Реинжиниринг бизнес-процессов. 4

СОДЕРЖАНИЕ

Введение …………………………………………………………………………..5

1 Реинжиниринг бизнес-процессов……………………………………………6

1. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов………………………………6

1.2 Особенности проекта  реинжиниринга. Принципы организации  бизнес-процессов…………………………………………………………………………..9

3. Условия успешного реинжиниринга и факторы риска. Типичные ошибки при проведении реинжиниринга……………………………………………13
2. Разработка стратегического плана организации…………………………19

2.1Прогнозирование развития  организации и планирование производственной  программы………………………………………………..19

2.2 Ресурсное обеспечение  планов развития организации  и формирование бюджета. Бюджет продаж………………………………………………………25

2.3 Бюджет производства………………………………………………………27

2.4 Бюджет прямых материальных затрат…………………………………….27

2.5 График ожидаемых платежей за материалы……………………………..28

2.6Бюджет прямых затрат на оплату труда……………………………………29

2.7 Бюджет условно-постоянных затрат………………………………………30

2.8 Прогноз потока денежных средств………………………………………..31

2.9 Отчет о прибылях и убытках ……………………………………………..33

2.10 Инвестиционное обеспечение развития организации и оценка его эффективности………………………………………………………  …………34

3 Рекомендации по применению  реинжиниринга бизнес-процессов  в организациях Республики Беларусь………………………………………….37

Заключение……………………………………………………………………….43

Список использованных источников…………………………………………..46

ВВЕДЕНИЕ

Реинжиниринг бизнес-процессов  РБП — (Business Process Reengineering BPR) провозглашается многими как "новейший и потрясающий" метод в длинной цепи методов управления, как нечто, что делает ненужным все предыдущие шаги по улучшению управления. Иногда о РБП говорят, что он заменяет такую концепцию, как Всеобщее качество (Total Quality). Это абсолютно неверно, и менеджеры высшего звена должны понимать это перед тем, как начнут проводить реинжиниринг всего, что увидят, и в процессе этого разрушат многое действительно ценное. В самом деле, многие компании уже сделали это, и их число, несомненно, будет расти, как это случается при появлении на свет любого нового метода управления. Несомненно, намного лучше сначала понять, к каким последствиям приведет РБП, тщательно обдумать возможность его применения в вашей конкретной организации, посмотреть, как он впишется в процесс улучшения работы всей вашей компании и затем уже спланировать и провести BPR на профессиональном уровне.

РБП не является чем-то новым, по крайней  мере, в теоретическом смысле. Что  он делает, так это использует преимущества технологий, не только компьютерной технологии, но также технологий управления изменениями и людьми, чтобы дать нам возможность намного быстрее и эффективнее управлять нашими компаниями, чем раньше. В этом его новизна, от этого захватывает дух. Тем не менее, чтобы заставить его работать, как, впрочем, и все на свете, им нужно заниматься со знанием, умением и осторожностью.

Целью данной курсовой работы является изучение особенностей проекта реинжиниринга, а так же принципов организации бизнес-процессов, таким образом, предметом изучения являются бизнес-процессы организаций Республики Беларусь.

1. Реинжиниринг бизнес-процессов

1.1 Понятие реинжиниринга бизнес процессов

Реинжиниринг — это  фундаментальное переосмысление и  радикальное перепроектирование деловых  процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных  современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)»  и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный, т.к. на начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы: почему компания делает то, что она делает? почему компания делает это таким способом? какой хочет стать компания?  Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный, т.к. радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, то есть в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный), т.к. реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы, применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов.
2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.
3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга  аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и, в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс»  наиболее важное в определении понятия  «реинжиниринг».

Бизнес-процесс — это  множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит  в том, чтобы предложить потребителю  продукцию (услугу), удовлетворяющую  его по стоимости, сервису и качеству.

Бизнес-процесс — это  действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации  на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Технологии постоянного  совершенствования и реинжиниринга  бизнес-процессов используют много  одинаковых элементов, методов анализа  и оптимизации. Между ними имеются  и некоторые различия, обусловленные  тем, что один подход эволюционный, а другой революционный. Существующие различия в основном находятся в организационных сферах применения данных технологий. Предлагаю конкретнее рассмотреть эти различия.

Различия в изменениях. Первый элемент, относительно которого возникают различия - это изменения. При реинжиниринге производимые изменения разовые, но значительные. Они серьезно изменяют структуру  бизнес-процесса и приводят к существенному  улучшению его показателей.

Различия в механизмах реализации. При проведении реинжиниринга  бизнес-процессов нужно использовать проектную форму управления, так  как реинжиниринг - это разовый  проект. Постоянное совершенствование, напротив, должно поддерживаться постоянно  действующей системой.

Различие в описании бизнес-процессов "как есть". Третий элемент, относительно которого существуют различия - это глубина описания бизнес-процессов "как есть". При реинжиниринге процессы «как есть» не нужно глубоко описывать, достаточно поверхностного описания, потому что они сильно будут меняться.

Различия в участии  первого руководителя. При реинжиниринге  участие первого руководителя компании должно быть значительным. Это означает, что первый руководитель должен быть участником проектной группы по реинжинирингу, а это в свою очередь требует, чтобы он как минимум 20% своего рабочего времени уделял этому проекту, так как в компании будут происходить большие изменения.

Различия в инициативах. При реинжиниринге бизнес-процессов  инициатива, порождающая изменения, должна идти "сверху". Она спускается вниз первым руководителем организации  и большому обсуждению не подлежит.

Различия в управлении. При проведении реинжиниринга, сопровождающегося "ломкой" бизнес-процессов и  большими изменениями, требуется жесткое, непопулярное управление. Новые схемы  бизнес-процессов "навязываются" компании "сверху". В данном случае при принятии решений используется принцип старшинства или большинства. Согласно принципу старшинства, варианты различных мероприятий по изменению процессов обсуждаются, но право принятия окончательного решения остается на одном человеке  первом руководителе организации. При использовании принципа большинства принимается решение, за которое проголосовала наибольшее количество участников.

Различия в барьерах. Последнее  отличие технологий реинжиниринга  и постоянного совершенствования  заключается в барьерах, которые  встают на пути проведения изменений. В случае проведения реинжиниринга, барьером являются финансы, так как  реинжиниринг основан на внедрении  новых технологий, что требует  инвестиций. Вторым барьером является персонал. При постоянном совершенствовании  основным барьером является персонал.

1.2 Особенности  проекта реинжиниринга. Принципы  организации бизнес-процессов

Проект реинжиниринга  бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения  (vision) будущей компании. На этом  этапе компания строит картину  того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических  целей;

2. Анализ существующего  бизнеса — проводится исследование  компании и составляются схемы  ее работы в настоящий момент;

3. Разработка нового бизнеса  — создаются новые и (или)  изменяются прежние процессы  и поддерживающая их информационная  система, тестируются новые процессы;

4. Внедрение проекта нового  бизнеса. 

Важно то, что перечисленные  этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) и реинжиниринге, так как перепроектирование деловых  процессов становится возможным, как  правило, благодаря этим технологиям. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают  ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим  образом: как использовать новые  технологии, чтобы улучшить то, что  мы сейчас делаем?

Реинжиниринг — это  внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных  действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы  для создания и поддержания устойчивого  конкурентного превосходства компании.

Применяя ИТ для создания и поддержания устойчивого конкурентного  преимущества, требуется: встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми «прорывными» решениями; распространить уже имеющиеся достижения на весь бизнес; использовать позитивный опыт и достижения других компаний.

Во многих компаниях для  решения этих задач 25–50% вложений направляются на прикладное программное обеспечение. Стратегическая цель ИТ — способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать  конкурентное преимущество.

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов.  Наиболее характерное свойство  перепроектированных процессов  — отсутствие сборочных конвейеров  как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ.

2. Горизонтальное сжатие  бизнес-процессов. Сравнительные  оценки, выполненные компаниями, которые  провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной  организации работ к выполнению  процесса одним человеком позволяет  снизить численность персонала  и ускорить выполнение процесса  примерно в 10 раз. Уменьшается  количество ошибок и отпадает  необходимость держать специалистов  для устранения этих ошибок. За  счет уменьшения численности  работающих и четкого распределения  ответственности между ними улучшается  управляемость. 

3. Децентрализация ответственности  (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные  решения в случаях, в которых  раньше они традиционно должны  были обращаться к руководству. 

4. Логика реализации бизнес-процессов.  Линейное выполнение работ заменяется  логическим порядком (т.е. часто  работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое  тратилось на взаимоувязку работ  на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов.  Существуют различные варианты  процессов выполнения. Традиционный  процесс, ориентированный на производство  массовой продукции, должен выполняться  одинаково для всех входов, приводя  к согласованным выходам. Традиционные  процессы обычно оказываются  очень сложными, так как они  весьма детализированные и во  многом рассчитаны на исключения  и частные случаи.

6. Разработка различных  версий бизнес-процессов в условиях  постоянно меняющегося рынка  необходима, чтобы процессы имели  различные варианты в зависимости  от ситуаций, входов и состояния  рынка. Новые процессы, имеющие  различные версии, начинаются с  проверочного шага, на котором  определяется, какая версия процесса  наиболее подходит для текущей  ситуации.

7. Рационализация горизонтальных  связей. Создание линейных функциональных  подразделений. Работа выполняется  в том месте, где это наиболее  целесообразно. Раньше в компаниях  работа была организована по  «тематическому» принципу в соответствующих  подразделениях: расчетный отдел,  транспортный отдел, отдел снабжения  и т.д., поэтому если расчетному  отделу требовались карандаши,  то он обращался в отдел  снабжения с заявкой. Этот отдел  находил производителя, договаривался  о цене, размещал заказ, осматривал  товар, оплачивал его и передавал  в расчетный отдел. Этот процесс  длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение  батарейки за 3 долл. составили 100 долл. При реинжиниринге чаще  всего создаются горизонтальные  управленческие связи между подразделениями.  Это позволяет устранить излишнюю  интеграцию.

8. Рационализация управленческого  воздействия. Речь идет об уменьшении  числа проверок и снижении  степени управленческого воздействия,  которые не приводят непосредственно  к получению материальных ценностей.  Поэтому задача реинжиниринга  — осуществлять их только в  той мере, в которой это экономически  целесообразно. 

9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют  материальной ценности. Задача реинжиниринга  — минимизировать согласования  в ходе исполнения процесса  путем сокращения внешних контактов. 

10. Рационализация связей  «компания — заказчик». Совершенствование  оргструктуры фирмы должно создать  условия, при которых уполномоченный  менеджер обеспечивает единый  канал связей.

11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в  тех случаях, когда шаги процесса  либо сложны, либо распределены  таким образом, что их интеграция  силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является  буфером между сложным процессом  и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях  с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных  моментов централизации управления. На практике это достигается  путем совершенствования информационного  обеспечения дивизиональной организации  управления. Современные ИТ дают  возможность подразделениям компании  действовать автономно, сохраняя  возможность пользования централизованными  данными. Таким образом, компания  может устранить бюрократические  региональные структуры, необходимые  для обслуживания территориально  разобщенной клиентуры, и одновременно  повысить качество обслуживания.

1.3 Условия успешного реинжиниринга и факторы риска. Типичные ошибки при проведении реинжиниринга

Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор  около 50% проектов реинжиниринга заканчивались  неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, были проведены специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.

На процесс реинжиниринга  оказывают существенное влияние  следующие факторы.

Мотивация. Мотив осуществления  проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован.

Руководство. Проект должен выполняться под управлением  руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет  и нести за него ответственность.

Сотрудники. В команде, выполняющей  проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие  сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать  атмосферу сотрудничества. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры  среднего уровня. Американский исследователь  Б. Виллох определяет три категории  менеджеров такого уровня:

• «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;
• «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;
• «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

 Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

 Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

 Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

 Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг.    Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

 Риск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. Американские исследователи М. Хаммер и Дж. Чампи указывают, что с точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не в рулетку, т.е. участники реинжиниринга, как игроки в шахматы, в меру своих знаний и умения могут влиять на результат. Иными словами, величину результата невозможно гарантировать. Главное в стратегии управления реинжинирингом — избегать глобальных ошибок.

При проведении реинжиниринга  встречаются следующие характерные  ошибки.

1. Компания пытается улучшить  существующий процесс вместо  того чтобы перепроектировать  его. Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Не достигнув желаемых результатов,  специалисты начинают применять  разнообразные методики, направленные  на улучшение деятельности компании, но, как правило, результаты их  не удовлетворяют. 

2. Несистемный подход  к обновлению. Компании концентрируются  только на перепроектировании  процессов, игнорируя все остальное.  Реинжиниринг вызывает значительные  изменения в таких областях  как проектирование работ, организационные  структуры, системы управления  и оценок. Разнообразие последствий  приводит к тому, что даже менеджеры,  заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.

3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании. Для того чтобы персонал успешно выполнял перепроектированные процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждении. Другими словами, менеджеры должны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.

4. Непоследовательность  освоения новации. Заключается  в преждевременном завершении  реинжиниринга и ограниченной  постановке задачи. Значительные  результаты достигаются только  при больших амбициях руководства  компании.

5. Нерациональное распределение  задач по освоению инновации.  Попытки осуществить реинжиниринг  не сверху вниз, а снизу вверх,  но могут быть успешно завершены  менеджерами нижнего и среднего  уровни по двум причинам.

Первая причина состоит  в том, что менеджеры этих уровней  не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая  необходима для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием  функций, которые они выполняют  в своем подразделении. Они, как  правило, лучше других понимают узкие  проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом  и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего  уровня успешно осуществляют частичные  улучшения, но не реинжиниринг.

Вторая причина заключается  в том, что бизнес-процессы неизбежно  пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому  менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации  процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вкладывают н существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего и нижнего уровня могут не только не способствовать реинжинирингу, но и препятствовать ему.

Для успеха реинжиниринга  недостаточно назначить руководителем  старшего менеджера, необходимо, чтобы  он обладал определенными профессиональными  знаниями и навыками и понимал, что  такое реинжиниринг, был предан ему  и мог мыслить в терминах процессов. Более того, он должен уметь отстаивать спою позицию перед высшим руководством.

6. Недостаточное ресурсное  обеспечение инновации. Существенное  повышение эффективности деятельности  компании, являющееся следствием  реинжиниринга, невозможно без  значительных инвестиций в программу  его проведения. Наиболее важный  компонент них инвестиций —  затраты времени и сил наиболее  ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных  ресурсов для осуществления реинжиниринга  сигнализирует руководству компании  о том, что не все осознают  важность перестройки и сопротивляются  ее проведению. Реинжиниринг не  должен проводиться на фоне  других программ и мероприятий.  Если руководство компании не  уделяет реинжинирингу основное  внимание, то он обречен на  неудачу. 

7. Планирование момента  начала мотивации. Шансы на  успешный реинжиниринг заметно  снижаются, если известно, что  исполнительный директор компании  через год или два уходит  в отставку. И дело здесь не  в том, что он не будет  заботиться о будущем компании  или станет недостаточно старателен, а в том, что реинжиниринг  неизбежно повлечет за собой  изменения в структуре компании, ее управляющих системах, и исполнительный директор может не захотеть взять на себя обязательства, которые будут стеснять его преемника.

8. Личностные проблемы  обновления. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может  привести к положительному результату. Выражение «нельзя приготовить  омлет, не разбив яиц» весьма  точно отражает суть реинжиниринга.  Он приносит не только радости,  поскольку в результате его  проведения одним сотрудникам  приходится изменять характер  работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя  некомфортно. Так как угодить  всем невозможно, приходится либо  откладывать реинжиниринг, либо  последовательно проводить лишь  частичные изменения. 

Завершая описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых  при реинжиниринге, отмечу, что существует множество примеров его успешного  проведения. Компания, руководители которой  понимают основы реинжиниринга и  привержены его идее, имеет практически  стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления  реинжиниринга — это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое  окажет на экономику перестройка  важнейших компаний, организаций, акционерных  обществ и банков.

2. Разработка стратегического плана организации

 2.1 Прогнозирование развития организации и планирование производственной программы

В данном разделе необходимо выбрать стратегию развития предприятия  и определить значения плановых показателей  выручки от реализации, себестоимости  продукции, прибыли, уровня обновления продукции, производительности труда, а также определить потребность  предприятия в инвестициях для  реализации стратегического плана  на 3 года.

Исходные данные о динамике целевых показателей за предыдущие годы по вариантам представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1 – Динамика целевых показателей