Реинжиниринг предприятия ООО «Агентство СБА»

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет «Социальное  Управление»

Специальность «Менеджмент Организации»

Реферат

по дисциплине: Реинжиниринг бизнеса

на тему: Реинжиниринг предприятия ООО «Агентство СБА»

                            Выполнил:

студент группы МОС З-4

Гоголев А.О.

Проверил:

Зайцев А.В.

Москва 2011

Содержание

Введение

1. Реструктуризация и реинжиниринг предприятия

1.1 Сущность реструктуризации предприятия

1.2 Понятие  и назначение реинжиниринга предприятий

1.3 Принципы  и организационно-производственный  аспект реинжиниринга предприятия

2. Инновационная  перестройка организационно-производственной функции на ООО «Агентство СБА»

2.1 Краткая характеристика ООО «Агентство СБА»

2.2 Совокупность организационно-производственных функций присутствующих на ООО «Агентство СБА»

2.3 Коренная реорганизация организационно-производственной функции ООО «Агентство СБА»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Во второй половине XX века начался процесс  перехода человечества к новому общественному  строю, сопровождающийся установлением  нового приоритета деятельности в информационных технологиях и новых общественных взаимоотношений в форме совладения предприятием.

Общественно-историческая сущность реинжиниринга бизнес-процессов  заключена в замене устаревших капиталистических  форм управления предприятием и направлена на вытеснение старых общественных взаимоотношений, основанных на наемном труде, в пользу различных форм совладения предприятием.

Надо  сказать, что попытка ее осмысления существенно осложнена уже указанным  интуитивным подходом к созданию терминологии реинжиниринга бизнес-процессов, «реинжиниринг» — это детище информационных технологий. Методика инжиниринга позволяет  нам рассматривать деятельность любого предприятия в программно-алгоритмической  сущности, выделяя отдельные бизнес-процессы в командные «процедуры» и  «функции». Т.е. деятельность любой  организации представляется в виде «программы» со своей входной  и выходной информацией.

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре предприятия  могут осуществляться постепенно, в  виде мелких шагов, или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях  изменений. Революционные изменения  можно представить в рамках реинжиниринга  хозяйственной деятельности.

Организационно-производственная функция - это совокупность необходимых процессов, циклов и подразделений, которые взятые вместе:

• способствуют получению выручки на всех стадиях с помощью проведения финансового анализа;
• управляют расходами с помощью анализа необходимости закупок, утверждения всех расходов (включая капиталовложения) в масштабе всего предприятия;
• следят за имеющимися финансовыми средствами и обязательствами;
• управляют поступлениями и расходованиями денежных средств, включая оплату налогов;
• ведут поиск оптимальных источников и условий финансирования;
• способствуют проведению бартерных операций;
• осуществляет финансовый анализ проектов на всех этапах;
• выполняют работу по составлению бюджета, планированию и прогнозированию как для предприятия, так и его подразделений;
• учитывают и регистрируют каждую операцию, проводимую предприятием;
• способствуют распределению заработанного сотрудникам и акционерам.

Основная  роль организационно-производственной функции состоит в оптимизации  использования предприятием своих  ресурсов.

Цель  работы заключается в изучении финансового  аспекта реинжиниринга предприятия  как не реструктуризированной инновации  менеджмента на примере ООО «Агентство СБА».

Для этого  решим следующие задачи:

* Рассмотрим  понятие реструктуризации предприятия

* рассмотрим  понятия реинжиниринга

* изучим  финансовую функцию предприятия

* проведем  перестройку организационно-производственной функции.

1. Реструктуризация и реинжиниринг предприятия

1.1 Сущность реструктуризации  предприятия

Современное положение многих отечественных  предприятий связано с необходимостью их скорейшей и максимально эффективной реструктуризации, то есть проведения комплекса работ, не связанного с изменением его организационно-структурного статуса (или, во всяком случае, не сводящегося к такому изменению) и включающего:

• выявление  так называемых “точек роста”, то есть наиболее эффективных и быстроокупаемых  направлений развития бизнеса;

• повышение  управленческого потенциала;

• рационализацию бизнес-процессов, то есть деятельности по выпуску продукции от момента  получения заказа (заключения договора на реализацию) до передачи готовой  продукции потребителю (получения  денег на счет)

• грамотное  управление капиталом.

Работы  по реструктуризации проводятся консультационными  фирмами совместно с командой, состоящей из работников предприятия. Можно выделить три основных этапа  работ (рисунок 1):

1. Предварительная  оценка эффективности действующих  программ и предприятия.

2. Комплексная  оценка предприятия.

3. Разработка  оптимальной стратегии развития.

В состав действующих программ и предприятия  входят:

• ознакомление консультантов с функционированием  предприятия, изучение бухгалтерской  отчетности и бизнес-процессов;

• организация  рабочей экспертной группы (команды) на предприятии из состава ведущих  специалистов по планированию, сбыту, технической политике и капитальному строительству;

• экспертно-документальное наполнение массива информации о  предприятии;

• сбор информации о спросе на продукцию  предприятия в рамках действующих  программ и предварительная оценка конкурентоспособности предприятия  при существующей структуре производства;

• обработка  результатов информационного этапа  работы;

• подготовка развернутого предварительного экспертного  заключения по развитию работ и привлекаемым специалистам/организациям.

Рис.1. Укрупненная  схема работ по реструктуризации предприятия

предварительной оценки эффективности

В результате осуществления работ первого  этапа определяется финансовое положение, состояние технологии и качества продукции, уровень менеджмента, выявляются предпочтения руководства и сравнивается рентабельность существующих номенклатурных программ. В рамках комплексной оценки предприятия осуществляется:[6,56]

в подготовка полного экспертного заключения;

• экспресс-обучение “заводской” команды методам  реструктуризации предприятия;

• сбор информации о спросе на продукцию  предприятия, пользующуюся устойчивым спросом на среднесрочную перспективу, а также на технологически родственную  продукцию, с оценкой ее конкурентоспособности;

• предварительный (на основе качественного анализа) отсев  неприемлемых вариантов стратегии  и формирование пакета вариантов, подлежащих многокритериальной оценке.

Основными результатами второго этапа являются: оценка стоимости имущества, уточненная оценка финансового положения, технологии и оборудования, уровня менеджмента  после обучения, реальных возможностей предприятия; разработанная система  контроля качества, оценка спроса на продукцию  и оценка инвестиционной привлекательности  предприятия.

На третьем  этапе работ разрабатывается оптимальная стратегия развития предприятия, в том числе:

• осуществляется сравнительная оценка эффективности  вариантов и принимается окончательное  решение о реструктуризации предприятия  и ее последовательности;

• разрабатывается  комплексный бизнес-план.

Основным  результатом третьего этапа является комплексный бизнес-план реструктуризации предприятия, включающий номенклатуру и объем выпуска продукции  каждого вида, инвестиционную политику, менеджмент, организационную структуру, маркетинг, управление качеством, план финансирования и оценку эффективности.

С целью  максимального ускорения и повышения  надежности результатов работ по реструктуризации желательно:

• организовывать поэтапный сбор исходной информации;

• совмещать  работы по его комплексной экспертизе с выявлением “точек роста”;

• отрабатывать несколько сценариев развития предприятия, включающих развитие действующих программ, создание и развитие новых программ, комбинированный сценарий;

• рассматривать  несколько вариантов организационно-структурных  и финансовых форм осуществления  проекта, включая создание СП, привлечение  внешних инвестиций и др.

1.2 Понятие и назначение  реинжиниринга предприятий

Новая концепция  развития бизнеса базируется на системе  т. н. бизнес-процесс реинжиниринга (БПР — Business process reengineering), созданной в 90-х годах и принятой на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира.

БПР ставит перед собой революционную цель — превратить искусство проектирования и управления компанией в инженерную дисциплину. БПР — это совокупность методов и средств, предназначенных  для кардинального улучшения  основных показателей деятельности компании (предприятия) путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов. [6,79]

Базовое для БПР понятие инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, который компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Специалисты рассматривают инжиниринг бизнеса как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и усовершенствование бизнеса.

Бизнес-процесс  —- это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.

Под продукцией понимают результат бизнеса, имеющий ценность, материальную или нематериальную, для конкретного клиента. Соответственно услуги можно рассматривать как частный вид продукции. [8,26]

Проект  по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:

• Разработка образа будущей компании. На этом этапе  компания строит картину того, как  следует развивать бизнес, чтобы  достичь стратегических целей.

• Анализ существующего бизнеса. Проводится исследование компании и составляются схемы ее функционирования в настоящий  момент.

• Разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые  и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система. Выполняется  прототипирование и тестирование новых  процессов.

• Внедрение  нового бизнеса. На этом этапе новый  проект внедряется в бизнес.

Перечисленные этапы обычно выполняются с определенным совмещением во времени, причем некоторые  этапы повторяются.

Реинжиниринг  предполагает использование новейших информационных технологий для достижения совершенства новых деловых целей.

Ниже  приведены характерные свойства, присущие перепроектированным бизнес-процессам, сформированным в ходе проведения реинжиниринга.

1. Несколько  работ объединяются в одну.

Переход от традиционной организации работ  к выполнению процесса одним человеком  уменьшает количество людей и  ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз (“горизонтальное сжатие процесса”) . Уменьшается количество ошибок и  устраняется необходимость держать  специальную группу людей для  устранения этих ошибок. Улучшается управляемость  за счет уменьшения количества людей  и четкого распределения ответственности  между ними.

2. Исполнители  принимают самостоятельные решения.  В ходе реинжиниринга компании  осуществляют не только горизонтальные, но и “вертикальное сжатие  процессов”. Это происходит за  счет того, что в тех точках  процесса, где при традиционной  организации работ исполнитель  должен обращаться к управленческой  иерархии, принимающей решения, исполнитель  принимает решения самостоятельно.

3. Шаги  процесса выполняются в соответственном  порядке.

Реинжиниринг  процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственных традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса.

4. Процессы  имеют различные варианты исполнения. Новые процессы в отличие от  традиционных являются ясными  и простыми, так как каждый  вариант ориентирован только  на одну соответствующую ему  ситуацию (случай).

5. Работа  выполняется там, где это целесообразно.  Такой подход значительно отличается  от традиционного, при котором  работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в функциональные  подразделения: отдел снабжения,  транспортный отдел и др. При  этом, естественно, путь любого  запроса искусственно удлиняется.

6. Уменьшение  проверок и управляющих воздействий.  Выгоды от нового подхода очевидны, поскольку вместо проверки всех  выполняемых работ перепроектированный  процесс часто ориентирует эти  работы, что заметно сокращает  время и стоимость проверок.

7. Минимизация  согласовании.

Задача  реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек  контакта.

8. “Уполномоченный”  менеджер обеспечивает единичную  точку контакта.

Когда шаги процесса сложны или сложен механизм их распределения, такой менеджер действует  как буфер между сложным процессов  и заказчиком.

9. Преобладает  смешанный централизованный/децентрализованный  подход.

Современные технологии дают возможность компании действовать на уровне подразделений  полностью автономно (децентрализованно), сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. [6,56]

В результате БПР:

• происходит переход от функциональных подразделений  к командам процессов;

• работа исполнителя изменяется от простой  к многоплановой;

• требования к работникам изменяются: от контролируемого  исполнения предписанных заданий к  принятию самостоятельных решений;

• изменяются требования к подготовке сотрудников: от обучающих курсов к непрерывному образованию;

• изменяется оценка непрерывности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата;

• критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять работу;

• изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов;

• функции  менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским;

• организационная  структура компании изменяется от иерархической  к более “плоской”;

• административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

Выделяют  следующих участников реинжиниринга компании:

лидер проекта — член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;

владельцы процессов — менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;

руководящий комитет (совет) наблюдателей, образованный из представителей высшего руководства  компании, основная цель которого —определение общей стратегии реинжиниринга  и контроль выполнения работ по проекту;

“царь” (reenginiring czar) — специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой компании;

команда по реинжинирингу — группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения работ по реинжинирингу. [3,67]

1.3 Принципы и организационно-производственный  аспект реинжиниринга предприятия

Объектом  реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую  персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является присвоение им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все работы, которые выполняются  в промежутке между стартом и  финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше  подходит к процессу, происходящему  с момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся  процессы, например:

• «разработка продукта» — от выработки концепции до создания прототипа;
• «продажи» — от выявления потенциального клиента до получения заказа;
• «выполнение заказа» — от оформления заказа до осуществления платежа;
• «обслуживание» — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

Реинжиниринг  отнюдь не является тенденцией, оторванной от остальных современных инициатив; скорее, это один из последних представителей семейства процессуально ориентированных  стратегий и методов управления, к которым относятся также  методики «точно в срок» и тотального управления качеством. И реинжиниринг, и тотальное управление качеством, рассматривая предприятие как открытую систему, направлены на наибольшее удовлетворение потребностей клиента и ставят под  сомнение эффективность существующих на предприятии процессов. Тем не менее, эти две стратегии различны и дополняют друг друга.

Управление  качеством — децентрализованная инициатива персонала, идущая снизу  вверх и ориентированная на постепенные  усовершенствования текущих процессов, принимаемых за основу. В отличие  от этого, реинжиниринг предполагает полное разрушение традиционных организационных  границ и замену имеющихся процессов, чтобы добиться резкого улучшения  деятельности предприятия. Он всегда инициируется централизованно, сверху вниз. [6,56]

Новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, обычно имеют отличительные свойства. К ним относятся реинтеграция, или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в  одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные  решения), совмещение или распараллеливание  части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и управляющих  воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно/децентрализованного  подхода [7].

Обобщим изменения, происходящие на предприятии, проводящем реинжиниринг своих бизнес-процессов. Изменяются трудовые задания, равно  как и люди, способные их выполнить, отношения между этими людьми и менеджерами, планы личного  развития этих людей, способы, с помощью  которых их труд оценивается и  оплачивается, роли менеджеров и руководителей  и даже то, что происходит в головах  работников. Можно сделать общий  вывод — изменения, инициированные реинжинирингом бизнес-процессов, обязательно  изменяют ключевые элементы системной  структуры предприятия, поскольку  все аспекты ее функционирования — люди, трудовые задания, менеджеры  и ценности — связаны друг с  другом. Хаммер и Чампи называют их четырьмя элементами многогранной модели системы внутрифирменного управления. Заглавный элемент данной модели — это бизнес-процессы предприятия, то есть способ, которым осуществляется работа; второй — это ее трудовые задания и организационные структуры; третий — системы управления и  оценки результатов; четвертый —  организационная культура, то есть ценности и убеждения ее работников.

Основными задачами организационно-производственного  аспекта реинжиниринга на предприятии являются:

• обеспечение  необходимыми ресурсами производственной, инвестиционной и организационно-производственной деятельности;

• определение  путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его  использования;

• выявление внутрихозяйственных  резервов увеличения были за счет экономного использования денежных средств;

• установление рациональных финансовых отношений  с бюджетом, банками и контрагентами;

• соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;

• оптимальный выбор учетной политики.

Основное  предназначение управления предприятия  и состоит в том, чтобы:

• обеспечить рациональную сбалансированность активов (средств) и пассивов (источников финансирования) предприятия. Иначе говоря, обеспечить устойчивое и экономически оправданное соответствие источников финансирования активам;
• сбалансировать поступления и выплаты платежного оборота, т.е. обеспечить достаточность платежных средств для исполнения всех обязательств предприятия как по срокам. так и по величине.

Текущие и капитальные активные операции [производственно-сбытовая деятельность, капиталовложения и капиталоизъятия] формируют потребность в объемах  и характере финансирования [структуре  и природе источников]. Задача финансового  управления - обеспечить эти активные операции соответствующими им по природе  и структуре источниками финансирования. Вторая из перечисленных выше задач  теснейшим образом взаимосвязана  с первой, С точки зрения текущей  деятельности (текущих операции) в  центре внимания управляющего находится  именно сбалансированность платежного оборота, но в основе ее - соответствие активов предприятия его обязательствам. Нельзя, невозможно правильно сформировать платежный оборот без баланса  активов и пассивов и. в первую очередь, оборотных активов и  текущих обязательств, и главным  образом счетов к получению и  счетов к оплате (дебиторской и  кредиторской задолженности).

2. Инновационная перестройка организационно-производственной  функции на ООО «Агентство СБА»

2.1 Краткая характеристика  ООО «Агентство СБА»

Для того, чтобы охарактеризовать деятельность на предприятии ООО  «Агентство СБА» необходимо рассмотреть общие сведения о предприятии.

ООО «Агентство СБА» является обществом с ограниченной ответственностью. Правовое положение общества определяется Законодательством Российской Федерации.

Предприятие является юридическим лицом, имеет  самостоятельный баланс, обособленное имущество, несет самостоятельную  ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать  и осуществлять имущественные и  личные неимущественные права, исполнять  обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Предприятие имеет счета  в банках и предполагает действия на основании законодательства Российской Федерации, Устава и   Учредительного договора.

Согласно  Уставу предприятие осуществляет следующие  виды деятельности:

• Обслуживание ключевых заказчиков
• строгое соблюдение установленных тарифов по видам продукции;
• предоставление льгот отдельным категориям покупателям;
• своевременное предоставление отчетной информации вышестоящим организациям с уведомлением Учредителя;
• определение затрат машинного времени на отладку и решение задач;
• освоение типовых программ;
• запись, хранение и использование информации на ПЭВМ;
• разработка и внедрение более совершенных методов автоматизации и вычислительных работ, основанных на современной технике;

Основными источниками формирования имущества, в том числе финансовых ресурсов являются:

• прибыль, полученная от реализации продукции, работ, услуг, а также других видов хозяйственной деятельности;
• амортизационные отчисления;
• кредиты банков и других финансовых организаций;
• иное имущество, переданное Учредителем;
• иные источники, не противоречащие законодательству РФ. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров. Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам общества, равно как и общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Основной  целью создания и деятельности Предприятия  является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли  для удовлетворения социальных и  материальных потребностей Участников Предприятия, удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, услугах.