Реинжиниринг бизнес процессов

Содержание

Введение

Глава 1. Реинжиниринг бизнеса - новое направление теории менеджмента

    1. Сущность реинжиниринга бизнес-процессов
    2. Реинжиниринг и его эффективность
    3. Критерии  эффективности проведения организационных изменений

Глава 2. Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов

2.1 Анализ подходов к внедрению проектов реинжиниринга бизнес-процессов.

2.3 Последствия проведения реинжиниринга

2.4 Результаты проведения реинжиниринга бизнес-процессов

Заключение

Список  использованной литературы

 

    Введение

    В условиях проведения радикальных изменений  в экономике существует острая необходимость  в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать  более эффективными.

    Двести  лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как  сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными  мастерами и лучше выполняют  свою работу. И на протяжении XIX и XX веков  люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом  разделения труда Адама Смита.

Реинжиниринг  бизнес-процессов или BPR (Business Process Reengineering), начиная с 1990 года вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Сегодня методы BPR взяты на вооружение уже практически всеми ведущими компаниями мира. За последние полтора года правительство США инициировало более 200 проектов по реинжинирингу, а сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки BPR оценивается в 100 млн. долларов и растет со скоростью более чем 40% в год.

 Реинжиниринг бизнес-процессов - эффективное средство, используемое для этих целей. Он представляет собой кардинальное изменение бизнес-процессов, в основе которого лежит пересмотр принципов их организации под влиянием технологических новшеств, в том числе в области информационных технологий. Реинжиниринг способен обеспечить радикальное повышение эффективности бизнеса.

Основной  целью реинжиниринга бизнес-процессов  является качественное улучшение отдельных  направлений деятельности компании. Определение приоритетных бизнес-процессов  для эффективной работы компании, анализ и оценка их оптимальности  по параметрам: издержки, качество, скорость, принятие решения и др. Построение оптимальной модели выполнения процесса. Определение нормативов выполнения, а также критериев качества конечных и промежуточных результатов. Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из наиболее мощных способов повышения эффективности производственно-экономической деятельности современных предприятий. Актуальность реинжиниринга обусловлена необходимостью не устранять системные ошибки в несоответствующей современному рынку системе организации предприятий, а внедрять принципиально новую модель бизнеса.

  Целью курсовой работы является исследование методики обоснования и оценки результатов реинжиниринга бизнес - процессов.

  Для достижения цели были поставлены и  выполнены следующие задачи:

    • провести анализ теоретических основ реинжиниринга бизнес-процессов;
    • выявить механизмы формирования эффекта реинжиниринга;
    • исследовать критерии и методы оценки эффективности изменений;
    • разработать методика оценки эффективности бизнес-процессов.

 

Глава 1. Реинжиниринг бизнеса - новое направление  теории менеджмента.

    1. Сущность реинжиниринга бизнес-процессов

      Реинжиниринг  как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов в условиях рыночной конкуренции значительно усложняется  принятие управленческих решений из-за необходимости учета всего многообразия факторов, определяющих эффективность деятельности организации. Происходит усложнение задач управления в силу необходимости оценки последствий принимаемых решений на всех этапах цикла: разработка — подготовка — реализация, использование в качестве технической базы автоматизации компьютерных сетей, создание автоматизированной информационной базы, интегрирующей данные всех подсистем. Перечисленные особенности оказывают существенное влияние на процесс управления и вносят значительные коррективы в процесс принятия решений.

      Постепенное улучшение бизнеса в целом  ряде случаев может оказаться  недостаточным. Об этом свидетельствует  опыт реорганизации российской экономики. Руководство компании должно пытаться переконструировать организацию так, чтобы она лучше сумела приспособиться к изменениям окружающей среды.

      Обращение к теме реинжиниринга, под которым  понимается кардинальное изменение  традиционной функционально-ориентированной  структуры управления и производства компании, основанное на выделении  взаимодействующих бизнес-процессов, обусловлено необходимостью внедрять принципиально новую модель бизнеса.

      Такая системная трансформация — явление  достаточно новое для российских организаций, однако она позволит снять многие типичные проблемы функционально-ориентированных структур управления:

  • незаинтересованность в общих результатах, усложненность обмена информацией;
  • конкуренцию и конфликты между обособленными подразделениями.

      Особенно  актуален реинжиниринг бизнес-процессов  для кризисных предприятий, так  как последствия доминирования  функционального управления для  них особенно разрушительны, а радикальное  перепроектирование наиболее обосновано и экономически эффективно.

      Основы  теории реинжиниринга бизнес-процессов  были заложены в США в 1984—1990 гг., и с тех пор методологию реинжиниринга используют в своей работе крупнейшие компании — лидеры мирового рынка, значительно улучшая результаты своей деятельности. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, они определили реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как стоимость, качество, сервис и темпы.

      Это определение содержит следующие  ключевые понятия.

      «Фундаментальный». Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?», «Какой хочет стать компания?» Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила ведения бизнеса, которые часто оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными. Реинжиниринг сначала определяет, что предприятие должно делать, и только затем — как делать. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

      «Радикальный». Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. на входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

      «Кардинальный». Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми. Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например такие, как программы постепенного улучшения качества.

    Реинжиниринг  необходим в случаях потребности  очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

    1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.
    2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.
    3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

 

1.2 Реинжиниринг  и эффективность

     Чтобы пояснить, каким образом проведение РБП повышает эффективность работы компании, рассмотрим, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы.

     1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии "сборочного конвейера", в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.

     2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии.

При традиционной организации работ, ориентированной  на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители  не имеют ни времени, ни знаний, необходимых  для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что  вполне естественно при отказе от массового производства и современном  уровне образования. Наделение сотрудников  большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.

     3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

     4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

     5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. все это достаточно расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров.

Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами  подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности  процесса в целом.

     6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.

     7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.

     8. "Уполномоченный" менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм "уполномоченного" менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. "Уполномоченный" менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.

     9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. В работе приведена реальная ситуация, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн. долл. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а в результате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента. 

 

1.3 Критерии эффективности проведения организационных изменений

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании  ограниченных ресурсов. Эффективность  может оказаться неопределенным и изменчивым критерием.

      Один  из вариантов классификации критериев  эффективности можно представить следующим образом (рис.1.2)

      

      Рис. 1.2. Временная модель эффективности  проведения изменений 

      Краткосрочные критерии эффективности. Как видно на рис(1.2) они сгруппированы в пять кластеров. Следует отметить, что сегодня в российской экономической литературе нет устоявшихся определений относительно таких терминов, как эффективность, продуктивность и производительность.

      Проблема  состоит в том, что в советской  экономической литературе эти термины  имели иное содержание, чем в современной зарубежной литературе. Теперь мы вносим в эти термины новое содержание, пытаясь, с одной стороны, преодолеть противоречия во взглядах на эти термины, существующие в современной зарубежной литературе, с другой — согласовать зарубежные подходы с нашими прежними представлениями об этих критериях.

      Продуктивность  — способность организации обеспечить необходимое количество и качество продукции в соответствии с требованиями внешней среды, т.е. удовлетворить потребности покупателей, клиентов, партнеров. Она дает оценку усилиям руководителей, направленным во внешнюю среду. Показателями продуктивности могут быть объем прибыли, объем продаж, рыночная доля, количество клиентов и т.п.

      Эффективность организации (в некоторых работах этот критерий называют производительностью) — это отношение того,что мы имеем на выходе организации, к тому, что было на входе. Это соотношение затрат и результатов работы организации. Показателями эффективности могут быть стоимость единицы продукции, затраты в расчете на одного клиента, отношение прибыли к издержкам или объемам продаж, выработка на одного работника, доходность акционерного капитала или активов предприятия и т.п.

      Качество  — степень удовлетворения запросов клиентов и покупателей, при этом оценки исходят от самих покупателей и клиентов.

      Гибкость  реакции — способность организации перераспределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для удовлетворения запросов покупателей. Основывается на гибких производственных системах. Гибкость означает способность адекватно реагировать на изменения как внешней среды (покупатели, поставщики, конкуренты, органы власти), так и внутренней (менеджмент, персонал), своевременно перестраивая функции управления.

      Удовлетворенность персонала означает, что работники предприятия чувствуют себя комфортно и удовлетворены своей ролью в организации. Организация как социальная система предоставляет выгоды своим работникам точно так же, как она предоставляет выгоды своим покупателям и клиентам. Показателями удовлетворенности могут быть отношение работников к порученному делу, текучесть кадров, опоздания, жалобы.

      Среднесрочные критерии эффективности. Это конкурентоспособность организации, которая характеризует положение организации в отрасли (на рынке) и ее способность вести успешно конкурентную борьбу.

      Развитие  означает реализацию упреждающих стратегий, позволяющих своевременно реагировать на изменения в случае их возникновения. Такой подход, предполагающий значительные инвестиции, может приводить к снижению эффективности использования ресурсов в краткосрочном периоде, но является залогом выживания на рынке.

      В качестве измерителя эффективности  деятельности предприятия в перспективе  часто используется показатель Q Тобина — рыночная оценка балансовой стоимости активов. Рассчитывается как соотношение между рыночной стоимостью фирмы (стоимость активов + долговые обязательства) и восстановительной стоимостью активов предприятия. Показывает, насколько рыночная оценка фирмы выше совокупности ее активов. Данный показатель сильно зависит от ожиданий финансовых рынков. При этом инфляция занижает балансовую стоимость активов в противовес его рыночной стоимости.

      Долгосрочный  критерий эффективности. Каждая организация стремится к выживанию, и ей это удается, если менеджмент обеспечивает краткосрочную и долгосрочную эффективность.

      Как видим, не существует единого индикатора эффективности деятельности предприятия.

 

 

Глава 2. Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов 

2.1 Анализ подходов к внедрению проектов реинжиниринга бизнес-процессов.

      Важной  задачей в проектах по реорганизации, наряду с проектированием новых структур и связей, является их внедрение. Управление изменениями охватывает все запланированные, регулируемые, организованные и контролируемые изменения в стратегии, структуре, бизнес-процессах. При этом, как правило, выделяют фазы планирования, реализации и контроля, причем фаза реализации во многом определяет результаты внедрения инноваций.

      Чтобы создать систему оценки, которая  помогла бы внедрять инновации и  отслеживать результаты инновационного развития, необходимо иметь модель стратегии организации. В этом случае стратегия инновационного развития предстает перед нами как стратегия  создания стоимости преимущественно  за счет инноваций и может быть описана с помощью четырех  составляющих.

      1. Финансовая деятельность. Главный показатель успеха организации, результат, который организация намерена достичь посредством роста доходов и повышения эффективности (производительности). Финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворены целевые группы клиентов.

      2. Успешное сотрудничество с целевыми  клиентами. Основной фактор улучшения финансовых результатов. Предложение потребительской ценности, соответствующей или превосходящей ожидания целевых рынков, — центральный элемент стратегии. Благодаря инновациям мы обеспечиваем сохранение и расширение клиентской базы, удовлетворение запросов клиентов, т.е. увеличиваем объемы продаж и лояльность покупателей.

      Финансовая  и клиентская составляющие описывают  желаемые результаты стратегии.

      3. Внутренние бизнес-процессы. Бизнес-процессы создают потребительскую ценность (предложение). Они определяют характеристики клиентской и финансовой составляющих. Здесь мы ищем ответ на вопрос, какие процессы нужно улучшить, чтобы удовлетворить клиентов. Формируя инновационные бизнес-процессы или технологии, мы определяем, каким образом стратегия будет реализована.

      4. Составляющая обучения и развития. Именно нематериальные активы являются основным источником устойчивого создания стоимости. Без них невозможны бизнес-процессы, они представляют собой основание стратегии. Главный вопрос: чему должны научиться работники компании, чтобы реализовать стратегию ее развития. Нематериальные активы включают в себя:

  • человеческий капитал — умения, талант, знания сотрудников (стратегические компетенции);
  • информационный капитал — базы данных, информационные системы, сети и технологии (стратегическая информация);
  • организационный капитал — организационная культура, лидерство (наличие квалифицированных лидеров, способных мобилизовать работников), работа в команде (совместное использование знаний), управление знанием. Организационный капитал характеризует способность предприятия мобилизоваться и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии. Лидерство — ключевой момент в управлении трансформационными изменениями.

      Опыт  показывает, что основные проблемы внедрения новых продуктов и  технологий связаны с человеческим, организационным и информационным капиталом. Когда человеческий, информационный и организационный капитал приведены в соответствие со стратегией, компания готова к переменам: она обладает возможностью мобилизовать имеющиеся ресурсы на выполнение стратегии. Чтобы подготовить компанию к переменам, необходимо запустить целый комплекс программ.

      Управление  изменениями персонала — один из неотъемлемых элементов проекта РБП. Это процесс осуществления запланированных изменений персонала. Непонятная часть управления бизнес-процессами — это люди. Люди являются решающим фактором успеха любого проекта РБП.

      Чтобы обеспечить успешное внедрение планируемых  изменений, необходимо уже на этапе разработки новой организационной структуры наряду с целью принимать во внимание пути ее достижения. Особенно важно еще до начала реализации проекта доступно и понятно объяснить всем сотрудникам необходимость изменений и их суть, а также планируемый порядок действия. Разъяснение изменений оказывает решающее влияние на успех проекта и его одобрение в среде сотрудников. Исследования показывают, что только около 15% ошибок в проектах по реинжинирингу процессов можно отнести к производственно-экономической или технико-организационной сфере. А остальные совершаются по причине нехватки информации и недостаточной подготовленности сотрудников.

      Универсального  метода внедрения, который подходил бы для любого проекта, не существует.

Важными определяющими факторами являются:

  • общий объем работ по реорганизации;
  • количество задействованных сотрудников;
  • количество и значимость затронутых процессов;
  • масштабы изменений (революция или эволюция);
  • установленные временные рамки;
  • преобладающий стиль управления.

      Варианты  внедрения новых процессов

Способы внедрения и порядок действий необходимо выбирать исходя из конкретной ситуации. Известны три возможных варианта внедрения новых процессов и связанной с ними организационной структуры:

  1. внедрение новых процессов с последующей адаптацией организационной структуры;
  2. реализация новой организационной структуры с последующим внедрением процессов;
  3. одновременное внедрение новой организационной структуры и новых процессов.