировое лидерство в эффективности  и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка (который  не прекращается уже почти десятилетие). Именно реинжиниринг стал методом, который  для новой революции в бизнесе  означает то же, что специализация  труда означала для предыдущей революции. 

Более того, многоступенчатое разделение труда требует координации  всех этапов производственного процесса, что приводит к росту неэффективности  производства. Время и силы уходят впустую на проверку работы других людей, традиционная иерархия бизнеса  затрудняет контроль качества производства. Наконец, рабочие теряют контакт  с потребителями и стараются  угодить своим начальникам, забывая  о тех, кому предназначен их труд. В  этих условиях компаниям необходимо отказаться от используемых ими организационных  и операционных принципов ,привычных  пирамидальных структур и бюрократического бессилия и рационализировать, упростить  действующие производственные системы. С простотой придет и меньшая  потребность в контроле, урегулировании, управлении. Рабочие станут более  ответственными, а корпоративная  структура — более гибкой, творческой и новаторской, что непременно повысит  и производительность, и доходы компаний. В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, то есть наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя. 

Конкурентоспособность и  экономическая жизнестойкость компаний должна быть основана на принятии новых  моделей и практики управления, и  промышленной организации. В качестве метода воссоздания существующих компаний предлагается реинжиниринг бизнеса, который  для новой революции в бизнесе  означает то же, что специализация  труда означала для предыдущей. Вот  о нем то (реинжиниринге бизнеса) и пойдет речь дальше.

  1. ПОНЯТИЕ РЕИНЖИНИРИНГА

 

 

    1. Понятие реинжиниринга

 

Понятие "реинжиниринг" возникло примерно в 1990 г. и с тех  пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. К настоящему времени  по данной проблеме написаны десятки  монографий, сотни статей, материалы  конференций, проводимых ежегодно. Наиболее известной является книга М. Хаммера  и Дж. Чампи "Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе", изданная в 1993 г. В настоящее время реинжиниринг взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. Все более растущую популярность данная технология приобретает  и в нашей стране: проводятся конференции, издается литература.

М. Хаммер предложил следующее  определение понятия реинжиниринга: "Реинжиниринг - это фундаментальное  переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в  решающих современных показателях  деятельности компании, таких как  стоимость, качество, сервис и темпы".

Рассмотрим ключевые слова  данного определения.

Объектом реинжиниринга  являются процессы, а не компания. При  традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях, работах, исполнителях. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические  структуры. Организационные подразделения, такие как "доставка продукции", "оплата счетов", "маркетинг", как правило, выполняют лишь узкие  функции. Процессы же пронизывают организационные  структуры. В них участвуют различные  подразделения. Усовершенствование отдельных  функций, выполняемых отдельными организационными единицами, рассматриваемых вне  взаимосвязи друг с другом и с  конечным продуктом компании, зачастую не ведет к повышению эффективности  производства в целом, а лишь закрепляет существующую технологию.

Фундаментальное переосмысление предполагает исследование и ревизию  не только способов ведения деловых  процессов, но и более фундаментальных  вопросов - что компания делает, как  и почему она это делает, и что  должно быть? В ходе реинжиниринга могут быть полностью переосмыслены правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса.

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее  суть явлений, а не поверхностные  изменения. Это, скорее, изобретение, а  не улучшение, модификация.

Под резкими скачкообразными  улучшениями понимается улучшение  показателей деятельности компании в десятки раз, а не на 10 - 100%, как  при использовании более традиционных методов, например технологии "управления качеством".

 Основные этапы  реинжиниринга.

    • Визуализация - разработка образа будущей компании.
    • Обратный инжиниринг - создание модели существующей компании.
    • Прямой инжиниринг - разработка нового бизнеса.
    • Внедрение - внедрение перепроектированных процессов.

 

В основном регламент проведения реинжиниринга соответствует последовательности принятия решений.

Этап "визуализация" соответствует  этапу "целевыявление" системной  последовательности. Спецификацию целей  компании предлагается осуществлять на основе анализа окружения - потребителей, клиентов, отрасли, к которой принадлежит  компания, ведущих фирм смежных отраслей. По результатам анализа определяется новая стратегия компании, строятся прототипы - сценарии будущего, формируется  высокоуровневое описание будущих  процессов, определяется список факторов успеха и риска.

Этап "обратный инжиниринг" соответствует этапу "анализ" системной последовательности. Если 1-й этап включал в себя в основном анализ внешней среды компании, то на 2-м этапе осуществляется детальное  описание существующего состояния  самой компании. Результатом работ  является модель существующего бизнеса. I и II этапы выполняются параллельно: работа по визуализации новой компании начинается до и кончается после  работы по обратному инжинирингу, поскольку  модель существующего бизнеса оказывает  влияние на формирование целей новой  компании.

Этап "прямой инжиниринг" соответствует этапу "проектирование" системной последовательности. На основе модели существующего бизнеса в  соответствии с образом будущей  компании на основе эвристических правил и рекомендаций (принципов реинжиниринга) формируется модель нового бизнеса. Она включает в себя описание новых, измененных бизнес-процессов. Особое значение придается реорганизации организационной  структуры, а также разработке новых  информационных систем, во многом определяющих эффективность новых бизнес-процессов. Выделяются подэтапы, соответствующие разработке подсистемы организационного взаимодействия и подсистемы информационной поддержки.

Технологией реинжиниринга, кроме перечисленных 4-х этапов, предусматривается  и подготовительный этап - создание системы управления процессом реинжиниринга. На данном этапе выделяются участники  проекта реинжиниринга, для каждого  из них определяются роли и обязанности, факторы мотивации их деятельности, определяется структура их взаимодействия.

Для эффективного управления проектом по реинжинирингу для каждого  этапа подробно определены: состав работ и их исполнители; исходные данные для проведения этапа и  результаты работ; используемые процедуры  и рекомендации по их проведению, включая  виды обсуждений и оценки результатов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Виды реинжиниринга

В реинжиниринге  обычно выделяют два существенно  отличающихся вида деятельности:

  • Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;
  • Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего  лишь «приростному» по отношению  к существующему уровню ведения  бизнеса. Такое совершенствование  происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями  и делегирования полномочий с  целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В  противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление  радикальных, коренных изменений6. Это  может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также  взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого  и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые  неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых  способов их эффективного взаимодействия.

В результате тщательного  и всестороннего анализа часто  можно обнаружить обширные области  совершенствования бизнес-процессов  посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса  можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).

Усилия по проведению улучшений  в жизнь должны быть достаточно мощными  и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его  отдельных фрагментов. Другие подходы  к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого  инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко  можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более  отыскать среди традиционных видов  деятельности. Обычно выделяют три  вида типичных бизнес-процессов: выработка  стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы  реинжиниринга зависит от того, сколько  основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.

Перепроектирование и  реинжиниринг бизнес-процессов может  позволить организации создать  возможности для более тесного  взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно  сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов  и структуры организации. Трансформация  предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).

Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня  кризисный реинжиниринг, поскольку  перед ними стоит проблема жизни  или смерти8.

Задачи реинжиниринга  включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений  компании и создание интегрированной  корпоративной информационной системы  управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕИНЖИНИРИНГА.

 

 

    1. Сущность реинжиниринга

 

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки  его бизнеса, который получил  название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл  Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили  книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как  «фундаментальное переосмысление и  радикальное перепроектирование бизнес-процессов  для достижения существенных улучшений  в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Раскроем использованные в данном определении ключевые понятия:

1.   «Фундаментальный»: Должны быть получены ответы на наи­более существенные вопросы о деятельности предприятия: «По­чему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы долж­ны делать это тем способом, которым мы это делаем?». Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

2.  «Радикальный»: Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность оз­начает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

3.   «Кардинальный»: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков тре­бует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес - реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенно­го улучшения качества. Бизнес - реинжиниринг применяется толь­ко тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

4.   «Процессы»: Это понятие — самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается менеджерами. Большая часть деловых людей не является «процессоориентированными»; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий.

Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга:

1.  Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

2.  Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

3. Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим  в случаях потребности очень  существенных улучшений, в трех основных ситуациях:

1.    В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п10.

2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

 

    1. Участники реинжиниринга

 

Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга  — один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных  обязан­ностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиаз­ма  и ответственности. Лидер должен обладать высокой внут­ренней энергией.

Второй участник — управляющий  комитет, состоящий из членов высшего  руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции  наблюдения, согласования целей и  стратегии реинжиниринга, согласова­ния  интересов различных рабочих  команд и решения конф­ликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет  лидер реинжиниринга.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий опера­тивное руководство реинжинирингом бизнеса  в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжи­ниринга. Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация вла­дельцев  процессов, помощь в организации  рабочих команд.

Заметим, что менеджеры  процессов — руководители, каж­дый  из которых ответственен за обновление отдельного дело­вого процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают  функциональные менеджеры. Менеджер формирует  команду для перестройки дан­ного процесса и обеспечивает условия  для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким  образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного  процесса.

Рабочая команда реинжиниринга  — группа работников фир­мы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению  качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

 

 

 

3.ОСОБЕННОСТИ  ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА.

 

 

 

3.1 Сфера услуг  как сфера проведения реинжиниринга

 

В отечественных публикациях  по реинжинирингу можно встретить  точку зрения, что реинжиниринг применим лишь в крупных хозяйственных  структурах, банковских и финансовых институтах. Такая трактовка ошибочна. Практика показывает, что «реинжиниринг  успешно проводится в весьма малых  компаниях» или небольших подразделениях крупных корпораций (центрах «прибылей  и убытков», «центрах ответственности»). В сфере услуг абсолютно преобладают малые и средние предприятия. Владельцы таких предприятий, имея, как правило, сеть небольших ателье, салонов и т.п. структур, сталкиваются с отсутствием персонифицированной информации о клиентуре и персонале, проблемой неучтенной выручки и существенными потерями в расходных материалах. Между тем, настоящий хозяин должен знать все, что происходит с его собственностью.

Формирующаяся у хозяйствующих  субъектов управленческая информация, как правило, не структурирована, не систематизируется, не накапливается  в базах данных, следовательно, отсутствует  информация для анализа. Отсутствие такой информации не позволяет оптимизировать ценовую и маркетинговую политику в условиях сезонных колебаний спроса, которым подвержена сфера сервиса.

Оперативная информация охватывает, как правило, лишь денежный поток, формирующийся  кассовым методом. Недостаточный контроль материальных потоков является обязательным условием прямых убытков, с одной  стороны, а, с другой стороны, делает невозможным формирование оптимальных  запасов товарно-материальных ценностей. Кроме того, предприятия малого бизнеса  не могут позволить себе содержать  в штате высококвалифицированный  персонал во всех звеньях административно-управленческой структуры; как правило, практикуется многофункциональность и взаимозаменяемость сотрудников. Таким образом, актуальность кардинального совершенствования  внутрифирменного управления в сфере  услуг вызвана не столько необходимостью перепроектирования бизнес-процессов в направлении клиентов, сколько необходимостью совершенствования информационной поддержки управления.

В плане практических рекомендаций по реинжинирингу для предприятий  сферы услуг следует отметить, что реализовывать его необходимо с обязательным совершенствованием информационных технологий, ликвидируя неадекватный времени ручной способ формирования баз данных и вследствие этого неэффективную информационную поддержку управления. Характерно, что в этом секторе экономики  практически отсутствует «старый» багаж в виде разнородной устаревшей вычислительной техники, использующей редкие операционные системы и разрозненные программы, которые «выбросить»  жалко, а довести до современного уровня дороже, чем купить новые. К  тому же малый масштаб хозяйствующих  субъектов не потребует дорогостоящего оборудования и программного обеспечения, высокой стартовой квалификации персонала, необходимой для реализации серьезных информационных проектов.