Рекомендации по совершенствованию системы менеджмента качества ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»
16
Введение
Совершенствование процессов управления качеством продукции следует рассматривать, как важнейшее направление повышения эффективности системы управления предприятием в целом. От эффективности управленческих решений, принимаемых на данном этапе, во многом зависит успех производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.
Следствием этого являются получившие широкое распространение системы менеджмента качества (СМК), которые, как правило, становятся управляющей подсистемой любого производства, охватывая все стадии деятельности предприятия.
Считается, что менеджмент качества – это составная часть общего менеджмента фирмы, пронизывающая все подразделения и влияющая на все показатели. Система менеджмента качества является гарантией способности компании выпускать продукцию стабильного качества, соответствующую требованиям потребителя, нормативных документов и действующего законодательства.
Стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.
Согласно стандарту ИСО 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельности организации в целом (следовательно, и ее СМК) является одним из 8 основных принципов менеджмента качества.
Данный принцип определяет необходимость постоянного развития организации. Ключевые преимущества, которые дает внедрение этого принципа, заключаются в следующем: — получение преимуществ за счет увеличения возможностей организации; — выстраивание действий по улучшению, выполняемых на всех уровнях организации, в единую стратегию организации; — появляется возможность быстро реагировать на возникающие изменения во внешнем окружении организации.[11]
Таким образом, актуальность выбранной темы обусловлена тем, что обеспечение оптимального функционирования системы менеджмента качества предприятия является основой его конкурентоспособности и рентабельности.
Целью данной курсовой работы является разработка мероприятий направленных на совершенствование системы менеджмента качества ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- изучить теоретические основы системы менеджмента качества, в частности рассмотреть структуру, содержание и основные инструменты улучшения системы менеджмента качества;
- провести анализ системы менеджмента качества ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»;
- разработать рекомендации по совершенствованию системы менеджмента качества ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат».
Объект исследования: ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат».
Предмет исследования: система менеджмента качества ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат».
Методы исследования: анкетирование, опрос, наблюдение, анализ документов.
Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, выводов и предложений, списка использованной литературы, включающего 20 источников.
Для написания работы использованы труды таких зарубежных специалистов в области менеджмента качества, как Ю.П. Адлер, В.Г. Версан, В.А. Лапидус и другие. Среди отечественных разработчиков данной темы, обеспечивших значительный вклад в методологию и теорию управления качеством, следует отметить Г.П. Воронина, П.Я. Калиту, В.В. Окрепилова, И.И. Чайку и др. Кроме этого, использованы нормативно-правовые документы и текущий архив организации.
1. Теоретические основы системы менеджмента качества
1.1. Сущность и содержание системы менеджмента качества
Система менеджмента качества (СМК) – это система, созданная на предприятии для постоянного формирования политики и целей в области качества, а так же для достижения этих целей с целью постоянного улучшения качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг.
СМК призвана обеспечивать качество продукции или услуг предприятия и «настраивать» это качество на ожидания потребителей (заказчиков). [12]
Система менеджмента качества каждого предприятия разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия, специфики производимой продукции и рынка потребления, но в любом случае она должна охватывать все стадии жизненного цикла продукции, так называемой «петли качества», в которую входят следующие виды деятельности: маркетинг, поиски и изучение рынка; проектирование и разработка продукции; подготовка и разработка производственных процессов; материально-техническое снабжение; производство; контроль, проведение испытаний и обследований; упаковка и хранение; реализация и распределение; монтаж и эксплуатация; техническая помощь и обслуживание.
Один из шагов на пути улучшения менеджмента — внедрение СМК, соответствующей требованиям стандартов ИСО серии 9000:2000. Сформулированные в них принципы менеджмента и критерии качества вобрали в себя основной опыт международного сообщества по созданию конкурентоспособного бизнеса. Основу для разработки, внедрения и развития результативной и эффективной системы менеджмента качества составляют 8 принципов менеджмента качества[13]:
Принцип 1 - Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
Принцип 2 - Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.
Принцип 3 - Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.
Принцип 4 - Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
Принцип 5 - Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют в результативности и эффективности организации при достижении её целей.
Принцип 6 - Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Улучшение должно быть заложено в структуру и характер организации, постоянное улучшение должно стать целью каждого в отдельности и организации в целом.
Принцип 7 - Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
Принцип 8 - Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.
СМК как система состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы и ресурсы.[1]
По определению ИСО, организация – это группа сотрудников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. Другими словами, под организацией понимается совокупность элементов организационно-штатной структуры, связанных с качеством, правила их взаимодействия, а так же персонал, отвечающий за качество.
Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов деятельности, преобразующие «входы» и «выходы». При этом «входами» процесса обычно являются «выходы» других процессов. Процессы в организации, как правили, планируются и осуществляются с целью добавления ценности (от «входа» к «выходу»).
Процедура – установленный способ осуществления деятельности или процесса. Таким образом, процедурой можно назвать процесс (или совокупность процессов); с другой стороны – это документ, формализующий правильный способ выполнения процесса.
Документ – информация (значимые данные), размещенная на соответствующем носителе. С документами системы качества должны быть связаны другие организационно-
К основным документам СМК относятся:
– приказы и положения по предприятию, относящиеся к СМК («О совершенствовании системы качества», «О представителе руководства», «О руководителе проекта», «О службе системы качества»);
– политика в области качества – основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные руководством;
– процедуры системы качества;
– руководство по качеству – документ, излагающий политику в области качества и описывающий систему качества;
– рабочие инструкции, связанные с качеством;
– контрольные инструкции, связанные с качеством.
Таким образом, СМК призвана обеспечивать качество продукции или услуг предприятия и «настраивать» это качество на ожидания потребителей (заказчиков). При этом ее главная задача – не контролировать каждую единицу продукции, а сделать так, чтобы не было ошибок в работе, которые могли бы привести к появлению брака (плохому качеству продукции или услуг).[14]
1.2. Инструменты улучшения системы менеджмента качества
Согласно стандарту ИСО 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельности организации в целом (следовательно, и ее СМК) является одним из 8 основных принципов менеджмента качества. При реализации этого принципа необходимо руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведенными в стандарте ИСО 9000:2000. Суть этих рекомендаций в том, что все системы (в процессы организации должны постоянно подвергаться измерениям, анализу улучшениям. Этим должны заниматься рабочие команды процессов, все члены коллектива под руководством владельцев и при общей координации руководства. Непрерывное совершенствование приводит к годовому улучшению веса всей организации на 10–20% [12].
Существуют следующие комплексные инструменты и методологии улучшения качества [16]:
- коллективная работа в командах;
- анализ видов и последствий режимов отказа (FMEA-методология);
- развертывание функции качества (QFD-методология);
- методология реинжиниринга;
- методология бенчмаркинга;
- методология «Шесть сигм»;
- методология (методы, подходы) Гэнити Тагути;
- методология самооценки;
- методология решения проблем.
В нижеприведенных параграфах рассмотрим подробнее каждую из приведенных методологий улучшения системы менеджмента качества.
1.2.1. Коллективная работа в командах
Деятельность в системе менеджмента качества, в том числе и деятельность по улучшению качества, основана на постоянном и устойчивом сотрудничестве между людьми, т.е. на эффективной коллективной работе в командах [10]. Работа в командах является двигателем (локомотивом) системы менеджмента качества. Существует большое количество вариантов и стилей коллективной работы персонала организаций в командах. Рассмотрим два крайних случая.[14]
1) Кружки качества (японский стиль работы в командах).
Кружок качества – это группа работников, например, члены одной бригады, выполняющих одну и ту же работу, которые собираются для обсуждения проблем качества: добровольно; регулярно, например раз в неделю; в обычное рабочее время; под руководством своего менеджера, например бригадира; для идентификации, анализа и решения проблем, относящихся к их работе; для выработки рекомендаций высшему руководству и менеджерам организации по вопросам улучшения качества.[19]
В результате работы кружков качества выдвигается большое количество рационализаторских предложений. Рационализаторским предложением является новое и полезное для конкретного предприятия, организации, учреждения или отрасли народного хозяйства страны техническое решение, предусматривающее изменение конструкции изделия, технологии производства, применяемой техники или материала.
Японский стиль работы в кружках качества иногда называют тактикой мелких шагов (улучшений) кайдзэн (kaizen) При мелких улучшениях (на уровне рационализаторских предложений) эффект отдельного шага достаточно мал, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений дает большие результаты в повышении качества.
Очевидно, что рассмотренный стиль работы в кружках качества позволяет осуществлять проекты только с целью непрерывного поэтапного и постепенного улучшения процессов, уже действующих в организации. Проекты прорыва, приводящие к радикальному пересмотру и изменению имеющихся процессов или к их замене новыми, могут быть осуществлены путем организации коллективной работы высококвалифицированных специалистов в так называемых межфункциональных командах по улучшению качества, рассмотренных ниже.[15]
2) Межфункциональные команды по улучшению качества (западноевропейский и американский стиль работы).
Межфункциональные команды по улучшению качества [8]:
а) создаются для решения конкретной проблемы (в Японии кружок качества формируется не для того, чтобы решать конкретные проблемы — они просто собираются и каждый раз решают, какая проблема сейчас самая важная; а западноевропейский стиль другой: если команду создали, команде определяют, какой проблемой необходимо заниматься);
б) формируются из специалистов разных отделов, обладающих знаниями в различных областях (инженер-технолог, инженер-конструктор, дизайнер, экономист, специалист по статистике и инструментам улучшения качества, программист, инженер-электроник, профессиональный менеджер и т. п.);
в) как правило, распускаются после решения проблемы (японский кружок качества работает на протяжении десятилетий, а рассматриваемые команды обычно работают до одного—трех лет в зависимости от сложности проблемы).
Западноевропейский и американский стиль работы в команде называют тактикой крупных шагов кайрё. Этот стиль позволяет достигать крупных улучшений качества на уровне изобретений (обладающих мировой новизной) или даже на уровне открытий (например, переход от электронных ламп к полупроводникам, а затем — к интегральным схемам).
Японские кружки качества и работа в команде (западноевропейский и американский стиль) представляют собой два крайних случая. В действительности возможно использование большого количества промежуточных вариантов.
1.2.2. Анализ форм и последствий отказов
Анализ форм и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis – FMEA-методология), известный также под названием «Анализ рисков», используется в качестве одной из превентивных мер для системного обнаружения причин, вероятных последствий. Метод FMEA - это систематизированная совокупность мероприятий, целью которых является обнаружение места возможного нахождения потенциальных отказов продукции и процесса, определение действий, которые могут устранить или уменьшить вероятность их возникновения, и документирование всех этих мероприятий
Технология проведения FMEA-анализа включает два основных этапа:
1) этап построения компонентной, структурной, функциональной, потоковой моделей объекта анализа и диаграммы Исикавы;
2) этап исследования моделей.
На этапе исследования моделей:
- анализируется процесс;
- проводится обратная мозговая атака;
- составляется список возможных последствий (S) каждого отказа;
- каждое последствие, в соответствии с его серьезностью, оценивается экспертами обычно по 10-балльной шкале (при этом 10 соответствует самым тяжким последствиям);
- вероятность возникновения последствия (O) оценивается по 10-балльной шкале;
- вероятность обнаружения отказа и его последствий (D) также оценивается по 10-балльной шкале;
- для каждого последствия вычисляется коэффициент приоритетности риска – R (Risk Priority Number – RPN);
- выбираются отказы, над которыми предстоит работать;
- принимаются меры для устранения или сокращения отказов с высоким показателем риска;
- рассчитывается новый показатель риска с учетом разработанных мероприятий.
Результаты анализа заносятся в специальную таблицу.
Результат применения метода – исключение или уменьшение вероятности возникновения потенциальных дефектов и (или) отказов в продукции и процессах ее изготовления на таких важнейших стадиях жизненного цикла продукции, как ее разработка и подготовка к производству.
Преимущества метода. FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) – систематизированная совокупность мероприятий, позволяющих:
выявить потенциальные дефекты и варианты отказов, которые могут возникнуть при применении продукции или функционировании процесса;
определить основные причины их появления и возможные последствия;
выработать действия по устранению этих причин или предотвращению возможных последствий. FMEA прекрасно вписывается в набор средств обеспечения качества продукции и создания конкурентных преимуществ, которыми должно обладать каждое предприятие;
помогает производителям предотвращать появление дефектов, повышать безопасность продукции и удовлетворенность потребителей;
достаточно просто осваивается специалистами.
Недостатки метода: применение FMEA, в отличие от ФСА, не направлено непосредственно на анализ экономических показателей. [14; 17]
Рекомендованный в ГОСТ Р 51814.2-2001 обобщенный алгоритм работы FМЕА- команды представлен в Приложении 1.
1.2.3. Развертывание функции качества
Развертывание функции качества (Quality Function Deployment – QFD) - это методология систематического и структурированного преобразования пожеланий потребителей в требования к качеству продукции, услуги и / или процесса.
Данный метод представляет собой технологию проектирования изделий и процессов, позволяющую преобразовывать пожелания потребителя в технические требования к изделиям и параметрам процессов их производств
QFD-методология представляет собой оригинальную японскую разработку, в соответствии с которой пожелания (установленные и предполагаемые потребности) потребителей с помощью матриц переводятся в подробно изложенные технические параметры (характеристики) продукции и цели ее проектирования (см. Приложение 2). Представленную структуру (состоящую из нескольких таблиц-матриц), используемую в рамках QFD-методологии, из-за ее формы называют «домом качества» (quality house).
Первый «дом качества» (см. Приложение 2) устанавливает связь между пожеланиями потребителей и техническими условиями, содержащими требования к характеристикам продукции. Для второго «дома качества» центром внимания является взаимосвязь [10,12,14] между характеристиками продукции и характеристиками компонентов (частей) этой продукции.
Третий «дом качества» устанавливает связь между требованиями к компонентам продукции и требованиями к характеристикам процесса. В результате устанавливаются индикаторы (критерии) выполнения важнейших (критических) процессов.
Наконец, с применением четвертого «дома качества» характеристики процесса преобразуются в характеристики оборудования и способы контроля технологических операций производства, которые следует применить для выпуска качественной продукции по приемлемой цене, что должно обеспечить высокий уровень удовлетворенности потребителей.
В результате применения QFD-методологии, помимо прочего, полученные требования к оборудованию и к технологическим операциям производства включаются в качестве неотъемлемых частей в стандартные рабочие инструкции для каждого шага производственного процесса.
Применение метода QFD позволяет учитывать требования потребителя на всех стадиях производства готовой продукции, для всех элементов системы качества организации и, таким образом, повысить степень удовлетворенности потребителя, снизить затраты на процессы проектирования и подготовки изделий к производству.
1.2.4. Методология реинжиниринга
Реинжиниринг – это методология совершенствования путем фундаментального переосмысления, радикальной модификации или даже коренного перепроектирования процессов, нацеленная на достижение существенного улучшения критических показателей исполнения деятельности в организации, в частности [9]: увеличение добавленной ценности; улучшение показателей качества процессов и / или продукции; снижение затрат и рост прибыли; сокращение времени производственного цикла; и, как результат, повышение конкурентоспособности не только продукции, но и организации в целом.
Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:
1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;
3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;
4. Внедрение проекта нового бизнеса.
Как же на практике осуществить реинжиниринг? Начать необходимо с выбора наиболее подходящей методологии описания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее простыми (но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе реинжиниринга) являются:
1. Блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников (обозначающих действия), ромбиков (обозначающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом;
2. Словесное описание бизнес-процесса, отвечающая на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе.
К сожалению, кроме несомненных достоинств – простоты и очевидности – эта методология является недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются следующие: методология структурного анализа и проектирования (SASD), методология SADT, методология IDEF и др.[16,17]
1.2.5. Методология бенчмаркинга и самооценки
Бенчмаркинг - особая управленческая процедура, которая состоит в том, что в практику работы организации внедряются технологии, стандарты и методы работы лучших организаций — аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций (предприятий), которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализация передовых методов в собственных условиях.
Бенчмаркинг способствует открытости и повышению эффективности бизнеса: предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об ее отставании; выясняет уровень организации по сравнению с лучшими в мире; ведет к быстрому внедрению новых подходов при меньшем риске; сокращает затраты на процесс улучшения.
Самооценка представляет собой всесторонний и систематический анализ деятельности организации и ее результатов по сравнению с выбранным эталоном. Самооценка может дать общее представление о деятельности организации и степени зрелости ее системы менеджмента. Она также способна помочь в выявлении областей, требующих совершенствования и (или) инновационного подхода, и в установлении очередности осуществления последующих действий.
Организации следует использовать самооценку для выявления возможностей для совершенствования и инноваций, установления приоритетов и разработки планов действий с целью достижения устойчивого успеха. Результаты самооценки показывают сильные и слабые стороны, уровень зрелости организации и, в случае повторного проведения, достижения организации за определенный период времени. Результаты самооценки организации могут представлять собой ценную информацию для анализов со стороны руководства. Помимо этого самооценка может стать средством обучения, способным дать более правильное представление об организации и стимулировать вовлечение заинтересованных сторон.[12]
1.2.6. Методология «Шесть сигм»
Шесть сигма (six sigma) — высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов, применяемая с целью минимизировать вероятность возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой σ. Плановый показатель качества при использовании этой методики — не более 3,4 отклонения (дефекта) на миллион операций.
При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control — выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать):
Определение целей проекта и запросов потребителей;
Измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;
Анализ и определение коренных причин дефектов;
Улучшение процесса, сокращая дефекты;
Контроль дальнейшего протекания процесса.
Таким образом, в первой главе были раскрыты сущность и содержание системы менеджмента качества, рассмотрены основные принципы менеджмента качества, а также подробно описаны инструменты улучшения системы менеджмента качества.[12]
2. Анализ системы менеджмента качества ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»
2.1. Краткая характеристика предприятия
Открытое акционерное общество «Нижнекамский хлебокомбинат» — крупное, стабильно работающее предприятие пищевой промышленности города Нижнекамска (Республика Татарстан). Предприятие образовано в 1961 году.
На сегодняшний день хлебокомбинат ежесуточно вырабатывает около 40 тонн хлебобулочных, сухаробараночных изделий и порядка 1,4 тонны кондитерской продукции. Спектр выпускаемой продукции постоянно обновляется с учетом покупательского спроса и насчитывает свыше 250 наименований изделий.
Ежегодно технологами предприятия разрабатываются новые рецептуры хлеба. Хлебобулочные изделия выпускаются из лучшего натурального сырья, а технология производства предусматривает многие технологические тонкости. Так, например, для улучшения вкусовых качеств, товарного вида продукции и замедления ее черствения, тесто замешивается на жидких опарах с применением жидких дрожжей, молочной сыворотки, молочнокислой закваски. Примечательно, что вода, прежде чем поступает в цеха, предварительно проходит трехступенчатую очистку.
Хлебобулочный цех оснащен современным оборудованием ведущих европейских и отечественных фирм и является крупнейшим подразделением «Нижнекамского хлебокомбината». С 2003 года производство батонов полностью автоматизировано. На различных этапах производства хлебобулочных изделий используются такие марки оборудования, как: тестомесильная машина «Diosna» (Германия), тестоформующее оборудование «Gоstol-Gopan» (Словения), тестоделитель «Прогресс» (г. Самара) и др.
Большим разнообразием ассортимента отличается продукция кондитерского цеха: торты, пирожные, профитроли, мармелад, зефир и т. д. В арсенале специалистов предприятия — все технологические приемы и виды сырья, известные на сегодняшний день в кондитерском мире.