Реинжиниринг бизнес процессов. 2

ВВЕДЕНИЕ

Современные компании имеют  сложную структуру, определяемую широким  спектром деятельности, территориальной  распределенностью подразделений, многообразием деловых связей с партнерами.

При этом возрастает динамичность бизнес-процессов, вызванная изменяющимися  потребностями рынка, ориентацией  производства товаров и услуг  на индивидуальные вкусы потребителя, постоянным технологическим совершенствованием, высокой конкуренцией.

В итоге менеджмент предприятий  переходит от управления отдельными ресурсами и функциональными  подразделениями к управлению бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность всех структур предприятия.

Для совершенствования и  развития компаний в настоящее время  используются разнообразные методы.

Наибольшее практическое значение имеют традиционные подходы: диверсификация бизнеса, изменение  прав и обязанностей, изменение системы  показателей и т. д.

Развитие и широкое  применение вычислительной техники  помогает решить проблему эффективного использования мощных концептуальных, математических и технических средств, одно из которых — реинжиниринг бизнес-процессов (РБП).

По определению основоположников этого метода М. Хаммера и Д. Чампи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR — Business Process Reengineering) — это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».

Целью РБП является системная  реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию  использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

 Таким образом, речь  идет о формировании совершенно  новых деловых целей с использованием  последних достижений информационных  технологий.

Тем самым применение реинжиниринга бизнес-процессов на современном этапе является актуальной задачей любой компании.

Объектом работы является компания: IBM Credit.

Предметом работы является практическое применение реинжиниринга бизнес-процессов в качестве стратегии развития компании.

Цель работы состоит в  рассмотрении основных понятий и  сущности реинжиниринга, а также практического применения на примере компании.

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в работе:

    1. Понятие реинжиниринга, основные цели, методы, свойства, участники;
    2. Использование потенциала реинжиниринга в Российских условиях;
    3. Разработка стратегических целей и задач  в компаниях;
    4. Анализ положения существующего бизнеса компании;
    5. Реинжиниринг бизнес-процессов компании;
    6. Внедрение  нового бизнеса;
    7. Оценка полученных результатов.

Работа состоит из: введения, двух глав, заключения, библиографического списка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОСНОВНЫХ ПОНЯТИЙ, СУЩНОСТИ РЕИНЖИНИРИНГА

 

    1. Понятие реинжиниринга,

Термин "реинжиниринг" появился в начале 1990-х годов. Реинжиниринг рассматривается как обновление бизнес-процессов (БП) компаний с целью достижения коренных улучшений показателей их деятельности.

Реинжиниринг предполагает использование преимуществ не только компьютерных технологий, но и технологий управления изменениями  и  людьми, это повышает эффективность управления предприятием. М. Хаммер определяет обновление как "фундаментальный пересмотр и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенного улучшения основных показателей их эффективности, таких как стоимость, качество,  обслуживание  и  скорость". "Чтобы добиться успеха в обновлении, надо быть провидцем и авантюристом и уметь убеждать людей". Важнейшим двигателем обновления являются информационные технологии.

Таким образом, реинжиниринг рассматривается как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в основных показателях современного бизнеса: затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

В этом определении основное внимание уделяется четырем словам. "Фундаментальный", т.е. реинжиниринг осуществляется для основополагающих вопросов, касающихся всей компании и характера ее деятельности. "Радикальный", т.е. перепроектирование затрагивает корневые положения, касающиеся структуры и методов работы. "Существенный", т.е. предполагается значительный рост результативности, серьезный прорыв. "Процессы", т.е.  основное внимание уделяется процессам (бизнес-процессам), сосредоточению внимания на отдельных операциях.

Реинжиниринг БП (BPR – Business Process Reengineering) предусматривает создание новых и более эффективных БП без учета предшествующего развития, он может осуществляться как в рамках одной функции или одного подразделения, так и (и это основное) применительно к объединению функции на макроорганизационном уровне. Из этого следует:

1) реинжиниринг БП позволяет начать как бы с "чистого листа" (для этого требуется свободное мышление, не скованное рамками существующих систем и БП);

2) реинжиниринг БП ставит под вопрос многие общепринятые предположения, т.е. используются принципы "все подвергай сомнению";

3) реинжиниринг БП требует творческого начала и зависит от стиля мышления, например, использование возможности работы в домашних условиях, а не в офисе;

4) реинжиниринг БП не сводится только к рассмотрению используемой технологии, он включает и другие элементы – правильное применение принципов управления процессами, развитие методов управления качеством, современные методы мотивации и управления персоналом.

В соответствии с концепцией бизнес-процессов для повышения эффективности управления предприятием могут использоваться следующие методы: кросс-функциональное решение проблем; описание и управление процессами; внедрение процессорной организационной структуры и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов базируется на следующих основных принципах (правилах) обновления.

1. Организация достижения результатов, а не выполнения заданий.

В соответствии с данным принципом требуется объединять несколько специализированных заданий, которые раньше выполнялись разными людьми, в единую задачу. Эта задача должна выполняться отдельным работником или специальной группой  и  охватывать  все  этапы  в  процессе,  качественное  выполнение  которых  необходимо  для  достижения  четко определенного результата.

2. Совершенствовать  процесс должны  те,  кто создает результаты  процесса.  Другими словами,  работа  должна выполняться там, где достигается цель, и выполняться персоналом, самым близким к процессу, что позволяет уничтожать традиционные внутриорганизационные препятствия.

3. Внедрять процедуру обработки информации в ту работу, в ходе которой эта информация собирается, т.е. персонал, занимающийся  сбором  информации,  должен  ее  обрабатывать. Это позволит устранить необходимость в сотрудниках, занимающихся проверкой и обработкой информации, снизить вероятность ошибки.

4. Относиться к географически разбросанным ресурсам как к централизованным. Интегрированные информационные технологии  позволяют реально соединить децентрализованные  операции  и применить централизованное управление. Это позволит отдельным организационным единицам параллельно выполнять операции одного и того же задания и улучшить при этом общий контроль над деятельностью компании. 

5.  Объединять  параллельные  виды  деятельности (процессы),  а  не  их результаты, это позволит снизить издержки и сократить время ведения процесса в целом.

6. Следует принимать решения  непосредственно в ходе работ  и вводить контроль в сам  процесс, т.е. процесс принятия  решений должен быть частью  процесса выполнения работы.

7. Получать новую информацию  надо только один раз прямо  в источнике. Это позволяет  избегать ввода ошибочных данных  и дорогостоящих повторных вводов  информации. Информацию надо собирать  и регистрировать в электронной  базе данных информационной системы  фирмы, это значительно уменьшает число ошибок и объем работы.

Следует отметить, что успех  в реинжиниринге бизнес-процессов во многом зависит от уровня подготовленности культуры персонала. Это характеризуется: дисциплиной (все служащие должны стремиться без постороннего принуждения выполнять и даже перевыполнять свои обязанности); поддержкой, которая включает обучение, помощь и руководство; доверием, т.е. открытостью процессов управления; чувством равенства и соучастия в общем деле; в частности, наличием стимула рассматривать себя с точки зрения будущих возможностей.

Практика показывает, что  для реорганизации (обновления) производственного  предприятия успех, может быть, достигнут на основе выполнения следующих мероприятий:

− поиск и использование  внешних исполнителей для одной  или нескольких операций;

− устранение неэффективных производственных линий и сокращение числа производственных рабочих; 

− уменьшение числа поставщиков;

− уменьшение числа уровней  управления;

− организация новых операций для нужд потребителя или производственной линии;

− инвестирование в автоматизацию  оборудования и информационные технологии;

− существенное совершенствование производственного потока на предприятии.

Основными этапами действий при обновлении (реинжиниринге) являются следующие.

1. Изложение доводов акции.  Здесь в форме количественного  и качественного изложения представляются  проблемы и пути их решения.  На данном этапе выделяются два основных аспекта:

− потребность в действиях (описание текущего состояния и причины, почему не можем в нем оставаться);

− формулировка  виденья, т.е. описание, чем мы должны стать или в какое состояние должны перейти. Например, требуется сократить сроки выполнения проекта работ в два раза.

Целями совершенствования  могут быть: сокращение издержек, времени  вывода на рынок новой продукции; повышение уровня качества и удовлетворение запросов потребителей; улучшение базовых  финансовых показателей.

О необходимости изменений руководитель организации сначала сообщает управленческому персоналу, затем всем остальным. Создается специальный комитет или команда по обновлению во главе с руководителем. За проектирование изменений и их внедрение отвечает специальная межфункциональная группа оценки процесса. Работы первого этапа ведутся непрерывно.

2. Выявление процесса (одного  или нескольких), подлежащего обновлению. На данном этапе рассматриваются  все  основные  процессы  организации.  При  анализе  бизнес-процессов   надо  постараться  ответить  на  следующие вопросы.

1) Какие БП в настоящее время наиболее проблематичны?

2) Какие БП наиболее  важны для фирмы, для реализации  стратегии предприятия и оказывают  наибольшее влияние на восприятие  компании потребителями? 

3) Какие БП, по всей  вероятности, можно успешно обновить?

4) Каков прогнозируемый  масштаб изменений и какие средства потребуются для их осуществления?

5) Насколько подготовлена  группа, которая будет заниматься  обновлением? 

6) Насколько обязательны  и верны идее обновления владельцы  процессов и их спонсоры?

7) Что именно устарело: сам процесс или используемая  в нем технология?

Выбранный  для  обновления  процесс  должен  иметь  управляемые  в  рамках  проекта  размеры  и  четкие  границы.

Необходимо точно указать  рамки текущих мероприятий по изменению процесса.

3.  Оценка  возможностей  обновления. Этими возможностями могут быть внедрение ИТ или гуманитарно-организационные аспекты. Вклад ИТ в обновление процесса может заключаться в следующем:

1) автоматизация, т.е. исключение из процесса человеческого труда;

2) оперативный сбор и обработка информации о процессе для лучшего его понимания;

3) изменение последовательности (очередности) этапов процессов и обеспечение их параллельного осуществления;

4) улучшение контроля, т.е. постоянное отслеживание состояния и объектов процессов;

5) совершенствование методов анализа информации и процедур принятия решений на основе нового математического аппарата;

6) географический, т.е. координация процессов,  осуществляемых  на  больших расстояниях (использование географического аспекта);

7)  интеграционный аспект, т.е. координация различных заданий  и процессов; 

8)  сбор и распределение  интеллектуальных активов; 

9)  устранение промежутков  и прерываний в процессе (объединяющий  аспект) и др.

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия.

 

1.2 Использование потенциала  реинжиниринга в Российских условиях

В российских условиях стратегическая задача предприятия – посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.

Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга.

  1. Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других компаний.
  2. Определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.
  3. Планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся такие цели, как сокращение длительности производственного цикла, оптимизация функции контроля и т.д. Определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью.
  4. Определение структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.
  5. Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для данной организации.
  6. Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).
  7. Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ранних этапах проекта и нужно как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих.
  8. Мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения.
  9. Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными темпами реализовать. Для проверки действенности выработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес-процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.

Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов.

Таким образом, в современной  России законотворческая активность настолько велика, что за месяц принимается до 1000 документов, которые суммарно вносят еще несколько тысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информации, не совершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь надежный инструмент для решения правовых вопросов. Эти вопросы возникают каждый раз, когда предстоит заключить очередной договор с партнером или разработать новый вид услуг. В больших организациях эти процессы обязательно контролируются специальными подразделениями – юридическими службами. В ходе подготовки контрактов часто участвуют специалисты и других подразделений, которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства. Рациональным решением этой задачи с точки зрения реорганизации данного бизнес-процесса представляется использование централизованной правовой информационной службы, к которой имеют доступ все заинтересованные структурные подразделения.

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ IBM CREDIT

    1. Разработка стратегических целей и задач  в компаниях

Стратегической целью  любой компании является: резкое ускорение  реакции предприятия на изменение  в требованиях потребителей при  многократном снижении всех видов затрат.

При этом для выполнения поставленной цели, могут  быть решены следующие задачи: несколько работ  объединяются в одну; решения принимают  сотрудники; этапы процесса выполняются  в естественном порядке; процессы имеют  множество вариантов; работа выполняется  там, где возможно сделать ее наиболее эффективно; сокращается объем проверок и контроля; минимизируется необходимость  согласований; преобладают смешанные  централизованные/децентрализованные операции; сокращается время проведения операций.

В результате чего  должны произойти кардинальные улучшения  наиболее важных параметров предпринимательства, как производительность, стоимость, качество работ и услуг.

Итак, с помощью трех примеров реинжиниринга покажем, как это работает на практике.

 

2.2 Анализ положения существующего бизнеса компаний

Проанализируем положение  существующего бизнеса компании IBM Credit Corporation, стопроцентная дочерняя компания IBM; если бы она была независимой, то попала бы в сто лучших компаний сферы услуг по версии журнала Fortune.

IBM Credit занимается финансированием покупки продуктов и услуг, предлагаемых IBM Corporation. Это крайне прибыльный бизнес, и корпорация ценит это направление.

Рассмотрим один из типичных бизнес процессов в компании, а  именно процесс обработки заявки на финансирование.

Когда торговый представитель  IBM приносил запрос на финансирование, его направляли к одному из 14 сотрудников, сидевших за столом в конференц-зале компании. Этот сотрудник записывал заявку на финансирование на листе бумаги. Это был шаг 1.

Шаг 2: документ переправлялся  в кредитный отдел, где специалист вводил информацию в компьютерную систему  и проверял кредитоспособность потенциального заемщика, вносил результаты в документ и отправлял его дальше — в  юридический отдел.

Шаг 3: юридический отдел  вносил необходимые изменения в  стандартный кредитный договор  и прилагал его к бланку запроса.

Шаг 4: запрос отправлялся  специалисту по ценам, который вводил данные в особую таблицу, чтобы определить ставку процента для клиента. Затем  он записывал ставку на листе бумаги, который вместе с остальными доставляли в отдел делопроизводства.

Шаг 5: администратор отдела делопроизводства на основе всей этой информации составлял письмо с предложением, которое можно было доставить  торговому представителю по Federal Express.

Рассмотрим представленные выше бизнес-процессы компании на рис.1.

 

 

 

 

 

 

 



 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок1. – Бизнес-процессы компании до внедрения

Обычно весь процесс занимал  шесть дней, а иногда растягивался на две недели. Торговые представители  IBM считали этот срок чрезмерным, так как за шесть дней клиент мог найти другой источник финансирования, принять предложение другого продавца или просто передумать. Поэтому представители часто звонили с вопросом: «На какой стадии мой запрос и когда вы дадите ответ?» Конечно, этого никто не знал, так как запрос находился где-то в процессе обработки.

Таким образом, встал вопрос об улучшении и совершенствовании  данного процесса. Далее будет  рассмотрен реинжиниринг бизнес-процессов компании.

Пытаясь улучшить процесс, в  IBM Credit испробовали несколько средств.

Например, в компании был  образован контрольный отдел, чтобы  туда стекалась информация о статусе  запроса. После выполнения своей  задачи каждый отдел не передавал  запрос дальше, а возвращал его  в контрольный отдел, где администратор  фиксировал завершение каждого шага, прежде чем отправить документы  на следующую стадию. Теперь контрольный  отдел знал, на какой стадии находится  каждый запрос в этом лабиринте, и  мог дать торговому представителю  требуемую информацию. Но расплатой  за это стало увеличение срока  обработки запросов.

Рисунок 2. Попытки  изменить процесс

В конце концов, два старших  менеджера IBM Credit провели мозговой штурм. Они взяли запрос на финансирование и сами прошли с ним все пять шагов, попросив персонал каждого отдела отложить другие дела и обработать этот запрос как обычно, но без задержек из-за выполнения другой работы. Выяснилось, что для выполнения самой работы требуется всего девяносто минут. Остальное время — в среднем уже более семи дней — занимала передача документа из одного отдела в другой.

 Руководство начало  рассматривать суть вопроса —  общий процесс кредитования —  и обнаружило, что, если бы компания  каким-то чудом смогла удвоить  производительность каждого сотрудника, общее время выполнения уменьшилось  бы всего на 45 минут. 

Итак, выяснилось, что проблема заключалась не в задачах и  выполнявших их людях, а в структуре  самого процесса.

В конечном итоге специалистов узкого профиля в IBM Credit (проверяющих кредит, специалистов по ценам и т.д.) заменили сотрудниками общего профиля. Теперь заявку не пересылали из отдела в отдел, а всего один сотрудник — менеджер сделки — обрабатывал ее с начала до конца.

Как же он смог заменить четырех  специалистов?

Схема старого процесса  рис.1. была основана на глубоко укоренившемся (и не сразу выявленном) предположении, что каждый запрос уникален и сложен в обработке и требует вмешательства  четырех квалифицированных специалистов; руководство рассчитывало на самые  трудные заявки, которые только могло  себе представить. Но в действительности большинство запросов были простыми и понятными. Тщательно исследовав работу специалистов, старшие менеджеры  IBM Credit обнаружили, что в основном она была канцелярской: достать шаблоны договоров из папки, найти кредитный рейтинг в базе данных, ввести цифры в стандартную модель.

 Эти задания вполне  по силам одному человеку при  использовании несложной компьютерной  системы, дающей доступ ко всем  данным и инструментам, которыми  пользовались прежние специалисты.

Рис.3. Схема бизнес-процессов  после внедрения

Для внедрения и запуска  бизнес процесса рассмотренного выше в IBM Credit разработали новую компьютерную систему для поддержки менеджеров сделки. В большинстве ситуаций она дает необходимые подсказки. В действительно трудных ситуациях они могут получить помощь у небольшой группы опытных специалистов — экспертов по проверке кредита, ценообразованию и т.д. Но даже здесь передача работы из рук в руки исчезла, потому что структуризатор и привлекаемые им специалисты работают одной командой.

Таким образом, в результате внедрения нового бизнеса компании удалось прийти к следующим результатам.

Благодаря такой перестройке  процесса эффективность IBM Credit кардинально улучшилась: семидневный срок обработки запроса сократился до четырех часов. И для этого не понадобилось увеличивать штат, а наоборот, удалось его немного сократить. В то же время количество обрабатываемых заявок возросло в 100 раз — именно в сто раз, а не на сто процентов.

Это достижение IBM Credit — сокращение срока цикла обработки на 90% и увеличение производительности в сто раз — прекрасно соответствует нашему определению реинжиниринга. Компания вышла на кардинально новый уровень эффективности, радикально изменив целый процесс. В IBM Credit не задавались вопросами: «Как улучшить вычисление расценки на финансирование? Как усовершенствовать проверку кредитоспособности?» Более того, в процессе этого радикального изменения компания опровергла предположение, что для выполнения специализированных шагов ей нужны специалисты.