Реинжиниринг, его сущность и методы

Федеральное государственное  образовательное бюджетное учреждение

высшего профессионального  образования

«Финансовый университет  при Правительстве Российской Федерации»

(Финуниверситет)

Тульский филиал Финуниверситета

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «ОСНОВЫ  МЕНЕДЖМЕНТА»

на тему: «Реинжиниринг, его сущность и методы»

Выполнил: студент 3 курса

факультета МиМ

специальности МО

группы дневной

Цыдугова З.Э.

№ л.д.10ММД13145

Проверил: Шишкин А.Н.

Тула 2012 г.

Содержание

Введение………………………………………………………..….…3

Теоретические аспекты  реинжиниринга………………………...…4

Особенности проведения реинжиниринга…………………..……10

Заключение…………………………………………………………21

Список литературы…………………………………………...……24

Введение

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда  способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной  задаче рабочие становятся более  искусными мастерами и лучше  выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовывали, развивали  компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама  Смита.

Реинжиниринг, начиная с 1990 года, вызывает активный интерес  специалистов в области менеджмента  и информационных технологий. Сегодня  методы реинжиниринга взяты на вооружение уже практически всеми ведущими компаниями мира.

Реинжиниринг стал одним  из важнейших рычагов успешной перестройки  американских компаний, позволив им успешно  «перестроиться» в 80-е годы, вернуть  мировое лидерство в эффективности  и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка (который  не прекращается уже почти десятилетие). Именно реинжиниринг стал методом, который  для новой революции в бизнесе  означает то же, что специализация  труда означала для предыдущей революции.

1. Теоретические аспекты реинжиниринга

1.1 Понятие «реинжиниринг»

Понятие "реинжиниринг" возникло примерно в 1990 г. и с тех пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. К настоящему времени по данной проблеме написаны десятки монографий, сотни статей, материалы конференций, проводимых ежегодно. Наиболее известной является книга М. Хаммера и Дж. Чампи "Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе", изданная в 1993 г. В настоящее время реинжиниринг взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. Все более растущую популярность данная технология приобретает и в нашей стране: проводятся конференции, издается литература.

Объектом реинжиниринга  являются процессы, а не компания. При  традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях, работах, исполнителях. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические  структуры. Организационные подразделения, такие как "доставка продукции", "оплата счетов", "маркетинг", как правило, выполняют лишь узкие  функции. Процессы же пронизывают организационные  структуры. В них участвуют различные  подразделения. Усовершенствование отдельных  функций, выполняемых отдельными организационными единицами, рассматриваемых вне  взаимосвязи друг с другом и с  конечным продуктом компании, зачастую не ведет к повышению эффективности  производства в целом, а лишь закрепляет существующую технологию.

1.2 Виды реинжиниринга

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:

- Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг  бизнес-процессов), где речь идет  о решении крайне сложных проблем  организации, когда дела пошли  совсем плохо и нужен комплекс  мер, который позволил бы ликвидировать  «очаги заболевания»;

- Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда  дела у организации идут в  целом неплохо, но ухудшилась  динамика развития, стали опережать  конкуренты.

По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

В результате тщательного  и всестороннего анализа часто  можно обнаружить обширные области  совершенствования бизнес-процессов  посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного  бизнес-процесса

можно увеличить, если параллельно  выполнять те виды деятельности, которые  ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать  наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).

Усилия по проведению улучшений  в жизнь должны быть достаточно мощными  и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его  отдельных фрагментов. Другие подходы  к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и  радикального вмешательства в структуру  выполнения всех работ и организации  бизнес-процесса.

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого  инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачен. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.

Перепроектирование и  реинжиниринг бизнес-процессов может  позволить организации создать  возможности для более тесного  взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно  сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов  и структуры организации. Трансформация  предполагает фундаментальное изменение  сущности и характера выполняемых  работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).

Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти.

Задачи реинжиниринга  включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений  компании и создание интегрированной  корпоративной информационной системы  управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных  данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной  деятельности фирмы, обеспечивающей общее  снижение затрат и имеющей возможность  гибкого реагирования на изменения  рыночной ситуации.

1.3 Сущность реинжиниринга

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Раскроем  использованные в данном определении  ключевые понятия:

1.«Фундаментальный»:  Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?». Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

2.«Радикальный»:  Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

3.«Кардинальный»: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес - реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенного улучшения качества. Бизнес - реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

4.«Процессы»: Это понятие — самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается менеджерами. Большая часть деловых людей не является  «процессоориентированными»; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга:

1.Отказ от устаревших  правил и подходов и начало  делового процесса с нуля, что  позволяет преодолеть негативное  воздействие сложившихся хозяйственных  догм;

2.Пренебрежение действующими  системами, структурами и процедурами  компании и радикальное изменение  способов хозяйственной деятельности  – если невозможно переделать  свою деловую среду, то можно  переделать свой бизнес;

3.Приведение к значительным  изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, в трех основных ситуациях:

1. В условиях, когда фирма  находится в состоянии глубокого  кризиса. Этот кризис может  выражаться в явно неконкурентном  уровне издержек, массовом отказе  потребителей от продукта фирмы  и т.п.

2. В условиях, когда текущее  положение фирмы может быть  признано удовлетворительным, однако  прогнозы ее деятельности являются  неблагоприятными. Фирма сталкивается  с нежелательными для себя  тенденциями в части конкурентоспособности,  доходности, уровня спроса и т.д.

3. Реализацией возможностей  реинжиниринга занимаются благополучные,  быстрорастущие и агрессивные  организации. Их задача состоит  в ускоренном

наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

1.4 Участники реинжиниринга

Первое место  занимает лидер проекта реинжиниринга — один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией.

Второй участник — управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

Особое место  занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Заметим, что  менеджеры процессов — руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

 Рабочая команда  реинжиниринга — группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

2. Особенности проведения реинжиниринга

В отечественных публикациях  по реинжинирингу можно встретить  точку зрения, что реинжиниринг применим лишь в крупных хозяйственных  структурах, банковских и финансовых институтах. Такая трактовка ошибочна. Практика показывает, что «реинжиниринг  успешно проводится в весьма малых  компаниях» или небольших подразделениях крупных корпораций (центрах «прибылей  и убытков», «центрах ответственности»). В сфере услуг абсолютно преобладают  малые и средние предприятия. Владельцы таких предприятий, имея, как правило, сеть небольших ателье, салонов и т.п. структур, сталкиваются с отсутствием персонифицированной  информации о клиентуре и персонале, проблемой неучтенной выручки и  существенными потерями в расходных  материалах. Между тем, настоящий  хозяин должен знать все, что происходит с его собственностью.

Формирующаяся у хозяйствующих  субъектов управленческая информация, как правило, не структурирована, не систематизируется, не накапливается  в базах данных, следовательно, отсутствует  информация для анализа. Отсутствие такой информации не позволяет оптимизировать ценовую и маркетинговую политику в условиях сезонных колебаний спроса, которым подвержена сфера сервиса.

Оперативная информация охватывает, как правило, лишь денежный поток, формирующийся  кассовым методом. Недостаточный контроль материальных потоков является обязательным условием прямых убытков, с одной  стороны, а, с другой стороны, делает невозможным формирование оптимальных  запасов товарно-материальных ценностей. Кроме того, предприятия малого бизнеса  не могут позволить себе содержать  в штате высококвалифицированный  персонал во всех звеньях административно-управленческой структуры; как правило, практикуется многофункциональность и взаимозаменяемость сотрудников. Таким образом, актуальность кардинального совершенствования  внутрифирменного управления

в сфере услуг вызвана не столько необходимостью перепроектирования бизнес-процессов в направлении клиентов, сколько необходимостью совершенствования информационной поддержки управления.

В плане практических рекомендаций по реинжинирингу для предприятий  сферы услуг следует отметить, что реализовывать его необходимо с обязательным совершенствованием информационных технологий, ликвидируя неадекватный времени ручной способ формирования баз данных и вследствие этого неэффективную информационную поддержку управления. Характерно, что в этом секторе экономики практически отсутствует «старый» багаж в виде разнородной устаревшей вычислительной техники, использующей редкие операционные системы и разрозненные программы, которые «выбросить» жалко, а довести до современного уровня дороже, чем купить новые. К тому же малый масштаб хозяйствующих субъектов не потребует дорогостоящего оборудования и программного обеспечения, высокой стартовой квалификации персонала, необходимой для реализации серьезных информационных проектов.

Таким образом, сфера услуг  представляет собой обширное поле деятельности в плане внутрифирменных изменений  и может оказаться весьма интересным полигоном для реинжиниринга:

во-первых, в этой сфере  существуют многочисленные управленческие проблемы, в частности, создание информационной поддержки управления, которые невозможно решить на прежней организационной, технической и технологической  основах;

во-вторых, на предприятиях сферы услуг не возникает необходимость  в непомерных инвестициях, реализовать  реинжиниринг здесь можно малыми средствами и на базе имеющихся отечественных  разработок;

в-третьих, разделение труда  в этой сфере исторически было ограничено природой услуги и конкретной направленностью на клиента; следовательно, перепроектирование хозяйственной  деятельности на бизнес-процесс, ориентированный  на клиента, в условиях сферы услуг  не сопровождается коренной ломкой управленческой структуры и сознания менеджеров;

в-четвертых, в условиях сетизации хозяйственных структур в сфере услуг в процессе реинжиниринга потребуется решить ряд организационных проблем, связанных с распределенными базами данных и необходимостью консолидации информационных потоков, однако эти проблемы также могут быть решены простейшими техническими средствами;

в-пятых, в результате осуществленных преобразований по разгосударствлению и демонополизации в этой сфере  отсутствуют громоздкие пирамидальные  структуры управления с мощным аппаратом, которому в результате реинжиниринга  грозит существенное сокращение; следовательно, реинжиниринг в сфере услуг реализуем  с меньшими социальными потрясениями и не будет сопровождаться высвобождением критической массы занятого населения; безболезненность реинжиниринга можно рассматривать как важный фактор успеха таких внутрихозяйственных изменений, что весьма актуально в силу неутешительной мировой статистики;

в-шестых, не являясь крупномасштабным в каждом конкретном хозяйственном  звене, реинжиниринг в сфере услуг  в целом может дать весьма ощутимые результаты в экономическом, финансовом, статистическом, социальном, учетно-аналитическом  планах.

2.1 Этапы проведения реинжиниринга

 В реинжиниринге  обычно выделяют два существенно  отличающихся вида деятельности:

- Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг  бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

- Реинжиниринг  развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

Итак, объектом реинжиниринга  являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу  не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

 Одним из путей улучшения  управления процессами, в совокупности  образующими бизнес компании, является  придание им наименований, отражающих  их исходное и конечное состояния.  Эти наименования должны отражать  все те работы, которые выполняются  в промежутке между стартом  и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему  от момента закупки сырья до  момента отгрузки готовой продукции.  По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

1."разработка продукта" — от выработки концепции до  создания прототипа; 

2."продажи" — от  выявления потенциального клиента  до получения заказа;

3."выполнение заказа" — от оформления заказа до  осуществления платежа; 

4."обслуживание" — от  получения запроса до разрешения  возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга  и каким должен быть его порядок.

Этапы проведения реинжиниринга:

Формируется желаемый образ  фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

Создается модель реального  или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

Формируются новые  функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

Создаются информационные системы, необходимые для осуществления  реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

Производится  тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную  реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса.

Эластичность  перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

2.2 Пример проведения реинжиниринга в компании "IBM Credit"

Давайте рассмотрим классический пример реинжиниринга бизнес-процессов, который был проведен в компании «IBM Credit». Компания «IBM Credit» была дочерней компанией «IBM» и занималась таким видом деятельности как выдача кредитов клиентам, которые обратились в компанию «IBM» с желанием купить в кредит продукцию, которую продавала компания. 
В деятельности «IBM Credit» по выдаче кредитов существовали следующие проблемы. Первая из них заключалась в том, что бизнес-процесс по выдаче кредитов длился долго и в среднем составлял 4 дня, а иногда доходил до двух недель. Вторая проблема состояла в том, что процесс был неуправляемым. Торговый представитель из компании «IBM», который сопровождал клиента и был ответственным перед ним за выдачу кредита, не обладал необходимой информацией о стадии оформления кредита, времени его завершения и соответственно не мог данным процессом управлять. Поэтому торговый представитель не знал, что сказать клиенту, и не мог ускорить процесс, поторопив сотрудника компании «IBM Credit». 
Бизнес-процесс по оформлению кредита до реинжиниринга состоял из следующих операций, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании (см. табл. 3):

Таблица 3. Операции и распределение ответственности  в бизнес-процессе «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» до реинжиниринга

На рис. 4 показана графическая DFD-схема данного бизнес-процесса, которая более наглядно показывает его структуру, включая информационные потоки.

Рисунок 4. DFD-схема бизнес-процесса «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» до реинжиниринга

Компания «IBM Credit» после проведения совершенствования бизнес-процессов

Для решения проблем управляемости  и уменьшения времени оформления кредита было принято решение  внедрить систему контроля, которая  позволяла отслеживать стадии процесса по обработке кредита. При этом считалось, что, имея информацию о стадии оформлении кредита, торговый представитель может воздействовать на процесс, контролируя сотрудников, в нем участвующих. 
При проведении усовершенствования процесса был введен контрольный пост. Все результаты работ по оформлению кредита, передаваемые из одного структурного подразделения в другие, стали в обязательном порядке проходить через пост. Сотрудник контрольного поста фиксировал факт передачи результатов и стадию оформления по каждому кредиту. 
Бизнес-процесс по оформлению кредита после проведения усовершенствования стал состоять из следующих операций, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании (см. табл. 4):

Таблица 4. Операции и распределение ответственности  в бизнес-процессе «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» после проведения усовершенствования